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Posts Tagged ‘salud psicosocial’

EMPLOYER BRANDING. ¿QUIÉN QUERRÁ VENIR A MI EMPRESA?

clint-eastwood_1Mucho se viene hablando de empleabilidad, adaptabilidad y flexibilidad laboral como contrapunto a la estabilidad en el empleo, ya que dicha estabilidad hace tiempo que desapareció y parece ser que nunca más volverá  a ser como antes.

En el momento actual, con una tasa de desempleo rondando el 26% de la población activa, sólo algunas empresas (pocas) se preocupan, o mejor dicho “se ocupan”, de hacer las cosas bien, de invertir aunque sea un poquito en desarrollo organizacional y mejora directiva.

Cada vez cobra más importancia la gestión de intangibles, especialmente en empresas cuyo core business es el conocimiento, la innovación y la creatividad de sus colaboradores.

En estas empresas es esencial la calidad directiva así como la incorporación de prácticas saludables de manera sistemática y proactiva.

Por ejemplo, animar o facilitar a los empleados el equilibrio trabajo-vida privada es vital para la productividad (hoy sabemos que el conflicto emocional trabajo-familia impacta en ambos ambientes), de manera que incluir estrategias de recovery para equilibrar el esfuerzo es tan importante como promover el abordaje de nuevos retos cada vez mayores.

Sin embargo, estas mismas empresas que no invierten tiempo ni dinero en salud psicosocial y calidad directiva, se quejan a menudo de que los empleados no dan el máximo de su capacidad, o que no se implican lo suficiente, o que hacen las tareas con la calidad mínima para salir adelante, pero no más. Curiosa paradoja, ¿no crees?

Es como si un padre se queja de que sus hijos no colaboran, no se implican en casa o no le cuentan sus cosas; cuando resulta que él ha estado muchos años sin escucharles ni prestarles atención.

Desarrollar el employer branding no sólo sirve para atraer y fidelizar a nuevos y mejores profesionales, sino para crear un contexto, entorno, o clima laboral dónde las personas quieran dar lo mejor de sí sin reticencias ni recelos, porque se sienten satisfechos, confiados en la equidad, apoyo y reciprocidad de sus directivos y compañeros.

atraer clientesY cuidado, no sólo vamos a atraer a colaboradores o clientes internos, sino también al cliente externo o tradicional. Estos querrán trabajar más con nosotros porque el impacto  de las prácticas saludables internas se traslada como un fiel reflejo a las personas que reciben nuestros servicios, y eso, marca la diferencia.

En alguna ocasión, tristemente, he oído decir a algún empresario: “no me hace falta invertir en mejorar el clima ni en gestión de personas porque si se me va alguien pego una patada y me salen mil más que quieren trabajar conmigo”. La vida da muchas vueltas y no se puede ir por ahí diciendo estas sandeces.

A ver si nos queda claro y nos lo aprendemos para siempre: las personas podemos aguantar largos periodos en un trabajo donde se nos pague el mínimo minimorum, pero no aguantamos mucho, sin “desconectar emocionalmente”, en un clima laboral de desconfianza, de exigencias continuas sin reciprocidad, o sometidos a jornadas interminables constantemente.

En un contexto así es imposible extraer lo mejor de las personas, su talento. Y no digo que no haya que exigir el máximo, sino que precisamente porque necesitamos el máximo y lo mejor de nuestros colaboradores, tenemos que generar el entorno adecuado para que ello ocurra. Porque no basta con decir “hágase la luz”.

Así que, no olvidemos que la situación laboral actual pasará aunque sea poco a poco, de manera que, y esto es un “aviso para navegantes”, hay que tener mucho cuidado de no caer en el “síndrome de la rana hervida”. Para evitarlo, es altamente recomendable que las PyMES vayan invirtiendo, ya, en la mejora de su imagen de marca como empleadores (employer branding).

Si no cuidamos la salud psicosocial en nuestra organización tenemos un alto riesgo latente de fuga del talento, es decir, de que se nos vayan los mejores profesionales a la competencia en cuanto empiecen a surgir oportunidades, que surgirán más pronto que tarde. O peor, que “desconecten emocionalmente” y se queden.

Cuando llegue la tan deseada y auténtica flexibilidad laboral y necesitemos profesionales muy cualificados, ¿quién querrá trabajar en nuestra empresa?

Porque, amigo empresario, hoy se sabe todo a través de las redes sociales, y un potencial colaborador se puede enterar vía Twitter o Linkedin, preguntando a tus colaboradores, ex-colaboradores, clientes y ex-clientes qué tipo de liderazgo ejerces, cuál es la cultura de tu empresa, el clima de tus equipos, tus prácticas saludables, tu atención al cliente, etc., antes de decidir incorporase a tu proyecto.

cara_de_poker_clint_eastwoodAsí que, ¿empezamos a trabajar ya nuestro employer branding? ¿O preferimos poner “cara de póquer”, echarle la culpa a los demás cuando no quieran venir (o se nos vayan) los mejores profesionales  y clientes, convirtiéndonos así en un “destroyer branding”?

Hasta pronto!

Fuente imágenes: intereconomia.comç; borjaperianez.com; elartedelaestrategia.blogspot.com

 

PYME SALUDABLE Vs CORTO PLAZO. ¿UNA EXCUSA?

PyME y Corto plazoRecientemente he tenido la oportunidad de conversar con un gran profesional de la dirección de personas en el ámbito laboral sobre por qué a directivos y gerentes les cuesta tanto invertir en prácticas psicosociales saludables en su empresa, a pesar de no ser una inversión altruista sino dirigida a la mejora de resultados.

Me decía que una de las razones es que, en general, consideran estas prácticas como “algo secundario” o “un añadido” al día a día de su labor.

Hacía un símil con la inversión en tecnología: las empresas invierten en software de gestión para cubrir la mínima labor administrativa, pero no invierten en “exprimir” los datos con herramientas de Business Intelligence, por ejemplo.

En materia de personas diríamos que hacen los mismo: hacen una mínima selección, gestionan el contrato, la nómina, la prevención de riesgos obligatoria (y a veces ni eso), las bajas, algo de formación técnica y poco más.

Pero invertir en prácticas saludables de manera proactiva y sistemática como parte de una estrategia de personas (conciliación trabajo-familia, horario flexible, competencias emocionales, combatir estrés de rol, gestión activa del clima, etc.,), se considera algo secundario y sin impacto en la cuenta de resultados.

¿Por qué? Comentaba con este experto que, en general, no hay una madurez directiva en la PyMES sobre el fuerte impacto positivo en la cuenta de resultados que representa invertir en herramientas y recursos adicionales a lo mínimo minimorum en materia de personas (y en tecnología). Por supuesto, desde el rigor y la profesionalidad de un experto.

Quizá no hay la suficiente formación por parte de los directivos, o si la hay no ha calado o interiorizado lo suficiente en las creencias de los mismos y por eso no se transfiere al día a día.

Yo también apuntaba el tema del cortoplacismo (agravado por la crisis), que empuja a centrarse en “las 4 ‘ar'” (firmar, ejecutar, facturar y cobrar) porque no se dispone de suficiente cash flow.

cambio dirección personasPero caímos en la cuenta de que ésto es en la mayoría de casos una excusa para no aceptar que se tienen creencias y prejuicios que no permiten aplicar un cambio (en muchas ocasiones, un giro copernicano) a las políticas de dirección de personas (si es que las hay).

¿Por qué? Porque la inversión se podría suplir en muchos casos con las bonificaciones para la formación que toda empresa puede usar y que a menudo echa por el desagüe, suponiendo unos cuantos miles de euros dependiendo del número de empleados que tenga.

Otro síntoma de que el cortoplacismo es una excusa, es que algunas de las prácticas psicosociales saludables tienen coste cero o muy bajo (p.ej., flexibilidad de horario, autonomía, liderazgo emocional, claridad de rol, afrontamiento del estrés, participación en la toma de decisiones, feedback asertivo, etc.).

No invertir en mejora psicosocial tendría algún sentido (y ni aun así) si se trata de una PyME de producto o servicio que sólo necesita una trabajo “mecánico” o repetitivo para su buen funcionamiento sin apenas contacto con clientes (y no sé si esto existe).

Si nos vamos a trabajos de alta cualificación como consultoras de negocio o tecnológicas, donde los proyectos siempre necesitan la expresión del máximo potencial del profesional, de su creatividad, de su talento, de su tiempo, etc., las prácticas saludables en materia psicosocial no es que sean importantes, son claves, esenciales y nucleares.

Aquí las competencias técnicas son requisito necesario pero no suficiente. Necesitamos que los profesionales den lo mejor de sí mismos a la empresa (por encima del contrato formal), y para ello la empresa también tiene que dar a sus colaboradores por encima del contrato formal (pagar la nómina no cuenta, es algo higiénico).

Si esto no sucede, estamos creando una asimetría peligrosa desde el punto de vista psicosocial.

Estres laboralLa consecuencia más probable de esta asimetría es que las personas que trabajan en la empresa tengan la percepción de que dan más de lo que reciben, y queden sometidos a estrés disfuncional por desajuste entre demandas y recursos personales y/o laborales.

Esto provocará que los equipos terminen bajando el nivel de compromiso y no puedan concentrar fuertemente su atención (recordemos que el estado afectivo atrapa la atención) en las distintas tareas y solución de problemas, empezando a tardar más en su ejecución y cometiendo errores o fallos “tontos” que suponen pérdida de tiempo y dinero a la empresa.

Por supuesto estamos hablando de personas con capacidad, implicadas y solventes aptitudinal y actitudinalmente, pero que por falta de un contexto o clima psicosocial adecuado, terminan “heridas” emocionalmente, aunque expresen argumentos aparentemente racionales sobre los errores que cometen (recordemos que las emociones están “mal vistas” y tratamos de racionalizar nuestras respuestas).

Finalmente, estos errores suelen  impactar en el producto o servicio al cliente, que tras una mala experiencia opta por no volver a comprar o por “atornillarnos”, más si cabe, en la próxima transacción.

¿Y tú, inviertes en salud psicosocial o también pones la excusa del corto plazo?

Te animo a que reflexiones y plantees una mejora psicosocial en tu empresa. Tus empleados y tu cuenta de resultados te lo agradecerán.

Hasta pronto!

Fuente imágenes: rincondedavis.blogspot.com;comunidad.hosteltur.com; tabascohoy.com

 

 

 

 

EL “BUENOS DÍAS” DEL DIRECTIVO, A LA CUENTA DE RESULTADOS

saludo_CEOPilar Gómez-Acebo, extraordinaria experta en alta dirección y consejos de administración, afirma categóricamente: “el buenos días del directivo va directamente a la cuenta de resultados de la organización”. No puedo estar más de acuerdo con ella.

Estamos hablando del “cómo” hacemos las cosas en nuestra organización en ampliación del “qué” hacemos. Hablamos de la “forma” como complemento al “fondo”.

Ya no basta con establecer una estrategia racional y ponerse a trabajar de manera fría, lógica y cerebral, sobre todo en negocios con un componente altamente intelectual (servicios de tecnología, consultoría, y en general servicios con alta cualificación).

Necesitamos imperiosamente generar y mantener climas emocionales productivos en la empresa y gestionarlos inteligentemente para potenciar la eficacia del binomio razón-emoción.

Gestionar las emociones y los sentimientos en la empresa no es algo tonto o baladí. Es algo muy serio, muy duro de gestionar, aunque esencial hoy para el éxito de cualquier proyecto.

¿Por qué? Porque las personas somos mucho más emocionales que racionales (a no ser que exista alguna patología subyacente), aunque esto suponga un “mazazo” a las creencias de algunos directivos y mandos intermedios más tradicionales.

Es decir, el componente emocional impacta directamente y en mayor peso que lo racional en la cuenta de resultados de la empresa (en forma de calidad o mediocridad de producto, trato y atención al cliente, bajas, absentismo, rotación, conductas extra-rol, presentismo, conductas de ciudadanía organizacional y contraproductivas, entre otras).

Hay quien me dirá “mis clientes me exigen un precio muy ajustado, así que lo primero es el dinero y debo ceñir mis recursos a ello”.

Efectivamente, si no termino vendiendo no hay empresa que gestionar, pero antes y después de la venta, si no cuido exquisitamente el “cómo”, la “forma”, el “clima emocional” tanto de mis colaboradores y equipos como de mis clientes externos, estaré perjudicando seriamente mi cuenta de resultados a corto, medio y largo plazo.

buenas manerasY aquí volvemos al “buenos días” del directivo.  El “cómo”, estimado(a) directivo(a), cuesta poco (es gratis) y vale su peso en oro macizo.

 

Y antes de seguir, aclarar 3 cosas que me parecen básicas:

  • Hablar de emociones no es sentimentalismo, es hablar y trabajar desde la pluralidad para contar con las necesidades de los demás en el logro de objetivos.
  • Lo emocional no es sensiblería, es dirigir y liderar con auctoritas non potestas.
  • Si tratamos a nuestros equipos y clientes como un coste, no podemos esperar que se comporten como si fueran una inversión (sería pueril por nuestra parte).

¿Y cómo sabemos cuándo nuestros directivos y mandos intermedios necesitan plantearse seriamente el desarrollo de sus habilidades emocionales?

A ver, como intervención primaria siempre es eficaz iniciar y mantener un proceso de desarrollo de competencias emocionales en el trabajo, pero sí que hay algunos síntomas que indican la necesidad imperiosa de ello:

  • Falta de alegría y buen humor en los equipos de trabajo (empezamos a sentir un ambiente “apagado”, “frío” o anormalmente “maquillado” en nuestros departamentos).
  • Escasez o ausencia de conductas extra-rol (los colaboradores se limitan a “cumplir de manera justita” con su trabajo, ni un ápice más).
  • Los esfuerzos puntuales son recibidos a menudo con “malas caras” y “comentarios de pasillo” (el orgullo de pertenencia o la identificación con el proyecto ha caído).
  • Tenemos un aumento de horas de trabajo semanal pero la productividad no aumenta en la misma proporción (nos cuesta más hacer lo mismo).
  • Exceso de demandas emocionales y falta de recursos para hacerles frente (en empresas de servicios es muy frecuente).

Aunque lo correcto es hacer una evaluación psicosocial para poder hacer un diagnóstico de la situación y recomendar la intervención más adecuada.

Quizá necesitemos mejorar el liderazgo, pero también es posible que enriqueciendo el puesto de trabajo consigamos mejoras, aumentando la autonomía del trabajador o disminuyéndola si es excesiva o inadecuada, o reduciendo la ambigüedad de rol, o eliminando algún conflicto de rol, etc. Todo dependerá del resultado arrojado por el informe de evaluación.

Reducir o eliminar los síntomas anteriormente señalados son algunos objetivos o mejoras que buscamos al intervenir mediante workshops de inteligencia emocional aplicada al trabajo.

Mi propuesta

Es decir, en un taller de inteligencia emocional  aprendemos las bases y obtenemos los recursos para desarrollar la habilidad de percibir, usar, comprender y manejar el sistema de información emocional individual y colectivo, manejar adecuadamente la empatía, la asertividad y el cuidado exquisito de la comunicación no verbal de directivos, supervisores y profesionales de atención al cliente.

Al menos este es el enfoque que yo aplico en los talleres y conferencias en los que intervengo.

Hasta pronto!

Fuente imágenes: cultura.elpais.com; etiquetaysociedad.blogspot.com

APAGÓN EMOCIONAL DE EQUIPOS: ¿CÓMO EVITARLO? (parte II)

17 septiembre 2013 1 comentario

La semana pasada decíamos que el apagón emocional se produce por la rotura del compromiso psicológico (principalmente emocional) con la empresa (pudiendo continuar el compromiso con la tarea, aunque probablemente con un rendimiento muy inferior).brasas emocionales

¿Cómo se consigue ese punto de temperatura que da lugar a las brasas emocionales?

En primer lugar es imprescindible aplicar de manera sistemática, planificada y proactiva un liderazgo positivo y emocionalmente inteligente que tenga en cuenta en todo momento que somos seres más emocionales que racionales, puesto que lo que hacemos continuamente es racionalizar nuestros sentimientos, primando una “emocionalidad poco saludable” sobre una “aparente racionalidad”.

Esto quiere decir que aunque la emocionalidad se obvie a corto plazo, si es poco o nada saludable, volverá a insistir hasta que se gestione o termine provocando un daño en la persona, el equipo y la organización (agotamiento, cinismo, despersonalización, absentismo, presentismo, enfermedades psicosomáticas, etc.).

Esta premisa se debe aplicar desde la selección de personal (evaluando las competencias emocionales), la incorporación de nuevos colaboradores (programas de acogida prácticos) e incluso cuando se produce la salida voluntaria del colaborador -es crucial que sepamos la auténtica razón por la cual un colaborador abandona el equipo- (lo cual facilitará mejoras, dará prestigio a la empresa y cada vez que necesitemos reclutar talento tendremos muchos más candidatos interesados).mensaje-eficaz-recursos

Algunos comportamientos y características imprescindibles del directivo eficaz para generar las brasas emocionales en su equipo, son:

  1. Mostrar coherencia entre lo que dice y hace, no generando falsas expectativas en el equipo (lo contrario “cruje” literalmente el sistema emocional de las personas)
  2. Comunicar con claridad y transparencia (si no sabemos lo que va a durar la tempestad, tenemos que pedir un sobreesfuerzo asumiendo que no conocemos la fecha de fin)
  3. Tener presente la ley de intercambio social (no podemos exigir esfuerzo sin ofrecer algo a cambio. Lo contrario es un jarro de agua fría para las brasas)
  4. Valorar a las personas con dichos (reconocimiento social) y hechos (salario justo, beneficios sociales, periodos de descanso o pagos en especie son solo algunos ejemplos)
  5. Tener objetivos claros, explicarlos al equipo y dejar que participen y opinen, aceptando y corrigiendo algún aspecto que pueda ser beneficioso para todos
  6. Evitar el “puenteo” de cualquier mando intermedio o supervisor aludiendo a la urgencia o la criticidad (primero se habla con el responsable implicado)
  7. Humildad para reconocer los propios errores y prejuicios (que todos tenemos), aceptarlos y corregir para seguir aprendiendo y desarrollándose

Y algunos recursos y prácticas que deberían formar parte de la estrategia corporativa, son:

  1. Promoción de la salud psicosocial (programas para incentivar la alimentación sana, el ejercicio físico regular, reducción del estrés, etc.)
  2. Desarrollo de habilidades (formación en inteligencia emocional, detección y uso de fortalezas personales, etc.)
  3. Autonomía (si hay sobrecarga de tareas es fundamental que el empleado tenga un alto grado de decisión en cuanto al orden en que realiza las tareas, su comienzo y su final, así como poder resolutivo ante imprevistos)
  4. Conciliación vida familiar y personal (flexibilidad de horarios de entrada y salida, posibilidad de teletrabajo, prioridad elección días libres y/o vacaciones, etc.)
  5. Equidad (compensación digna y justa por el trabajo realizado sin discriminación de género)

Primero sentimos, después pensamos

Por supuesto no es sencillo llevar todo esto a la práctica (algunos me tildarán de idealista) y aunque algunos recursos pueden tener un coste importante (pero no mayor que su retorno), siempre se pueden ir incorporando progresivamente (planificación en mano), no olvidando que hay también prácticas con un coste muy bajo y un valor muy alto.

En cualquier caso, si obviamos estos puntos el apagón emocional está servido y cualquier petición o exigencia de sobreesfuerzo será percibida como “otra tomadura de pelo”. Por supuesto siempre hay excepciones, aunque la mayor parte de la plantilla tendrá sus niveles de motivación, compromiso y actitud, bajo mínimos.

También es posible que se produzca lo que algunos llaman “sovietización del trabajo” (los empleados hacen lo mínimo para que no les echen y la empresa les paga lo mínimo para que no se vayan), pero esto sería caer en una grave mediocridad predictora de desastre financiero.

Cuestion_de_confianza

Lo mejor es llamar a las cosas por su nombre. Por ejemplo, el directivo reúne al equipo y dice: “mirad, por el momento no podemos ampliar la plantilla para que podáis trabajar solo las 8 horas del contrato (físico y psicológico) que tenemos firmado, y dada la urgencia no es eficaz contratar a profesionales externos que nos apoyen puntualmente, así que vais a tener que (Nota.- no digamos “vamos” si nosotros no nos vamos a quedar) trabajar alrededor de 10 ó 12 horas diarias sin fecha de fin. A cambio, vamos a pagar las horas extras a tanto, o vamos a compensar con una tarde libre a la semana, o con remuneración en especie, o con beneficios sociales (o lo que sea que a las personas les pueda convenir). Si hay alguien que no esté dispuesto a trabajar de esta forma, no podemos evitar que quiera irse a trabajar a la competencia, así que lo entenderemos”.

La confianza se gana, no se exige ni se compra

Desde el punto de vista psicológico, esto genera mucha más confianza (sobre todo vertical) por la claridad del mensaje (si los hechos son coherentes con él), que si “vendemos esfuerzos puntuales” sin dar nada a cambio más que la esperanza de que pronto pasará y se volverá a la jornada normal.

Y, por supuesto, es mucho peor decir “a cambio te doy trabajo que ya es mucho para como están los tiempos” porque esto suena a limosna, y el sistema emocional de una persona con talento, que sabe que sabe (valga la redundancia), puede provocar automáticamente que se ponga a buscar trabajo en la competencia.

No aplicar ninguno de los cambios que aquí se esbozan ¿es rentable para la empresa? No, pero seguramente nadie se parará a calcular las pérdidas de no usar la inteligencia emocional aplicada, por lo que la rueda, aunque hecha un ocho, seguirá girando.

Hasta que alguien del departamento de personas (o financiero) obtenga un informe de rentabilidad media por departamento y empleado (que igual no lo hace), o alguien del departamento de producción analice por qué cuesta cada vez más horas realizar los proyectos (cayendo en la cuenta de que se han dedicado muchas horas a solucionar errores cometidos, probablemente por la fatiga mental y física, al ver “fallos tontos” o “de cajón”,  o porque se está cayendo en el fenómeno de “cuerpos presentes y mentes ausentes” -presentismo-), no se empezará a plantear la incorporación de prácticas saludables que incidan en la rentabilidad.

Aunque esto último, probablemente, tampoco ocurrirá porque se achacará el exceso de horas a que el cliente cambia los alcances del proyecto constantemente, o como mucho, a una mala gestión de las expectativas del cliente por parte de los jefes de proyecto o del comercial que lo vendió (que también ocurre, por supuesto).

¿Queremos hacer algo para evitar el apagón emocional del equipo?

 

Fuente imágenes: subrayado.com.uy; leliazapata.com
                 promessanews.blogspot.com

PESADILLA EN LA PYME: CASO PRÁCTICO

Pesadilla en la pymeHace unos días pudimos ver en televisión un capítulo de “Pesadilla en la cocina”, del gran chef Alberto Chicote. A pesar de ser una especie de “reality show” laboral, no deja de parecerme interesante que en muchas ocasiones los problemas vienen originados por falta de habilidades técnicas o conocimientos  (o sentido común a veces), pero siempre siempre, llevan aparejados causas de tipo psico-socio-emocional (mala comunicación, falta de competencias emocionales, carencia de empatía, baja percepción de justicia y equidad, desconfianza, etc.).

Como un ejemplo vale más que mil palabras, paso a describir y comentar este caso práctico.

El propietario y director del restaurante (Abraham), al que Alberto Chicote va a ayudar (“El bodegón”, en Guadalajara), me recordó que su perfil es más habitual de lo que nos gustaría verlo en las pymes españolas (quizá un poco exagerado). Se trata de un estilo de dirección de personas totalmente improductivo y altamente tóxico para la salud de los equipos y para la salud de los resultados, que confunde como bien le dijo el chef Chicote, “liderazgo” con “tiranía”.

En mi opinión, el verdadero problema de Abraham no está en su comportamiento directivo estéril y altamente tóxico, sino en mantenerlo al no percibir conscientemente la inutilidad de insistir y persistir día tras día del mismo modo. Porque es de sentido común que si quieres conseguir algo diferente tienes que hacer algo diferente.

En favor de Abraham tengo que decir que es muy habitual que desde dentro de la propia organización, es decir, estando embebido en tu propia situación, resulte verdaderamente complicado “elevarse unos metros” para ser consciente de qué está ocurriendo en realidad. Como solemos decir, los árboles no nos dejan ver el bosque. Por eso resulta tremendamente eficaz en muchas ocasiones, contratar a un consultor o asesor externo que facilite el “desbloqueo” de la organización, y dé un poco de luz al directivo o directivos.

Vemos claramente el impacto que tiene el comportamiento habitual del supervisor, jefe o directivo, en las personas que componen su equipo y cómo se traduce éste en sentimientos colectivos variopintos relacionados con la (in)eficacia y la (in)eficiencia laboral (motivación, compromiso, proactividad, confianza, satisfacción, optimismo, desidia, agotamiento, cinismo, despersonalización, ineficacia, intención de abandono) y con los resultados económicos (ampliación o estrechamiento del margen de beneficios).

El bodegon guadalajara

En el caso de Abraham, un dato muy significativo de su obsesión por el control y falta de confianza, es que ha instalado 9 cámaras de seguridad para vigilar a los empleados desde su despacho o desde su casa (y les llama si ve algo que no le gusta). No se da cuenta que esa brutal desconfianza se contagia y transmite a los empleados (que a su vez desconfían de él), estando más atentos a esa incómoda vigilancia (percibida como “amenazante”) que pendientes de realizar un trabajo excelente.

Cuando el director habla de los problemas que tienen, dice: “hemos perdido el norte”, achacando principalmente la responsabilidad a su equipo. Muy sabiamente el chef Chicote le responde : “¿hemos perdido el norte o has perdido el norte, por qué si dices que tú eres el puto amo?”. Abraham no reconoce sus carencias e insiste en que su estrategia es buena: “Tensión y mando. No tanto compañerismo y buen rollito. Así no sale el trabajo”, pero no es consciente  de que precisamente ese estilo es un brutal generador de caos y miedo en su equipo.

Abraham, confunde el compañerismo y el “buen rollo” con “diversión ácrata y caótica”, ignorando que son totalmente complementarios, incluso potenciadores, de resultados excelentes y exigentes.

Este estilo de liderazgo es una reminiscencia del siglo XX y síntoma de falta de cultura en liderazgo positivo. Este no es el camino correcto, pero si aun así hay algún directivo que tiene un equipo de personas inepto (cosa rara, aunque cada uno termina rodeándose de las personas que se merece), mejor que lo vaya reemplazando por otro equipo de personas responsables, porque por mucha “tensión y mando” que imprima al equipo lo más probable que consiga sea perder clientes.

Paradójicamente, este tipo de liderazgo genera descontrol, desorden y rechazo, facilitando el error y la ineficiencia , y a largo plazo, despersonalización, cinismo, falta de compromiso e intención de abandono.

SurveyFeedbackCuando el chef Chicote hace una especie de survey feedback (reúne a todo el equipo para hacer explícita la situación y pide opiniones sobre lo que está pasando allí), podemos escuchar respuestas verbales y no verbales, como estas:

  • “Hay falta de comunicación y respeto”
  • “No hay feeling” (dándose la vuelta la empleada, y rompiendo a llorar)
  • “No aportamos ideas porque tenemos miedo”
  • “Cuando hemos trabajado en “armonía” el trabajo ha salido “clavao””
  • “Cuando el director entra en la cocina se desorganiza todo el trabajo”

El director se sorprende de todo lo que está escuchando, dice que no lo sabía. Muy acertadamente el chef Chicote le explica:

  • “Si un empleado no dice lo que piensa por temor, eso no te conviene”
  • “Deberías saber que sin tu equipo “estás muerto””
  • “No escuchas porque piensas que lo sabes todo y nadie te puede enseñar nada”
  • “No te sigue nadie porque no eres un líder, eres un tirano”

Lo que no es acertado por parte del chef Chicote, es decirle todo esto al director delante de su equipo. Esto se dice en privado (p. ej., cuando se lo lleva a las afueras de la ciudad). Fijémonos en este punto en el que están los dos solos. ¿Qué le dice el chef Chicote al director para que su reflexión tenga mayor calado? Le toca el corazón, las emociones. Abraham dice: “es verdad, es que siempre estoy amargado y en realidad no tengo verdaderos motivos para ello”.

Otro aspecto interesante a tener en cuenta que indica el chef Chicote es: “Hay que dirigir exprimiendo a los profesionales que tienes. pero en el buen sentido. Sácales jugo, que lo están deseando”, refiriéndose al talento y know-how que cada componente del equipo tiene y le gustaría aportar. Porque aportar nuestro talento y experiencia nos produce bienestar y satisfacción, pero debemos percibir reconocimiento, apoyo, justicia y equidad.

Tenemos una especie de “detector de tramposos” y si percibimos que nos están “exprimiendo” sin equidad, sin equilibrar la balanza del “toma y daca”, nos cerramos y tarde o temprano dejamos de dar lo mejor de nosotros mismos.

A partir de aquí, una vez hecha la “reforma” física y psicológica de la empresa, se percibe un giro positivo, pero dependerá de que se instale este nuevo comportamiento como definitivo en el día a día, para que sus resultados sean visibles. Algo que ya no podremos comprobar en este caso.

Aunque quizás sería buena idea dar seguimiento a estas empresas, ¿verdad, chef Chicote? (al menos a mí me gustaría hacerlo) :).

Hasta pronto!

Fuente imágenes: eleconomista.es; elhexagono.wordpress.com ;ibvpn.com

CONDUCTAS EXTRA-ROL EN EMPLEADOS “SILENCIOSOS”

En las numerosas empresas con las que he trabajado, a lo largo de mis más de 25 años de experiencia laboral, siempre me he encontrado una serie de personas empleadas en esas organizaciones que, estando altamente comprometidas con su trabajo y demostrando una profesionalidad y una ética intachable, no hacían “ruido”.

hombre-orquestaEs decir, hacían su trabajo de manera profesional y, en numerosas ocasiones sacrificaban incluso horas de su ocio, familia o vacaciones (interrumpían sus vacaciones para ayudar a solucionar algún problema en la empresa), pero no lo proclamaban a los cuatro vientos. Solo los compañeros más cercanos eran verdaderamente conscientes del valor de estas acciones en favor de la empresa (lo que llamamos en psicología conductas de ciudadanía organizacional o conductas extra-rol).

Esto, que es grandioso por un lado, puede revertir en detrimento de la salud psicosocial de este “trabajador ejemplar” silencioso (y a la larga, en la salud financiera de la empresa). ¿Cómo? Muy fácil.

Si los supervisores de estas personas que “se dejan la piel” sin hacer ruido ni alarde, no detectan estos comportamientos y cometen injusticias varias o desajustes en la equidad a lo largo del tiempo (como reconocer el trabajo de otras personas más “aparentes aunque huecas”, incrementos salariales a quien no ha participado tan comprometidamente, etc.) irá medrando la salud mental y emocional de estos empleados, y por lo tanto, destruyendo su motivación.

¿Por qué? Porque aunque no piden ni quieren (explícitamente) el reconocimiento a su labor, necesitan emocionalmente (como todo ser humano) ser reconocidos, apoyados, compensados y recompensados en el largo plazo, especialmente por su supervisor.

Si durante un largo tiempo, el supervisor o supervisora sufre esta miopía de reconocimiento, pueden ocurrir dos cosas:

  • Que esta persona tan comprometida se venga abajo y empiece a sufrir los síntomas del síndrome de burnout (agotamiento emocional, despersonalización y cinismo, creencias de ineficacia).
  • Que antes de venirse abajo se marche a la competencia en un intento de búsqueda de ese reconocimiento a su valía (recordemos que las personas no suelen irse de la empresa sino del jefe inmediato).

reconocimiento

Por ello, los responsables de equipo deben estar bien atentos, “ojo avizor” a estos movimientos silenciosos pero potentes al mismo tiempo, para no errar en el momento de reconocer, apoyar y recompensar a estas personas (que suelen ser, además, las que dan la cara ante los clientes -sobre todo los “complicados”-, salvando a la empresa de algunos “marrones” y/o abandonos por parte de estos clientes hacia la competencia).

Si se diese este error habría que valorar muy seriamente la sanción o despido del supervisor/a por parte de la empresa, porque con su error puede destrozar (y de hecho lo hace) el clima, las relaciones, el departamento o gran parte de la empresa. Destrozo que se convierte más pronto que tarde en pérdidas de cientos de miles de euros que se van por “el fregadero” de la queja, la baja productividad, el absentismo, las bajas, etc.

Es más, muchas empresas se sostienen y mantienen en el tiempo gracias a este reducido número de personas que se involucran y comprometen de verdad con la organización y sus clientes, sacrificando su tiempo, familia y vacaciones.

Apuesto (sin temor a perder), que si estos trabajadores se marcharan juntos de la empresa, el batacazo sí que sería sonoro para la misma y, a buen seguro, estos supervisores miopes se preguntarían por qué, mirando a izquierda y derecha tratando de buscar respuestas.

homenaje-empleados

Por todo ello, quiero aprovechar este post para homenajear y reconocer la labor de todos estos “héroes silenciosos” (un aplauso para todos ellos y un toque de atención para sus supervisores).

Hasta pronto!

Fuente imágenes: coordinacionempresarial.com; marketingdirecto.com
                 significadodelossueos-ubc.net

¿COLESTEROL EN MI EMPRESA? MIEDO AL ANÁLISIS PSICOSOCIAL

Con frecuencia sospechamos de poder padecer alguna alteración en el equilibrio homeostático de nuestro cuerpo (hipercolesterolemia, hipertensión, transaminasas elevadas, hiperglucemia, etc.), aunque es muy frecuente que evitemos realizarnos un análisis clínico por miedo a que nos confirmen que padecemos, por ejemplo, colesterol. ¿Por qué?

analisissangre

Esto nos obligaría a aplicar un tratamiento y a cambiar algunos de nuestros hábitos de alimentación, ejercicio físico, etc., sacándonos de nuestra rutina tan cómoda y “placentera”. Además, pensamos que como otras personas de nuestro mismo ámbito seguramente también lo padecen y están “tan ricamente” pues a nosotros tampoco nos va a afectar tanto.

¿Y por qué podemos sospechar algún posible desequilibrio interno? Pues por la presencia de comportamientos tóxicos para nuestro cuerpo (consumo excesivo de carnes rojas, dulces, bollería industrial, embutidos, salazones, etc.) y por la ausencia de comportamientos saludables (ejercicio físico regular, descanso -dormir 6 ó 7 horas-, equilibrio ocio-trabajo-familia, etc.).

¿Qué podemos esperar de este comportamiento personal a largo plazo? ¿Es sostenible?

 

corazon-rotoTanto la teoría como la práctica indican que no es sostenible; llegará el momento de pagar “peaje”. Tarde o temprano, como dice mi hijo, “nos petará la patata”. Es decir, las posibilidades de sufrir un accidente cardiovascular o cerebrovascular se incrementan poderosamente. En el mejor de los casos, sin llegar a sufrir un accidente de este tipo, estaremos restando calidad de vida y bienestar a nuestro paso por este mundo.

Pues bien, lo mismo ocurre en las empresas con el equilibrio psicosocial de trabajadores/as y mandos medios. Muchas empresas sospechan que tienen problemas en este sentido, pero pocas organizaciones se atreven a realizar una evaluación o análisis psicosocial por miedo a que se confirmen sus sospechas. ¿Por qué?

Esto obligaría a realizar cambios en la organización, en los estilos directivos, en el diseño de los puestos de trabajo, incluso en algunos aspectos de la cultura, sacando así a la empresa de su hábitos ya petrificados en algunos casos.

Además, solemos pensar que como otras empresas de nuestro mismo sector también tienen los mismos problemas, y no han “estallado”, pues a nuestra empresa tampoco le va a pasar nada grave.

¿Y por qué tendríamos que sospechar de que existe algún desequilibrio psicosocial en nuestra empresa?

Observando posibles signos y síntomas:

  • Absentismo
  • Bajas
  • Desmotivación
  • Ansiedad
  • Agotamiento
  • Cinismo
  • Fallos repetitivos
  • Despersonalización

agotamiento-emocional

También podríamos sospechar, si existen altas demandas continuas:

  • Exceso de tareas
  • Rigidez en el puesto
  • Sobrecarga mental
  • Sobrecarga emocional
  • Ambigüedad de rol
  • Conflicto de rol
  • Rutinización de tareas
  • Objetivos inalcanzables
  • Alta presión temporal
  • Largos horarios de trabajo

Y por la ausencia (o bajos niveles) de comportamientos o recursos saludables:

  • Feedback (lo más asertivo posible)
  • Apoyo social y técnico
  • Justicia y Equidad
  • Liderazgo positivo (orientado a la tarea y a las personas de manera equilibrada)
  • Trabajo en equipo
  • Habilidades socio-emocionales
  • Formación
  • Comunicación (abierta y bidireccional)
  • Seguridad psicológica (poder expresarse sin miedos)
  • Autonomía (hasta donde sea posible)

¿Qué podemos esperar de un comportamiento desequilibrado a largo plazo? ¿Es sostenible?

Un comportamiento organizacional desequilibrado en favor de conductas tóxicas (o poco saludables) y altas demandas, con ausencia (o bajos niveles) de conductas y recursos saludables, es típico de las empresas basadas en el paradigma industrial del siglo XX, donde lo que primaba era el trabajo mecánico y rutinario de las personas, haciendo hincapié en el proceso, sin tener en cuenta el bienestar psicosocial de las personas.

Fuga de talento

Hoy ya no es eficaz este modelo en casi ningún tipo de empresa. La empresa del siglo XXI necesita el talento, la proactividad, la creatividad y el compromiso del trabajador, es decir, lo mejor de cada persona.

Pero lo mejor de cada persona solo “sale” si primero están resueltas las necesidades básicas (salario justo) y después hay un clima, un entorno laboral, unas prácticas saludables que permitan que fluya, de manera sostenida, lo mejor de uno mismo.

Lo mejor de cada profesional no se compra, se merece a través de un clima favorable.

Por lo tanto, podemos afirmar que hoy, en la actualidad, una organización poco saludable no es sostenible, en el largo plazo, sin pagar el precio de la fuga de talento, de alta rotación, de alto absentismo y bajas, de una merma en la calidad de servicio, y sobre todo, de pagar el precio de que se queden los “mediocres” o que el talento se quede, pero decida funcionar “a medio gas”.

Y aunque los miedos debidos a la crisis maquillen o atenúen estos problemas, “cuando salga el Sol”, que saldrá, todo aquel que se haya sentido exprimido sin más recompensa que la promesa de tener trabajo, se marchará a la competencia en cuanto tenga la primera ocasión. Y la empresa se preguntará por qué.

Al final, queramos o no, todo ello se traslada a la cuenta de resultados de nuestra empresa:

  • Bajos márgenes de beneficio
  • Baja competitividad
  • Deterioro de la marca
  • Desprestigio social
  • Baja calidad de servicio
  • Y un largo etcétera que puede desembocar en una fuerte contracción y posible fallecimiento de la organización

 

AenorEmpresaSaludable

En conclusión, la realización consciente y sistemática de prácticas saludables psicosociales en la empresa (además de la obligación incluida en la LPRL en aspectos psicosociales), puede constituir hoy en día una potente diferenciación de nuestra competencia, donde las personas con talento quieran venir a trabajar con nosotros, dar lo mejor de sí mismas y sobre todo, quedarse.

¿Sigues teniendo miedo a realizar un análisis psicosocial en tu empresa?

 
Fuente imágenes: fundacionsandraibarra.org; puntonoticias.com;
                 telemedicinadetampico.wordpress.com; infonegocios.biz;
                 e-saludable.com