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El TOP-10 de La Palanca del Éxito 2016

5895Había pensado en un principio presentar el TOP-10 de los artículos que han pasado “sin pena ni gloria” por La Palanca del Éxito, pero después he llegado a la conclusión de que quizá no iban a ser de mucho interés.

De todas formas si crees que me equivoco déjame un comentario y me replanteo publicar esa lista. 😉

Por el momento aquí tienes los 10 artículos publicados este 2016 que han sido más leídos en este blog.

Si no lo has hecho ya, deseo que los disfrutes tanto (o más) como yo he disfrutado con su redacción:

  1. Un ejemplo sencillo de inteligencia emocional en el trabajo
  2. 3 claves para relanzar tu vida personal y profesional
  3. 5 creencias irracionales que impiden un clima productivo
  4. Crecimiento profesional y personal, ¿incompatibles?
  5. Empresas que descuidan personas, ¿por qué “funcionan”?
  6. ¿Por qué tener en cuenta las emociones en mi empresa?, 3 ejemplos
  7. ¿Tu empresa dispone de “lavabos emocionales”?
  8. Cómo conseguir que tu equipo te escuche: 3 pasos
  9. Ética y valores organizacionales, ¿se respiran o se cuentan?
  10. ¿Cuida tu empresa mejor a máquinas que a personas?

Antes de despedirme hasta el próximo año me gustaría dejarte un pequeño aprendizaje que he adquirido este año:

Los demás son unos extraordinarios espejos de nuestras carencias o necesidades (de afecto o de reajuste de creencias poco ajustadas a la realidad).

Si tenemos la humildad de usar esta información para desarrollar nuestra inteligencia emocional, tendremos un crecimiento extraordinario.

Ello no quiere decir que tengamos que “aguantar” a toda aquella persona con la que estamos a disgusto, pero una vez que se activa el síntoma (sensación, sentimiento o pensamiento) podemos usarlo a nuestro favor para crecer.

Te deseo para este flamante 2017 que estés donde quieres estar y hagas lo que quieres hacer.

Imagen: Folleto vector designed by Harryarts – Freepik.com
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¿Y TÚ, “REPITES” CURSO EN TU EMPRESA?

repetir-cursoDe todos es bien sabido que, en el ámbito académico, repetir curso significa que has suspendido el anterior y lo vuelves a hacer.

Es decir, seguramente no has conseguido llevar tu desempeño al nivel requerido para conseguir las metas u objetivos establecidos en el curso.

Aunque la clave para superarlo no está en repetir lo mismo que hicimos en el anterior, ya que si hacemos lo mismo obtendremos, casi seguro, los mismos resultados.

Además, tanto padres como profesores decimos a los estudiantes cosas como “este curso tienes que trabajar más”, “irás a clases extra de refuerzo”, “tendrás que  esforzarte más y jugar menos”, “este año toca hincar codos”.

Está claro que conseguir los objetivos o resultados compete a la persona en cuestión, en este caso al alumno o alumna, pero cometemos un error garrafal de base:

Ignorar que el comportamiento motivado no depende solo del propio individuo sino también del contexto, la cultura y la calidad de las relaciones.

Es decir, no basta con decir al alumno o alumna que tiene que trabajar o esforzarse más. Es más, comunicar esto así es contraproducente por la ambigüedad y la connotación de ‘castigo” que conlleva.

Es mucho más eficaz establecer objetivos claros, realistas, alcanzables, medibles y compartidos, realizando una agenda de trabajo en la que quepa también la diversión, el deporte y el descanso.

Además, será clave que el clima que vive el alumno de relaciones con padres, profesores y compañeros sean positivos o, cómo mínimo, no negativos (especialmente con padres y profesores).

Vivir en un clima desorganizado, a base de gritos, reproches, temores o críticas destructivas, donde se señala solo lo negativo o se pone en evidencia a la persona, juega en contra de la motivación y a favor de la desmotivación.

En este contexto y relaciones es básica la comunicación positiva y la recompensa por el esfuerzo realizado, avalando el trabajo bien hecho para que el alumno/a sea consciente de que lo está haciendo bien.

La recompensa no tiene por qué ser siempre material, siendo a menudo más motivador el reconocimiento, felicitación o celebración por parte de padres y profesores.

Por ello, es importante establecer previamente un sistema de recompensas conocidas y consensuadas con el alumno para facilitar el esfuerzo.

El compromiso va a depender del equilibrio entre esfuerzo y recompensa, ya que si exigimos esfuerzo continuo pero somos mezquinos con la recompensa lo que conseguiremos será entrar en una espiral de mínimos.

Por último, las recompensas deben ser adaptadas a las expectativas, intereses o necesidades de cada persona.

Si nos llevamos esta reflexión al ámbito profesional, es lo mismo. Solo tenemos que adaptar las características propias del ámbito laboral.

¿Además de los objetivos de desempeño requerido, tenemos el clima y las relaciones adecuadas para motivar el compromiso de colaboradores y equipos?

La conducta de las personas está orientada normalmente a conseguir recompensas y evitar consecuencias negativas o castigos, siendo la primera opción la que lleva al individuo a desplegar mayor repertorio de conductas positivas y productivas.

Y es que a la mayoría de personas le gusta conseguir buenos resultados en cualquier ámbito de su vida, incluido el laboral. Casi nadie comienza a trabajar en una empresa para “rascarse la barriga”, siendo el contexto y las relaciones las que suelen llevar a ello si sucede.

Es decir, tiene que existir un equilibrio entre motivación (impulso para esforzarse en una meta) y recompensa (satisfacción, placer por el logro o refuerzo) o se producirá una desmotivación progresiva que llevará a la persona a “quemarse” (despido interior, rotura del contrato psicológico).

Este equilibrio entre motivación y satisfacción es lo que producirá el compromiso del colaborador.

De forma que en una cultura empresarial donde coexista una alta exigencia de esfuerzo con una política que minimice el coste de personal, será un perfecto caldo de cultivo para entrar en una espiral de bajo compromiso “como me pagan poco, hago lo justo para cumplir”, “como no te esfuerzas, te pago poco”.

Para ir terminando me gustaría añadir que la confianza es un factor esencial de la motivación.

Confianza en nosotros mismos, en nuestro supervisor directo, en el equipo y en la organización en su conjunto.

Para que se produzca la confianza de manera sostenible, además de sentir autoeficacia y expectativas positivas por parte del colaborador hacia la organización, es necesario que la organización tenga definidas prácticas saludables:

  • Flexibilidad de horario
  • Formación y desarrollo
  • Paquetes de retribución

junto a la práctica de un estilo de liderazgo transformador:

  • Justo
  • Coherente
  • Equitativo
  • Que estimule el sentido de pertenencia y el significado o propósito de la tarea
  • Que favorezca el apoyo vertical y horizontal
  • Que dé reconocimiento al esfuerzo (no solo a los buenos resultados)
  • Que ofrezca feedback reforzador y regulatorio

Además es válido todo lo expuesto para el ámbito de la educación (metas claras, alcanzables, consensuadas y medibles, comunicación positiva y recompensas adaptadas).

Y, por supuesto, también es válido para aplicarlo a cualquier tamaño de organización. Basta con tener un empleado para que todo lo expuesto cobre sentido con las adaptaciones oportunas.

En realidad, a todo lo expuesto subyace una habilidad básica y transversal en cualquier ámbito: “Inteligencia Emocional”.

Una empresa sin inteligencia emocional es como un coche a pedales: “avanzará, pero lo hará lentamente y con un desgaste innecesario”.

Para despedirme me permito la licencia de adaptar al ámbito de los mal llamados “Recursos Humanos”, una cita muy conocida atribuida a Albert Einstein:

[Tweet “Locura es dirigir personas haciendo lo mismo una y otra vez, esperando desempeños superiores.”]

¿Y tú, vas a “repetir” curso en tu empresa?

Fuente imágenes: pequebebes.com

palanca_alta*Si aún no has leído “La Palanca del Éxito: Activa tu inteligencia emocional y relánzate”, puedes leer las primeras páginas haciendo click aquí y comprobar si está alineado con tus necesidades actuales.

**Si ya sabes mucho sobre inteligencia emocional y lo que necesitas es un proceso de mentoring que te ayude a desarrollar la práctica, también te puedo ayudar. Ponte en contacto conmigo haciendo click aquí

 

 

 

 

 

5 CLAVES PARA QUE RR.HH. GANE PESO ESTRATÉGICO

rrhh_tmbEn muchas organizaciones, por no decir la mayoría, el departamento de personas o gestión del talento es visto como un mero departamento administrativo.

La dirección general nos pide que seleccionemos empleados o colaboradores, contratemos al mejor, al menor coste posible, desarrollemos planes de formación y, cuando es necesario, despidamos personas.

Y por supuesto, cuando hay algún tipo de problema, queja o conflicto “complicado”, también nos llaman.

Pocas veces nos llaman para participar en el diseño y desarrollo del plan estratégico de la compañía.

A menudo, el director de personas tampoco está presente en el comité de dirección. Y si lo está es para informar de “costes relacionados con el personal”, situación de algún proceso de selección o evaluación, y poco más.

¿Podemos hacer algo desde la dirección de RR.HH. para ganar peso estratégico en la compañía?

Por supuesto. Lo primero que tenemos que hacer es reconocernos a nosotros mismos el valor que tenemos y hacerlo explícito a nuestro director general o CEO.

Pero no de cualquier manera, y mucho menos “frontalmente”, porque tendremos las de perder.

Para una adecuada puesta en valor de nuestro departamento, que permita ganar peso estratégico, es imprescindible saber manejar:

  1. El “argot de las finanzas” (hablemos menos de intangibles y más de retorno económico)
  2. Datos, números y estadísticas sobre KPIs (índice de absentismo, baja laboral, productividad, retorno, beneficio)
  3. Propuestas de mejora de KPIs en base al uso de CMIs sencillos (Cuadros de Mando Integrales), alineados con el plan estratégico corporativo
  4. Nuestros impulsos a tratar de explicar cómo los intangibles (satisfacción, bienestar, liderazgo positivo, prácticas saludables, etc.) impactan en los tangibles. Es poco probable que nos entiendan (y muy probable que nos desvaloricen)
  5. El “argot comercial” para vender nuestro servicio, transmitiendo confianza, garantía y seguridad para que nos dejen hacer, con apoyo comprometido

Nos toca “reinventarnos”. Lejos queda ese departamento obsoleto “de personal”, dónde sólo se tramitan contratos, nóminas y hojas de finiquito.

Es responsabilidad nuestra ampliar conocimientos, no sólo específicos de dirección de personas, sino de negocio, comercial, marketing y finanzas. No digo que seamos expertos, pero sí lo suficiente para saber de qué hablamos, y que nos entiendan.

Sólo así empezaremos a ganar peso estratégico ante la dirección general y el resto del comité directivo.

¿Hay alguien mejor que nosotros para saber cómo “dirigir a nuestros directivos”?

Sabemos que somos emocionales, prioritariamente. Que primero sentimos y luego pensamos. Que siempre tratamos de racionalizar nuestras creencias y sentimientos.

Por eso no podemos ir “frontalmente” a nuestro director general o CEO a hablarle de intangibles maravillosos que van a impactar en la cuenta de resultados (felicidad, satisfacción, bienestar, liderazgo emocional y ajuste psicosocial), si sabemos que su marco mental no lo permite.

Debemos hablar de números, datos, cifras e indices de mejora alineados con el plan estratégico de la compañía. Por eso debemos estar en el comité de dirección.

Y sobre todo formular preguntas del tipo “Sería muy rentable incrementar los índices de productividad y reducir el absentismo, ¿no crees? Y sé cómo hacerlo”.

CMI2

Cuando captemos su interés y pregunte cómo lo vamos a hacer, contestaremos algo similar a:

“Estableciendo métricas y diseñando cuadros de mando integral que nos permita medir periódicamente, vigilar y corregir su evolución”. Y continuaremos diciendo:

“Para ello necesito tu total compromiso y apoyo. ¿Me lo puedes garantizar?”, mirándole fijamente a los ojos.

Y si no pregunta nada, y dice simplemente, “hazlo”. Le cogemos la palabra.

Acto seguido proponemos realizar un informe con nuestra propuesta de mejora y el método para llevarla a cabo. Pero no la enviamos por correo electrónico para que la lea el DG o CEO y nos diga si le parece bien o no.

Proponemos firmemente explicarla en el próximo comité de dirección, porque nuestro propósito no es “ver qué les parece”, sino “vendérselo” con convicción para que sientan el valor de nuestro departamento como parte indispensable del engranaje estratégico corporativo.

Y es que no nos queda otra que aprender a vender a nuestros clientes internos.

Pero, ¡ojo!, no vamos a dar detalles “técnicos” de cómo lo vamos a hacer. Al igual que el director financiero no da detalles “técnicos” de cómo lo va a hacer, ni el director de marketing tampoco. Se nombran sólo las lineas o actuaciones clave.

Vamos a plantear mejorar aspectos clave del liderazgo, incorporar algunas prácticas a nivel organizacional, entrenamiento de mandos intermedios o equipos técnicos, etc.

Con mucho detalle económico y métrico (coste, productividad, retornos), y poco detalle técnico (no vamos a hablar de ampliar apoyo, dar reconocimiento, feedback, mejorar la satisfacción de los equipos, etc., a no ser que el foro lo permita). Esto ya lo haremos cuando empiece el proceso de mejora.

Claro, debemos estar seguros de saber cómo hacerlo. Pero es que es nuestro trabajo como profesionales de la dirección estratégica de personas.

Por supuesto, todo lo que planteo aquí es orientativo y cada uno deberá adaptarlo a su contexto particular.

Y si estamos en una empresa con una cultura “cerrada”, “obsoleta” o “taylorista”, tenemos 2 opciones:

  1. Alinear nuestros valores a los de la empresa para ser “felices”
  2. Preguntarnos “¿qué hago yo aquí?”, y tomar una decisión

¿Te atreves a dar el paso para ganar peso estratégico?

Fuente imágenes: e-tmb.com

 

COMPETENCIAS EMOCIONALES DIRECTIVAS: AUTORREGULACIÓN

En primer lugar, agradecer la magnífica acogida que ha tenido el post anterior donde iniciaba esta serie de competencias emocionales del directivo actual, tan necesarias que se han convertido en el núcleo duro de un desempeño eficaz.

Digamos que la “autorregulación” es la siguiente “pieza” a colocar en la pirámide socio-personal del directivo, tras la competencia “autoconciencia”, ya que sin toma de conciencia no podemos hacer nada.

A modo de descripción gráfica podemos decir que hay un nivel de verticalidad o profundidad en las competencias emocionales directivas, como se puede apreciar en la siguiente figura:

PiramideCompetenciasEl que algunas competencias ocupen una posición más profunda, y por tanto, menos visible a los ojos de un observador externo, no le resta importancia.

Es más, cuanto más profunda es la competencia, más crítica y necesaria es, puesto que constituye la base o raíz del resto de competencias directivas, incluidas las ejecutivas (negociación, delegación, trabajo en equipo, comunicación eficaz…).

Concepto

Cuando hablamos de autorregulación, no hablamos de controlar las emociones en el sentido de “reprimir”, sino de “administrar”, canalizar e integrar con la razón para que la respuesta del directivo sea lo más adaptativa y saludable posible.

Es crítico aprender a regular la intensidad y la duración de nuestras emociones una vez que se han producido, aunque también trabajaremos para conseguir un equilibrio cada vez más estable y maduro.

Esto es lo que determinará que sigamos anclados, o no, en la emoción sentida. ¿Quién lo determinará? Nosotros, a través de la razón y nuestro comportamiento.

gestionando el enfado

Por ejemplo, ¿es inteligente seguir con una emoción de enfado o rabia varias horas? Pues depende.

Si usamos esa energía de forma positiva para centrarnos en resolver el problema o situación que causó el enfado, estaremos administrando de una forma adecuada esa emoción, y por lo tanto será una conducta saludable.

En cambio, si nos focalizamos en el problema u obstáculo para sólo “rumiarlo” o sentimos el impulso de agredir (física o verbalmente), entonces es más inteligente regular la emoción (bajar su intensidad, en este caso)

Ello nos permitirá volver a razonar y comportarnos de forma más eficaz. No olvidemos que toda emoción es un “bocinazo” que capta nuestra atención para que hagamos algo (formular una pregunta, dilucidar sobre algo, emprender una acción…).

¿Cómo regulamos la intensidad y la duración de la emoción? Lo veremos en el apartado de conductas significativas.

Definición

La autorregulación emocional es la habilidad para variar o regular de forma consciente la intensidad y duración de nuestras emociones y sentimientos en un momento dado, con el objetivo de usar la información y energía que nos proporcionan de forma más adaptativa.

termometroEl directivo que posee esta competencia es consciente de que a partir de cierto tipo y nivel de intensidad emocional, se distorsionan y reducen sus recursos mentales superiores, tales como el pensamiento, la atención, la percepción y la memoria operativa, siendo estos recursos críticos para un comportamiento productivo.

Conductas significativas

Quiero distinguir dos tipos de conductas significativas, en función de su rapidez de eficacia.

Conductas efectivas a corto plazo:

  • Controlar la respiración: inspirar y espirar lenta y profundamente (bajamos rápidamente la intensidad).
  • Reevaluar la situación que disparó la emoción desde puntos de vista alternativos (reducimos la duración).

Conductas efectivas a medio plazo:

  • Llevar una alimentación variada, y lo más natural posible.
  • Hacer ejercicio aeróbico a diario.
  • Dormir al menos 7h., habitualmente.
  • Practicar meditación o mindfulness a diario.

Beneficios

Con las conductas significativas eficaces a medio plazo conseguimos que las áreas prefrontales de nuestro cerebro aumenten su actividad, favoreciendo así la modulación y equilibrio de las áreas cerebrales emocionales.

Con las conductas eficaces a corto plazo conseguimos poder atender e integrar racionalmente la información emocional que se está produciendo en el momento, permitiendo así tomar decisiones más adecuadas y funcionales a la situación.

Además, con un monitor podríamos observar nuestra coherencia cardíaca (algo que aporta salud y bienestar) en función de las emociones:

biofeedbackRecordemos que el objetivo de las competencias emocionales es atender la información tan valiosa que proporciona cada emoción en un momento dado, para integrarla con la razón y tomar mejores decisiones, llevando a cabo comportamientos más eficaces.

Sabemos que las emociones (y muchas conductas) se contagian, pero cuando éstas provienen del jefe, directivo o líder, su contagio es muchísimo más potente que cuando se producen de forma horizontal (a través de un compañero).

Es básico, por tanto, desarrollar la autorregulación emocional para ser más eficaces en la labor directiva que llevamos a cabo en nuestro día a día.

¿Y tú, has pensado en la importancia de autorregular las emociones y poder acceder a la información tan valiosa que contienen?

Fuente imágenes: deficitatencionaladulto.cl; juconicomparte.org; rvd-psychologue.com