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Contratar por ‘aptitud’ y despedir por ‘actitud’: 7 claves para evitar este coste

18085206866_8ba369bf01_oLa empresa con una cultura muy cartesiana, o de hemisferio cerebral izquierdo, casi siempre (y de manera inconsciente) pone el foco solamente en las capacidades y cualidades técnicas, o aptitudinales, a la hora de seleccionar personas para su proyecto o negocio.

Eso es lo habitual en una empresa que cree que las personas somos, principalmente, pura lógica y raciocinio.

Y no digo que eso sea erróneo sino que es claramente insuficiente (el comportamiento está muy guiado también por emoción y motivación).

El síntoma principal que demuestra dicha insuficiencia es tener que realizar despidos por malas actitudes respecto al trabajo, con el alto coste que ello conlleva.

Y no me refiero a sufrir personas con mala fe o poco éticas sino a actitudes de bajo compromiso, desinterés o incluso cinismo, que merman el rendimiento, contagian a los demás e impiden desplegar el talento que se supone habíamos contratado.

Sin embargo, aunque sabemos que lo que llamamos “actitud” es algo vital junto a los conocimientos técnicos, volvemos a caer en el error una y otra vez de no valorar la actitud de nuestros candidatos.

Y no vale la excusa de decir que la actitud es muy difícil de detectar, porque la aptitud también lo es, ya que el mero hecho de poseer títulos académicos o haber trabajado en otras empresas no es garantía de un know how de calidad o de tener otras habilidades.

Si bien el tema es lo suficientemente complejo como para poder generalizar con “claves maestras” en un post, sí podemos dar alguna pincelada orientativa a tener en cuenta cuando vayamos a contratar un colaborador/a.

Me focalizaré en la parte de actitudes, o habilidades “blandas” (hoy núcleo duro), que es mi especialidad (al menos en esa dirección trabajo hace años).

Respecto a la parte aptitudinal decir simplemente que estoy muy de acuerdo con Pilar Gómez-Acebo al respecto del curriculum: éste debe ser vitae (de vida presente) y no mortem (de vida pasada) como la mayoría.

De modo que en el curriculum, más que leer la experiencia pasada, tendríamos que leer qué cosas valiosas puede aportar esa persona en el presente gracias a lo que ha aprendido en el pasado. No sé si me explico.

Porque como en toda inversión, rentabilidades pasadas no garantizan rentabilidades futuras.

Nuestro contexto, cultura, equipo, clientes, ambiente, etc. no van a ser iguales que el que tuvo ese profesional en otra organización.

Entrando ya en los aspectos actitudinales, me gustaría marcar una línea divisoria en el tiempo para tratar de clarificar mejor, diferenciando si despedimos (o se van) antes de 6 meses o después de 6 meses de su contratación.

Tener que despedir a alguien antes de 6 meses (o que se vaya) por su actitud es un claro síntoma de que debemos mejorar, radicalmente, nuestro proceso de selección (no digamos ya si es por falta de aptitud).

Desde mi punto de vista, una buena forma de predecir el comportamiento de un candidato es averiguar cuáles son sus valores y su forma de entenderse a él y los demás, comprobando si todo ello está alineado con nosotros.

Para ello podemos utilizar, por ejemplo, la entrevista de incidentes críticos donde un candidato expresa, de manera inconsciente, sus valores (fortalezas) y su pauta explicativa (positiva o negativa) a través de su lenguaje.

Si han pasado ya 6 meses, y habiendo observado una actitud positiva que luego va mermando hasta minimizarse, es importante averiguar qué ha pasado por el camino y preguntarse qué parte de responsabilidad tenemos nosotros.

Porque es muy habitual centrarnos solo en objetivos y tareas olvidándonos de las personas y sus necesidades (que no caprichos).

Y no se trata de que hagamos de “animadores” de nuestros colaboradores, sino solo cuidar algunos detalles que evitarán la desmotivación laboral, siendo beneficioso, incluso, para mantener el nivel de compromiso.

Tampoco significa que haya que dejar de ser exigentes sino que lo seamos de forma adecuada sabiendo diferenciar una máquina de una persona.

Mucho cuidado con esto porque si se termina instalando un clima de desmotivación, desconfianza, desesperanza o indefensión en el equipo, es muy difícil revertir la situación a corto plazo.

Es como si tenemos un depósito de agua limpia y cristalina (proyectotalento y competencias) y solo nos preocupamos de extraer agua (resultados) sin cuidar el propio depósito (salud física y psicosocial), permitiendo que se oxide y se agriete.

Con el tiempo el agua será tóxica y nos preguntaremos qué ha podido pasar, echándole la culpa al depósito o a la mala suerte, menos preguntarnos qué parte de responsabilidad tenemos nosotros.

Algunos de estos pequeños detalles que debemos cuidar, por muy simples que nos parezcan, son:

  1. Dirigir los estados emocionales de forma inteligente para que éstos no nos dirijan a nosotros
  2. Comunicar regularmente propósito, visión, roles y tareas
  3. Fomentar el trabajo en equipo dando ejemplo con nuestro apoyo
  4. Agradecer el trabajo bien hecho aunque creamos que es una obligación
  5. Fomentar la iniciativa no castigando el error sino aprendiendo de él
  6. Celebrar hitos y metas volantes, de forma austera pero no “piojosa”
  7. Equilibrar los esfuerzos de trabajo con descansos reparadores

En definitiva, si te has fijado se trata de cuidar tu actitud hacia los demás como líder, director o responsable de un proyecto para que los demás lo hagan hacia ti.

Siempre habrá un 15% o 20% de personas que da igual lo que hagas porque seguirán con una mala actitud (amargators).

En ese caso, seguramente, tendrás que despedir pero habrás mejorado ampliamente los porcentajes y con ello los beneficios.

¿O quieres seguir pagando el coste de no cuidar las actitudes?

Autor imagen: Anton Ittlinger, en Unsplash.com | CC0
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PYME SALUDABLE Vs CORTO PLAZO. ¿UNA EXCUSA?

PyME y Corto plazoRecientemente he tenido la oportunidad de conversar con un gran profesional de la dirección de personas en el ámbito laboral sobre por qué a directivos y gerentes les cuesta tanto invertir en prácticas psicosociales saludables en su empresa, a pesar de no ser una inversión altruista sino dirigida a la mejora de resultados.

Me decía que una de las razones es que, en general, consideran estas prácticas como “algo secundario” o “un añadido” al día a día de su labor.

Hacía un símil con la inversión en tecnología: las empresas invierten en software de gestión para cubrir la mínima labor administrativa, pero no invierten en “exprimir” los datos con herramientas de Business Intelligence, por ejemplo.

En materia de personas diríamos que hacen los mismo: hacen una mínima selección, gestionan el contrato, la nómina, la prevención de riesgos obligatoria (y a veces ni eso), las bajas, algo de formación técnica y poco más.

Pero invertir en prácticas saludables de manera proactiva y sistemática como parte de una estrategia de personas (conciliación trabajo-familia, horario flexible, competencias emocionales, combatir estrés de rol, gestión activa del clima, etc.,), se considera algo secundario y sin impacto en la cuenta de resultados.

¿Por qué? Comentaba con este experto que, en general, no hay una madurez directiva en la PyMES sobre el fuerte impacto positivo en la cuenta de resultados que representa invertir en herramientas y recursos adicionales a lo mínimo minimorum en materia de personas (y en tecnología). Por supuesto, desde el rigor y la profesionalidad de un experto.

Quizá no hay la suficiente formación por parte de los directivos, o si la hay no ha calado o interiorizado lo suficiente en las creencias de los mismos y por eso no se transfiere al día a día.

Yo también apuntaba el tema del cortoplacismo (agravado por la crisis), que empuja a centrarse en “las 4 ‘ar'” (firmar, ejecutar, facturar y cobrar) porque no se dispone de suficiente cash flow.

cambio dirección personasPero caímos en la cuenta de que ésto es en la mayoría de casos una excusa para no aceptar que se tienen creencias y prejuicios que no permiten aplicar un cambio (en muchas ocasiones, un giro copernicano) a las políticas de dirección de personas (si es que las hay).

¿Por qué? Porque la inversión se podría suplir en muchos casos con las bonificaciones para la formación que toda empresa puede usar y que a menudo echa por el desagüe, suponiendo unos cuantos miles de euros dependiendo del número de empleados que tenga.

Otro síntoma de que el cortoplacismo es una excusa, es que algunas de las prácticas psicosociales saludables tienen coste cero o muy bajo (p.ej., flexibilidad de horario, autonomía, liderazgo emocional, claridad de rol, afrontamiento del estrés, participación en la toma de decisiones, feedback asertivo, etc.).

No invertir en mejora psicosocial tendría algún sentido (y ni aun así) si se trata de una PyME de producto o servicio que sólo necesita una trabajo “mecánico” o repetitivo para su buen funcionamiento sin apenas contacto con clientes (y no sé si esto existe).

Si nos vamos a trabajos de alta cualificación como consultoras de negocio o tecnológicas, donde los proyectos siempre necesitan la expresión del máximo potencial del profesional, de su creatividad, de su talento, de su tiempo, etc., las prácticas saludables en materia psicosocial no es que sean importantes, son claves, esenciales y nucleares.

Aquí las competencias técnicas son requisito necesario pero no suficiente. Necesitamos que los profesionales den lo mejor de sí mismos a la empresa (por encima del contrato formal), y para ello la empresa también tiene que dar a sus colaboradores por encima del contrato formal (pagar la nómina no cuenta, es algo higiénico).

Si esto no sucede, estamos creando una asimetría peligrosa desde el punto de vista psicosocial.

Estres laboralLa consecuencia más probable de esta asimetría es que las personas que trabajan en la empresa tengan la percepción de que dan más de lo que reciben, y queden sometidos a estrés disfuncional por desajuste entre demandas y recursos personales y/o laborales.

Esto provocará que los equipos terminen bajando el nivel de compromiso y no puedan concentrar fuertemente su atención (recordemos que el estado afectivo atrapa la atención) en las distintas tareas y solución de problemas, empezando a tardar más en su ejecución y cometiendo errores o fallos “tontos” que suponen pérdida de tiempo y dinero a la empresa.

Por supuesto estamos hablando de personas con capacidad, implicadas y solventes aptitudinal y actitudinalmente, pero que por falta de un contexto o clima psicosocial adecuado, terminan “heridas” emocionalmente, aunque expresen argumentos aparentemente racionales sobre los errores que cometen (recordemos que las emociones están “mal vistas” y tratamos de racionalizar nuestras respuestas).

Finalmente, estos errores suelen  impactar en el producto o servicio al cliente, que tras una mala experiencia opta por no volver a comprar o por “atornillarnos”, más si cabe, en la próxima transacción.

¿Y tú, inviertes en salud psicosocial o también pones la excusa del corto plazo?

Te animo a que reflexiones y plantees una mejora psicosocial en tu empresa. Tus empleados y tu cuenta de resultados te lo agradecerán.

Hasta pronto!

Fuente imágenes: rincondedavis.blogspot.com;comunidad.hosteltur.com; tabascohoy.com