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¿Alta ansiedad al preparar una intervención? ¡Revisa tu ego!

23623315973_3bc4f221ed_k_dEs frecuente y normal que, en el ámbito laboral, tengamos que intervenir en público.

Bien sea para presentar un producto o servicio, impartir una conferencia, exponer una propuesta, explicar los resultados de una evaluación…

O realizar una entrevista de selección para trabajar en una empresa.

En todos estos casos sentir cierta ansiedad durante la preparación de la intervención es natural y saludable porque nos ayuda a usar con más eficacia nuestros recursos personales.

También es síntoma de responsabilidad e interés ante el evento.

Ahora bien, cuando estas situaciones nos “superan” de forma que dejamos de disfrutar y sufrimos porque las vivimos con excesiva preocupación, es posible que haya un componente de egoísmo.

¿Por qué?

Porque puede que estemos poniendo el foco de atención excesivamente sobre nosotros olvidando a los demás, al cliente.

Y es posible que mi preocupación excesiva derive de una necesidad desmedida de deslumbrar, de conseguir atención, de asegurar aplausos o elogios para demostrar lo que sé, mi nivel, lo bueno que soy, lo que “valgo”.

Es decir yo, “mi mi mi”, lo mío.

Pero también puede que mi preocupación excesiva derive de una necesidad desmedida de aceptación, aprobación, reconocimiento, elogio, aplausos o atención porque tengo miedo a no ser lo suficientemente “bueno o buena”.

Podíamos decir que en el primer caso busco la gloria y en el segundo busco la aceptación o, mejor dicho, evitar el rechazo.

Da igual. En un caso y en otro hay un ego que absorbe en demasía nuestra atención, por exceso o por defecto.

Ello nos lleva, a menudo, al perfeccionismo.

Pero no a un perfeccionismo saludable (querer hacer bien nuestro trabajo) sino a uno tóxico o neurótico en el que nunca nos damos por satisfechos.

Y el perfeccionismo tóxico es un gran aliado de la ansiedad, que es el miedo al que se aferra el ego al percibir el evento como una amenaza.

Si no sale bien, en el primer caso echaremos la culpa a los demás por no saber reconocer “nuestra calidad” (ellos se lo pierden, pensaremos).

Y en el segundo nos echaremos la culpa a nosotros mismos por considerarnos incapaces (no soy buen profesional, pensaremos).

¿Qué podemos hacer?

Re-educar al ego desarrollando nuestra inteligencia emocional.

El primer paso es ser consciente. Darse cuenta. Y para ello necesitamos un poco de valentía y humildad para mirar dentro de nosotros mismos.

El segundo paso es parar y reflexionar sobre la paradoja que se produce ante nuestra preocupación “egoísta”.

Ya que un nivel excesivo de malestar nos lleva a cometer más errores o pasar por alto detalles importantes, ampliando así las posibilidades de conseguir el efecto contrario al buscado.

Por último tenemos que entrenar nuestro foco de atención para llevarlo más a nuestra audiencia o interlocutor y sus necesidades.

Es decir, percibir y trabajar nuestra intervención como una oportunidad de ser de utilidad o valor a la persona o personas a las que nos dirigimos.

Al quitar buena parte del foco de atención sobre nosotros mismos, automáticamente, bajará el nivel de ansiedad.

Ello contribuirá a que podamos trabajar con mayor bienestar y eficacia. Lo que, paradójicamente, ampliará las posibilidades de ser reconocido y aceptado.

Y si no lo conseguimos, al menos tendremos la certeza y tranquilidad de haber trabajado de forma más saludable.

Si además preguntamos, humildemente, qué es lo que no ha gustado o sido de utilidad, tendremos información muy valiosa para mejorar nuestro trabajo la próxima vez.

¿Y tú, revisas tu ego cuando sientes demasiada ansiedad?

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Fuente imagen:Autor: Viktor Hanacek

4 salarios básicos que has de pagar si quieres enamorar a tu equipo

21 febrero 2017 Los comentarios están cerrados

28398279876_a57689ccdc_kLos seres humanos tenemos diferentes motivaciones y necesidades en cuanto al ámbito laboral se refiere…, y en la vida.

A pesar de ello hay cuatro salarios básicos que vienen a satisfacer necesidades comunes a la mayoría de los mortales, y que han sido ampliamente estudiadas.

Aquellas empresas que quieran atraer a buenos profesionales para que trabajen con ellos y, además, quieran quedarse mucho tiempo, han de suministrar de forma inteligente estos salarios.

Lo ideal es que ajustemos cada salario en función de cada perfil profesional, aunque será necesario que exista un mínimo “higiénico” y mantengamos un equilibrio entre los cuatro salarios, teniendo en cuenta que un salario de nivel superior no puede suplir el de nivel inferior.

Es decir, tratar de compensar un salario deficiente de nivel inferior con uno de nivel superior no será sostenible en el tiempo, y terminará desmotivando al profesional.

Ahora bien, si quieres enamorar a tu equipo y que los mejores quieran trabajar contigo (y quedarse) tendrás que pagar por encima de la media en los 4 niveles.

Estos 4 salarios básicos son:

  1. Económico
  2. Emocional
  3. Intelectual
  4. Espiritual o trascendental

1) El salario económico es el más básico y está dirigido a satisfacer necesidades de alimentación, ropa y vivienda.

Lo ideal es que esté por encima de la media del sector, pero si no nos lo podemos permitir que al menos esté en dicha media. Un salario por debajo de la media del sector no permitirá mantener mucho tiempo a un buen profesional, más pronto que tarde se irá.

2) El salario emocional es el siguiente nivel y se necesita para cubrir necesidades psicosociales (relación, pertenencia, apoyo y reconocimiento), además de ser generador de la confianza necesaria para poder dar lo mejor de uno mismo.

El nivel higiénico sería el de un trato respetuoso y cordial, sin abusos de ningún tipo.

Este salario se puede gestionar y mejorar mediante el desarrollo de competencias socio-emocionales como habilidad directiva transversal, que todo profesional que tenga bajo su responsabilidad a una o más personas debería entrenar.

Esta competencia no consiste en saber “animar” o “dar palmaditas”, sino en saber orientarse a los objetivos al mismo nivel que las personas, no por encima de ellas.

Consiste en saber ser exigente y generoso al mismo tiempo imprimiendo un liderazgo saludable.

Si tratamos de compensar un salario económico deficiente con un buen salario emocional, no será sostenible y los mejores terminarán marchándose, aunque es posible que un buen clima laboral alargue el periodo de permanencia.

3) El salario intelectual permite satisfacer necesidades de aprendizaje, superación, reto y desarrollo de carrera.

Este salario quedará cubierto a través de proyectos y actividades retadoras, de forma que nuestros colaboradores perciban que están aprendiendo y creciendo como profesionales del sector.

Los retos deben estar ajustados al nivel de los recursos o habilidades de cada profesional (un poquito por encima sería lo ideal), porque si los objetivos son muy elevados generarán demasiada ansiedad, y si están muy por debajo producirán excesivo aburrimiento.

Tanto la ansiedad como el aburrimiento, si se cronifican, terminarán impulsando la salida del profesional (se irá porque no crece o lo echaremos por baja productividad).

Igualmente, si tratamos de compensar un salario emocional y/o económico deficiente con un salario intelectual atractivo tampoco será sostenible.

Cuando nuestro colaborador perciba que ha crecido lo suficiente para irse a otra empresa con mejores condiciones, lo hará (y no será tan difícil).

4) El salario espiritual o trascendental, fuera de connotaciones religiosas, permite satisfacer necesidades que trascienden la persona y la empresa.

Se trata de qué tipo de contribución se está haciendo a la sociedad o terceras personas.

Para muchos trabajadores es fundamental conocer el sentido o “para qué” de su trabajo o labor.

Además, ser consciente del propósito de mi trabajo imprime una sensación de plenitud y bienestar sin parangón (si están cubiertos los demás salarios).

Por ello es importante que la empresa comunique a su plantilla el sentido, misión, valores y finalidad de cada proyecto, producto o servicio (además del meramente económico).

Cada persona, según su estado personal de consciencia, necesitará satisfacer en mayor o menor grado este salario.

Si nosotros, como empresa, nos ocupamos de que estos salarios queden satisfechos, las posibilidades de atracción y fidelización del talento se dispararán a niveles insospechados.

Lo mejor de todo es que todas las empresas ya están pagando estos salarios, aunque sea de manera inconsciente, en mayor o menor medida.

Si quieres mejorarlos en tu empresa “solo” tienes que encender luces en la consciencia y hacerlo de manera organizada e inteligente.

Es una de las formas más económicas y rentables que tenemos a mano para catapultar la motivación, el compromiso y la imagen de marca de una empresa para enamorar a equipos y sociedad.

¿Y tu empresa, qué salarios satisface?

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**También puedes leer “¿Cuántas almas trabajan en tu empresa?

Autor imagen: Nate Merrill via Source / Foter / CC BY-SA

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Contratar por ‘aptitud’ y despedir por ‘actitud’: 7 claves para evitar este coste

18085206866_8ba369bf01_oLa empresa con una cultura muy cartesiana, o de hemisferio cerebral izquierdo, casi siempre (y de manera inconsciente) pone el foco solamente en las capacidades y cualidades técnicas, o aptitudinales, a la hora de seleccionar personas para su proyecto o negocio.

Eso es lo habitual en una empresa que cree que las personas somos, principalmente, pura lógica y raciocinio.

Y no digo que eso sea erróneo sino que es claramente insuficiente (el comportamiento está muy guiado también por emoción y motivación).

El síntoma principal que demuestra dicha insuficiencia es tener que realizar despidos por malas actitudes respecto al trabajo, con el alto coste que ello conlleva.

Y no me refiero a sufrir personas con mala fe o poco éticas sino a actitudes de bajo compromiso, desinterés o incluso cinismo, que merman el rendimiento, contagian a los demás e impiden desplegar el talento que se supone habíamos contratado.

Sin embargo, aunque sabemos que lo que llamamos “actitud” es algo vital junto a los conocimientos técnicos, volvemos a caer en el error una y otra vez de no valorar la actitud de nuestros candidatos.

Y no vale la excusa de decir que la actitud es muy difícil de detectar, porque la aptitud también lo es, ya que el mero hecho de poseer títulos académicos o haber trabajado en otras empresas no es garantía de un know how de calidad o de tener otras habilidades.

Si bien el tema es lo suficientemente complejo como para poder generalizar con “claves maestras” en un post, sí podemos dar alguna pincelada orientativa a tener en cuenta cuando vayamos a contratar un colaborador/a.

Me focalizaré en la parte de actitudes, o habilidades “blandas” (hoy núcleo duro), que es mi especialidad (al menos en esa dirección trabajo hace años).

Respecto a la parte aptitudinal decir simplemente que estoy muy de acuerdo con Pilar Gómez-Acebo al respecto del curriculum: éste debe ser vitae (de vida presente) y no mortem (de vida pasada) como la mayoría.

De modo que en el curriculum, más que leer la experiencia pasada, tendríamos que leer qué cosas valiosas puede aportar esa persona en el presente gracias a lo que ha aprendido en el pasado. No sé si me explico.

Porque como en toda inversión, rentabilidades pasadas no garantizan rentabilidades futuras.

Nuestro contexto, cultura, equipo, clientes, ambiente, etc. no van a ser iguales que el que tuvo ese profesional en otra organización.

Entrando ya en los aspectos actitudinales, me gustaría marcar una línea divisoria en el tiempo para tratar de clarificar mejor, diferenciando si despedimos (o se van) antes de 6 meses o después de 6 meses de su contratación.

Tener que despedir a alguien antes de 6 meses (o que se vaya) por su actitud es un claro síntoma de que debemos mejorar, radicalmente, nuestro proceso de selección (no digamos ya si es por falta de aptitud).

Desde mi punto de vista, una buena forma de predecir el comportamiento de un candidato es averiguar cuáles son sus valores y su forma de entenderse a él y los demás, comprobando si todo ello está alineado con nosotros.

Para ello podemos utilizar, por ejemplo, la entrevista de incidentes críticos donde un candidato expresa, de manera inconsciente, sus valores (fortalezas) y su pauta explicativa (positiva o negativa) a través de su lenguaje.

Si han pasado ya 6 meses, y habiendo observado una actitud positiva que luego va mermando hasta minimizarse, es importante averiguar qué ha pasado por el camino y preguntarse qué parte de responsabilidad tenemos nosotros.

Porque es muy habitual centrarnos solo en objetivos y tareas olvidándonos de las personas y sus necesidades (que no caprichos).

Y no se trata de que hagamos de “animadores” de nuestros colaboradores, sino solo cuidar algunos detalles que evitarán la desmotivación laboral, siendo beneficioso, incluso, para mantener el nivel de compromiso.

Tampoco significa que haya que dejar de ser exigentes sino que lo seamos de forma adecuada sabiendo diferenciar una máquina de una persona.

Mucho cuidado con esto porque si se termina instalando un clima de desmotivación, desconfianza, desesperanza o indefensión en el equipo, es muy difícil revertir la situación a corto plazo.

Es como si tenemos un depósito de agua limpia y cristalina (proyectotalento y competencias) y solo nos preocupamos de extraer agua (resultados) sin cuidar el propio depósito (salud física y psicosocial), permitiendo que se oxide y se agriete.

Con el tiempo el agua será tóxica y nos preguntaremos qué ha podido pasar, echándole la culpa al depósito o a la mala suerte, menos preguntarnos qué parte de responsabilidad tenemos nosotros.

Algunos de estos pequeños detalles que debemos cuidar, por muy simples que nos parezcan, son:

  1. Dirigir los estados emocionales de forma inteligente para que éstos no nos dirijan a nosotros
  2. Comunicar regularmente propósito, visión, roles y tareas
  3. Fomentar el trabajo en equipo dando ejemplo con nuestro apoyo
  4. Agradecer el trabajo bien hecho aunque creamos que es una obligación
  5. Fomentar la iniciativa no castigando el error sino aprendiendo de él
  6. Celebrar hitos y metas volantes, de forma austera pero no “piojosa”
  7. Equilibrar los esfuerzos de trabajo con descansos reparadores

En definitiva, si te has fijado se trata de cuidar tu actitud hacia los demás como líder, director o responsable de un proyecto para que los demás lo hagan hacia ti.

Siempre habrá un 15% o 20% de personas que da igual lo que hagas porque seguirán con una mala actitud (amargators).

En ese caso, seguramente, tendrás que despedir pero habrás mejorado ampliamente los porcentajes y con ello los beneficios.

¿O quieres seguir pagando el coste de no cuidar las actitudes?

Autor imagen: Anton Ittlinger, en Unsplash.com | CC0

PYME SALUDABLE Vs CORTO PLAZO. ¿UNA EXCUSA?

PyME y Corto plazoRecientemente he tenido la oportunidad de conversar con un gran profesional de la dirección de personas en el ámbito laboral sobre por qué a directivos y gerentes les cuesta tanto invertir en prácticas psicosociales saludables en su empresa, a pesar de no ser una inversión altruista sino dirigida a la mejora de resultados.

Me decía que una de las razones es que, en general, consideran estas prácticas como “algo secundario” o “un añadido” al día a día de su labor.

Hacía un símil con la inversión en tecnología: las empresas invierten en software de gestión para cubrir la mínima labor administrativa, pero no invierten en “exprimir” los datos con herramientas de Business Intelligence, por ejemplo.

En materia de personas diríamos que hacen los mismo: hacen una mínima selección, gestionan el contrato, la nómina, la prevención de riesgos obligatoria (y a veces ni eso), las bajas, algo de formación técnica y poco más.

Pero invertir en prácticas saludables de manera proactiva y sistemática como parte de una estrategia de personas (conciliación trabajo-familia, horario flexible, competencias emocionales, combatir estrés de rol, gestión activa del clima, etc.,), se considera algo secundario y sin impacto en la cuenta de resultados.

¿Por qué? Comentaba con este experto que, en general, no hay una madurez directiva en la PyMES sobre el fuerte impacto positivo en la cuenta de resultados que representa invertir en herramientas y recursos adicionales a lo mínimo minimorum en materia de personas (y en tecnología). Por supuesto, desde el rigor y la profesionalidad de un experto.

Quizá no hay la suficiente formación por parte de los directivos, o si la hay no ha calado o interiorizado lo suficiente en las creencias de los mismos y por eso no se transfiere al día a día.

Yo también apuntaba el tema del cortoplacismo (agravado por la crisis), que empuja a centrarse en “las 4 ‘ar'” (firmar, ejecutar, facturar y cobrar) porque no se dispone de suficiente cash flow.

cambio dirección personasPero caímos en la cuenta de que ésto es en la mayoría de casos una excusa para no aceptar que se tienen creencias y prejuicios que no permiten aplicar un cambio (en muchas ocasiones, un giro copernicano) a las políticas de dirección de personas (si es que las hay).

¿Por qué? Porque la inversión se podría suplir en muchos casos con las bonificaciones para la formación que toda empresa puede usar y que a menudo echa por el desagüe, suponiendo unos cuantos miles de euros dependiendo del número de empleados que tenga.

Otro síntoma de que el cortoplacismo es una excusa, es que algunas de las prácticas psicosociales saludables tienen coste cero o muy bajo (p.ej., flexibilidad de horario, autonomía, liderazgo emocional, claridad de rol, afrontamiento del estrés, participación en la toma de decisiones, feedback asertivo, etc.).

No invertir en mejora psicosocial tendría algún sentido (y ni aun así) si se trata de una PyME de producto o servicio que sólo necesita una trabajo “mecánico” o repetitivo para su buen funcionamiento sin apenas contacto con clientes (y no sé si esto existe).

Si nos vamos a trabajos de alta cualificación como consultoras de negocio o tecnológicas, donde los proyectos siempre necesitan la expresión del máximo potencial del profesional, de su creatividad, de su talento, de su tiempo, etc., las prácticas saludables en materia psicosocial no es que sean importantes, son claves, esenciales y nucleares.

Aquí las competencias técnicas son requisito necesario pero no suficiente. Necesitamos que los profesionales den lo mejor de sí mismos a la empresa (por encima del contrato formal), y para ello la empresa también tiene que dar a sus colaboradores por encima del contrato formal (pagar la nómina no cuenta, es algo higiénico).

Si esto no sucede, estamos creando una asimetría peligrosa desde el punto de vista psicosocial.

Estres laboralLa consecuencia más probable de esta asimetría es que las personas que trabajan en la empresa tengan la percepción de que dan más de lo que reciben, y queden sometidos a estrés disfuncional por desajuste entre demandas y recursos personales y/o laborales.

Esto provocará que los equipos terminen bajando el nivel de compromiso y no puedan concentrar fuertemente su atención (recordemos que el estado afectivo atrapa la atención) en las distintas tareas y solución de problemas, empezando a tardar más en su ejecución y cometiendo errores o fallos “tontos” que suponen pérdida de tiempo y dinero a la empresa.

Por supuesto estamos hablando de personas con capacidad, implicadas y solventes aptitudinal y actitudinalmente, pero que por falta de un contexto o clima psicosocial adecuado, terminan “heridas” emocionalmente, aunque expresen argumentos aparentemente racionales sobre los errores que cometen (recordemos que las emociones están “mal vistas” y tratamos de racionalizar nuestras respuestas).

Finalmente, estos errores suelen  impactar en el producto o servicio al cliente, que tras una mala experiencia opta por no volver a comprar o por “atornillarnos”, más si cabe, en la próxima transacción.

¿Y tú, inviertes en salud psicosocial o también pones la excusa del corto plazo?

Te animo a que reflexiones y plantees una mejora psicosocial en tu empresa. Tus empleados y tu cuenta de resultados te lo agradecerán.

Hasta pronto!

Fuente imágenes: rincondedavis.blogspot.com;comunidad.hosteltur.com; tabascohoy.com