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Posts Tagged ‘psicología positiva’

¿CÓMO “SUENA” LA SALUD DE TU ORGANIZACIÓN?

orquesta-informal-rosario-editadaHace unos días, leyendo al Dr. Julio Herrero Lozano (psiquiatra y psicoterapeuta) me gustó la explicación que daba sobre la salud de una persona.

Decía así:

“La salud es el equilibrio de las funciones corporales, ya que un organismo sano se caracteriza porque todo en él fluye. Cada órgano cumple su cometido de manera armónica y equilibrada con el resto, lo que nos permite confiar en su correcto funcionamiento, sentirnos seguros de que por dentro todo está como debe”.

Este funcionamiento saludable del propio cuerpo se puede percibir a través del sentido interno (propiocepción) si prestamos atención y sabemos escuchar.

A esta percepción de la salud del cuerpo le llamaba “el sonido de la salud”, frente a otras definiciones que aluden a la salud como “el silencio de los órganos, o del cuerpo”, considerando esta definición como aberrante ya que, en tal caso, lo más sano sería estar “profundamente muerto”.

Quizá por deformación profesional pensé inmediatamente que esto es perfectamente aplicable a una organización, de cualquier tamaño.

Además encaja muy bien dentro del modelo HERO, de organizaciones saludables y resilientes, desarrollado por la Dra. Salanova y su equipo Want.

Es decir, podemos afirmar que la salud de una organización viene dada por el equilibrio en las funciones que realizan las personas que la componen.

Cuando cada persona cumple su cometido en armonía y equilibrio con el resto de colaboradores (horizontal, verticalmente y entre departamentos), ello nos permite confiar en su correcto funcionamiento, sentirnos seguros de que por dentro (psico-lógica y emocional-mente) todo está como debe.

A partir de ahí, por supuesto, podemos trabajar también en la mejora, optimización o desarrollo de cada persona/profesional, pero partiendo de una base sana.

En el otro lado, para mejor comprensión de lo que expongo, podemos comparar la definición de salud “el silencio de los órganos” con aquellas organizaciones en las que nadie dice lo que piensa ni siente, y tampoco propone cambios o mejoras (quizá por miedo o porque nadie escucha).

A lo mejor, parafraseando al Dr. Herrero, es que la empresa quizá esté “profundamente muerta”, y por eso no se oye nada.

¿Cómo podemos generar, mantener y mejorar un estado de salud organizacional?

Pues de manera similar a nuestra propia salud personal, y emulando el modelo de organizaciones saludables.

¿Qué podemos hacer a nivel personal para alimentar, mantener y mejorar una buena salud? Algunos ejemplos serían:

  • Dieta equilibrada
  • Ejercicio físico moderado
  • Descanso reparador
  • Tiempo de ocio activo
  • Relaciones de calidad
  • Gestión saludable de las emociones
  • Aprendizaje y desarrollo con-sentido o propósito
  • (todo ello de manera regular y sistemática)

Traducido a la empresa, a modo de ejemplo, algunas de las prácticas saludables son:

  • Flexibilidad de horario (si el trabajo lo permite)
  • Exigencia y generosidad a partes iguales
  • Facilitar recursos necesarios para completar la tarea con éxito
  • Instaurar un estilo de liderazgo transformacional o positivo
  • Alentar la formación y el desarrollo profesional
  • Desarrollar competencias socio-emocionales en las personas que gestionan personas
  • Usar el error como herramienta para aprender y crecer, no para golpear
  • (todo ello de manera regular y sistemática)

Siguiendo con el símil de la salud personal, al igual que es importante chequear de forma preventiva nuestra salud (en base a marcadores o índices), es conveniente hacer un screening psicosocial periódico del estado de un equipo, departamento u organización en su conjunto, en base a indicadores como:

  • Índice de absentismo o rotación
  • Nº de quejas de clientes
  • Nº de éxitos en cierres de ventas
  • Tiempo promedio en alcanzar objetivos
  • Promedio de personas que se inscriben al publicar una vacante
  • Tiempo promedio en cubrir la vacante
  • Nivel promedio bienestar o satisfacción de los colaboradores
  • Niveles de optimismo inteligente
  • (añade el que te pueda servir)

(En la medición deberemos vigilar los valores extremos ya que podrían quedar camuflados en un promedio aceptable).

En cualquier caso, como bien dice mi colega Elena Arnaiz, no debemos olvidar que el objetivo de medir es para actuar, no “para cubrir el expediente” o “salir en la foto”.

Sería una auténtica tontería hacerme un análisis de sangre, que me salga un índice de colesterol alto y no introduzca ningún cambio en mi estilo de vida.

“Peor todavía es no querer medir para no saber qué pasa por dentro”.

En una empresa además sería fatídico porque, no medir o medir y no introducir mejoras, estimularía la desconfianza de las personas que trabajan con nosotros, y esto es lo último que queremos.

Estos indicadores también nos servirán para volver a medir y comprobar si hemos conseguido mejorarlos tras una intervención pertinente (liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, gestión de reclamaciones, etc.).

¿Y tu empresa, “cómo suena”?

Fuente imagen: google.es

 

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“FALLOFILIA Y QUEJORREA GALOPANTE”, ¿QUÉ NOS PASA?

negativismoVivimos en una cultura con una tendencia brutal a detectar y señalar el fallo ajeno (“atención fallofílica”) como algo malo, burlesco, como una miseria o debilidad del otro.

Después nos quedamos anclados en la queja constante por esos fallos y errores cometidos que se extiende a errores del pasado (“quejorrea galopante”).

Eso sí, sin acompañar la queja de soluciones concretas y diciendo a modo de profecía o maldición:: “¡como sigas así acabarás mal, tú verás!”.

Por otro lado, cuando detectamos éxitos o buenos resultados en los demás, lo encontramos “normal” o incluso podemos sentir envidia. En cualquier caso, si decimos algo, suena como “es tu obligación” o “para eso te pagan”.

Nunca, o pocas veces, nos paramos a pensar y reflexionar sobre lo que sí funciona y lo que va bien como algo de lo que aprender también.

Es decir, qué es lo que podemos aprender de todo lo que fuciona a nuestro alrededor, de otras personas o, incluso, de nosotros mismos, con el objetivo de ser conscientes, mejorar nuestras actitudes, creencias y comportamientos, obteniendo como consecuencia buenos o mejores resultados todavía.

Como dice el gran experto en liderazgo y desarrollo del talento, Miguel Ángel Cornejo,

“Si en otra vida nos reencarnásemos en un perro, algún padre, profesor o jefe se reencarnaría en pulga para seguir fastidiándonos”.

¿Qué nos está pasando?

En primer lugar todo esto es fiel reflejo de lo que llevamos dentro. En realidad, nuestra reacción ante los demás o las situaciones, es una señal identificativa de nuestras creencias, autoconcepto y autoestima. Pero hoy no voy a profundizar en esto.

Si buscásemos una explicación evolucionista, tal vez podríamos decir que como el objetivo de nuestro sistema nervioso es sobrevivir y pasar los genes a la siguiente generación, tenemos un radar especial para detectar “todo lo negativo que se menea”, no sea que ponga en peligro nuestra existencia.

Si buscamos una explicación economicista, como ésta se basa en el principio de la escasez, si alguien consigue un bien significa que queda menos para mí, por lo tanto me irrito y siento envidia porque pienso que ya no puedo conseguirlo yo o lo tengo mucho más difícil.

Y si queremos una explicación bio-psicológica, podemos decir que debido a unos genes egoístas y a una educación basada en el perfeccionismo, la exigencia, la competitividad por ser el mejor y el éxito material como “única verdad absoluta”, está mal visto socialmente equivocarse y obtener malos resultados.

Por ello obviamos todo lo que funciona bien o que no supone una “amenaza” a nuestra supervivencia. A lo positivo no le hacemos caso, no lo analizamos como lo negativo.

Todo ello conlleva, además, una autoestima baja que percibe amenazas por todas partes y trata de protegernos a través del mecanismo de la queja, el error, el desprecio o la subestimación del otro y la sobreestimación de lo mío, aunque sea de forma artificial.

Como dice José Sánchez-Mota, “estamos acostumbrados a que nos digan que no hay nada bueno por debajo de ser el mejor”.

Desde mi punto de vista, lo que nos ocurre es un compendio de todo lo expuesto anteriormente. Para las conductas del ser humano la explicación casi siempre es multicausal. Si añadimos que somos más emocionales que racionales pero estamos convencidos de que es al revés, tenemos el coctel servido.

Es decir, nos va mal o no nos va como queremos y obtenemos resultados que no nos gustan, pero no hacemos nada para cambiar lo que estamos haciendo.

“Locura es hacer lo mismo una y otra vez y esperar resultados diferentes”, Albert Einstein

¿Estamos “tontos”?

No lo creo. Lo que ocurre es que somos más emocionales que racionales y el pensamiento a menudo lo usamos para “racionalizar nuestras emociones y creencias”, de forma que justifique nuestra conducta.

Lo que tenemos que hacer es ser un poco más humildes y “poner más luces” para reconocerlo.

Además, como nuestro sistema nervioso trata de ahorrar energía constantemente y lo que se sale de lo conocido supone un esfuerzo extra o consumo de energía adicional, tendemos a quedarnos en lo conocido, en los hábitos ya instaurados, con el piloto automático conectado constantemente.

En la  zona de confort nos sentimos “calentitos y seguros” aunque la realidad diga a gritos lo contrario.

Sin embargo, esto no es una reflexión filosófica o moral. Nada de eso. Pienso que es algo muy útil y práctico para que reflexionemos y empecemos a virar nuestro marco mental.

¿Por qué? A los hechos me remito. Los resultados que estamos obteniendo no son nada halagüeños:

  • Millones de personas que pasan hambre
  • Millones de personas con depresión
  • Millones de personas tomando ansiolíticos para poder dormir o, peor, para pasar el día de manera “aceptable”
  • Millones de personas trabajando doce o catorce horas diarias que se dejan la salud física, mental, emocional y social por el camino
  • Altos niveles de irritabilidad y agresión física y/o psicológica

Sin embargo, la buena noticia es que hay otras formas de hacer mucho más efectivas.

Otros paradigmas más saludables y eficaces, cuyos resultados han sido demostrados (cada vez hay más investigación científica) por la psicología en colaboración con la neurociencia y otras disciplinas, así como por personas y organizaciones que ya lo aplican.

Se trata de focalizarse en la parte positiva de las personas y las situaciones, sin obviar lo negativo pero no quedándose anclados a ello.

Se trata de potenciar las fortalezas y no perder el tiempo “satanizando” las debilidades.

Se trata de cooperar en vez de competir.

Se trata de sentir alegría por los logros ajenos, en vez de alergia (fíjate que solo hace falta adelantar la “r” una posición) para poder ampliar nuestra comprensión y aprendizaje.

Lo representa muy bien, gráficamente, una escena de la película “En busca de la felicidad”, de Will Smith, cuando éste está pasando grandes penurias económicas y familiares. Un día ve aparcar al lado de él un Ferrari del que sale una persona elegantemente vestida.

En vez de sentir rabia o envidia y pasar de largo, se queda mirándole y le dice con muy buen humor “amigo, tengo dos preguntas para usted, ¿Qué es lo que hace? y ¿Cómo lo hace?”.

Y ojo, que no estoy queriendo decir que nuestro objetivo sea ganar dinero para comprarnos un lujoso coche (o sí, de cada cual dependerá).

Lo uso como referencia para reflexionar y tomar ejemplo de cuál es el camino a seguir para conseguir aquello que queremos.

En vez de atender sólo los defectos, quejarnos, sentir envidia por los éxitos de los demás o simplemente, obviar lo que va bien, es mucho más saludable y generador de riqueza, admirar al otro y preguntar cómo lo hace.

Lo mismo pasa en las organizaciones.

Si directivos, jefes, supervisores y responsables de personas, pusieran su atención en las fortalezas, en lo que hacen bien determinadas personas, equipos, departamentos o delegaciones y en vez de decir o pensar “es su obligación, para eso le pagamos”, dijeran explícitamente:

  • Enhorabuena, lo estás (o estáis) haciendo muy bien.
  • Quiero que me conteis cómo lo hacéis para que lo podamos extender a otros equipos, departamentos o delegaciones de la empresa

Provocarían un cambio positivo espectacular en la organización en su conjunto, incluidos los resultados económicos y el bienestar de las personas.

¿Por qué? Porque dedicar tiempo a mejorar o corregir una debilidad puede producir una progresión aritmética (3 + 3 + 3 = 9), pero dedicar tiempo a mejorar y desarrollar fortalezas, talentos o capacidades existentes, produce progresiones geométricas (3 x 3 x 3 = 27).

De ahí la importancia de que el equipo directivo aprenda a focalizar su atención en lo positivo de sus colaboradores, en lo que ya hacen bien, que lo potencien y repliquen en otras áreas de su organización.

Y no tengan miedo ni vergüenza, y sí mucha humildad y mucho interés en preguntar al que lo hace bien, cómo lo hace. Para replicarlo en los demás.

Imagina el salto cuántico que se produciría. Bueno pues ahí estamos, obviando lo que se hace bien, y señalando obsesivamente lo que se hace mal. Así nos va.

¿Nos apuntamos a una renovación saludable de creencias y hábitos obsoletos?

Todos saldremos ganando.

Fuente imágenes: pergaminovirtual.com.ar

 

Gestión Emocional de un proyecto tecnológico

Las personas que hemos vivido proyectos de implantación de nuevas tecnologías (TIC), da igual si hemos sido clientes o proveedores, sabemos lo que pasa normalmente durante el periodo que dura el proyecto. Muchas de las personas implicadas (especialmente los usuarios) no suelen ver con buenos ojos la nueva tecnología. Comentarios del tipo “vamos a cambiar a peor”, “esto no funciona”, “lo que teníamos antes era mejor”, “ahora tardo más tiempo en realizar mi trabajo”, o el súmmum “este software es una mierda”, son muy habituales, ¿es así?

Emociones y TIC

El proyecto se tambalea en muchos momentos de la implantación e incluso puede fracasar, bien no llegando a terminar, o terminan pero infrautilizándose la tecnología implantada y por lo tanto no siendo reconocida como una mejora para el rendimiento y la productividad. Además, la tecnología desarrollada ha costado unos cuantos miles de euros (o cientos de miles) y mucho, mucho esfuerzo por parte del cliente y del proveedor. Todo esto es muy frustrante para ambos, dificultando las relaciones comerciales posteriores.

¿Por qué ocurre esto? Sencillamente por una falta de gestión de las emociones y de los sentimientos de las personas receptoras de la tecnología.

Falta de gestión de las emociones traducida en una mala o nula comunicación del proyecto, que produce desconfianza y malestar. Falta de gestión emocional materializada en un exceso de velocidad en los tiempos de implantación que dificultan los procesos naturales de aprendizaje del cerebro humano, generando excesiva ansiedad y rechazo. Falta de gestión emocional en forma de no contar con la opinión y la participación en la toma de decisiones a la hora de implantar la nueva tecnología (ha sido decidido exclusivamente por la dirección), generando falta de implicación y excesiva percepción negativa de las dificultades naturales del cambio. Y falta de gestión emocional por no contar con la importancia crítica que tienen las emociones y los sentimientos de las personas a la hora de “empujar los inconvenientes iniciales del cambio”.

Todo esto contribuye a que se perciba la nueva tecnología como una amenaza, mas que como una oportunidad de mejora.

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Esta carencia de gestión emocional deja sembrado el camino de obstáculos inobservables por el ojo humano (los sentimientos), pero muy potentes porque se traducen en comportamientos inhibidores del fluir natural. Camino que fue iniciado con una magnífica intención: la mejora de la productividad y los resultados de la organización.

Tanto las consultoras TIC que desarrollan e implantan soluciones tecnológicas en sus clientes, como éstos, saben lo que ocurre cuando los usuarios finales de esas aplicaciones no perciben las ventajas y los beneficios, y en cambio perciben una amenaza a su día a día, a su statu quo: que sufren incertidumbre, falta de control, tecnoestrés y ansiedad tóxica, transformando algo que era positivo, en un “infierno” personal, grupal y organizacional.

¿Cómo se puede evitar esta situación que, en muchos casos, termina haciendo fracasar la solución o siendo minusvalorada e infrautilizada, echando por la borda tiempo, esfuerzo y dinero?

Con una adecuada competencia emocional de los directivos y supervisores de la empresa cliente. Afortunadamente estas competencias se pueden aprender y desarrollar.

Si las consultoras proveedoras de servicios tecnológicos detectan un clima emocional “tenso” en su cliente ante la inminencia del proyecto, se harían un gran favor a sí mismas y a su cliente, recomendando la intervención (por parte del cliente, de la consultora, o compartido) de un psicólogo organizacional especialista en inteligencia emocional para facilitar el éxito del proyecto. Todos ganarían.

¿Un psicólogo en un proyecto TIC es una idea irracional, o es gestionar con co-razón? 😉

Hasta pronto!

Fuente de imágenes: yodigital.es; fiscalización.es

Píldora emocional #2. Motivando al equipo.

pildora-emocional.jpgEn esta píldora quiero focalizarme en dos aspectos del comportamiento directivo que impactan en la motivación de los empleados:

La coherencia y la comunicación de objetivos corporativos.

 

1. Coherencia.

Es absolutamente clave para la motivación del grupo o del equipo dirigido por un jefe, supervisor o directivo, que éste sea congruente con lo que dice y hace, para ser creíble. Y además, que este comportamiento sea mantenido en el tiempo, puesto que si hay cambios frecuentes no argumentados y no comunicados con claridad y sinceridad, antes de que ocurran los hechos que delatan la falta de coherencia, las personas del equipo irán perdiendo la confianza en el directivo, así como la motivación por “tirar con fuerza del carro”.

2. Comunicación de objetivos corporativos.

Hay una frase de Antoine de Saint Exupéry, que resume muy bien la idea central que quiero transmitir:

“Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres el anhelo del mar libre y ancho”

Es decir, hay que tocar el corazón de las personas, sus emociones. Y digo “sus emociones”, porque seguramente serán distintas a las corporativas en el anhelo por alcanzar ese objetivo estratégico (aunque no lo entendamos desde nuestro punto de vista “racional”).

Si apelamos solo a la razón y a la lógica (trabajar para ganar dinero, para comer y pagar facturas, etc.), la motivación intrínseca (la buena, la que hace dar lo mejor de uno mismo) durará poco tiempo. Si los empleados solo tienen motivación extrínseca (la que proviene de la zanahoria y el palo del taylorismo) harán “lo justito” para cumplir (que está bien), pero no será suficiente para alcanzar grandes cotas de éxito y por lo tanto para que “brille” la empresa en el mercado de manera sostenible.

ayudaequipo¿Y cómo se hace esto? Pues por ejemplo, preguntando a cada una de las personas que componen el equipo qué es lo que más le gusta hacer en su puesto de trabajo (una vez satisfechas las necesidades higiénicas básicas –de salario, clima no percibido como amenazante, reconocimiento y apoyo-, ya que en caso contrario se producirá solo desmotivación), cuya realización puede contribuir a alcanzar las metas de la empresa (actuando el directivo como facilitador de esas tareas).

En otro ejemplo le diríamos a un empleado/a algo así:

-“¿cómo puedo ayudarte a crecer, a desarrollarte, y a hacerte la vida laboral más interesante, a través de la estrategia y los objetivos corporativos?”. De esta manera estamos poniendo como medio para alcanzar el fin de la organización aquello que a la persona le mueve de manera intrínseca. También ayudará mucho, observar e interesarse por aquellas tareas que los empleados desarrollan con mayor “facilidad”, es decir, aquellas competencias en las que son buenos de por sí, ayudándoles a fortalecerlas. Entonces, cada persona brillará haciendo aquello con lo que disfruta hacer, contribuyendo al éxito de la organización (pyme o multinacional).

Los trabajadores necesitan motivos para “enchufarse” a los objetivos de la empresa. El directivo eficaz sabe mostrar la base “eléctrica” adecuada, para que lo haga motu propio.

 

enchufarte-motivación

Y es que, como decía antes, cada persona que trabaja en la empresa tiene motivaciones intrínsecas diferentes a las de los demás (incluida la propia organización). Comparten, eso sí, la motivación básica económica para vivir en unos niveles dignos, pero a partir de ahí, necesita algo más (solo hay que volver a recordar la pirámide de Maslow, la teoría motivacional de McClelland, o la de Locke). Pero estas motivaciones particulares, también pueden contribuir de manera excelente a los objetivos generales de la empresa, si sabemos gestionarlas.

Por ejemplo, una persona que trabaja en el área administrativa y “es buena” (le satisface la tarea y se le da bien) hablando por teléfono de manera asertiva, puede hacer el seguimiento de cobro de facturas pendientes con cierta facilidad, contribuyendo al aumento del “cash”. Pero si “odia” hablar por teléfono y además no es asertiva, no le obliguemos a hacer esto porque “la va a cagar” (si se me permite la expresión), o entrenémosla primero de manera profesional en esta competencia, ya que algunos directivos quieren que sus empleados aprendan en 20 minutos lo que ellos han aprendido en 20 años (o ni siquiera saben hacerlo ellos).

Otro ejemplo puede ser el de una persona que trabaja en el área de ventas, que es muy buena en atención de quejas (disfruta con ello), y puede contribuir a los objetivos de fidelización de clientes, aumentando el índice de satisfacción, y por lo tanto las ventas. Y así, un interminable etc.

Pero para ello, deberemos dejarles (a los empleados) cierta autonomía, confianza, proporcionar feedback asertivo con frecuencia, margen para el error, y apoyo social (por parte de compañeros y supervisores).

La presión constante y el miedo a perder el empleo puede aumentar la cantidad de horas de trabajo (presentismo),  pero lo hará en detrimento de la calidad.

Hasta la próxima píldora!

Fuente imágenes: 1502983.talkfusion.com, flowersanchez.blogspot.com.es

Píldora emocional #1. Dejando de desmotivar.

Quiero comenzar esta serie de píldoras emocionales en la empresa, por aquellas que afectan a comportamientos activos y pasivos que son anti-higiénicos en la empresa, es decir, que su presencia o ausencia generan poco a poco, con su repetición, climas de desconfianza, desasosiego, desmotivación, que a su vez, erosionan los comportamientos proactivos y enérgicos de las personas que componen una empresa.

Como se producen poco a poco y son silenciosos, pueden pasar desapercibidos al autor responsable de ellos, golpeándole en la conciencia, eso sí, las consecuencias. Cuando empieza a darse cuenta de que la motivación, la productividad o la calidad del trabajo realizado ha bajado, se pregunta por qué, sin tener ni la más remota idea de qué ha sucedido.

No digo que estos comportamientos sean la única causa de estos síntomas, pero sí, seguro, una de las causas que influyen de manera sustancial.

Las 3S “Saludo, Sonrisa y Simpatía”

Aunque parezca una tontería, no lo es. Las personas somos seres sociales por antonomasia. Esto significa que para nosotros son muy necesarias las relaciones interpersonales. Ahora bien, en el mundo laboral, cobra especial importancia la relación entre cliente y proveedor, ya que un proveedor amable, simpático, atento, que aprovecha cualquier ocasión para saludarnos, sonreír, y simpatizar con nosotros, genera en nuestra percepción y memoria un clima de confianza que, si además, tiene un producto o servicio con buena proporción calidad-precio, nos sentiremos impulsados, a intentar al menos, comprar.

Esa relación de cliente-proveedor es la misma que entre empleador y empleado, o directivo y equipo. Y se debe dar de manera bidireccional. Es decir, en la época actual, el empleado ya no es solo el proveedor o servidor de la otra parte (y el que lo crea así, tiene una venda en los ojos que ya es hora de que se quite si quiere tener una empresa o un trabajo en desarrollo sostenible),  sino que al mismo tiempo es cliente y por tanto ninguna de las dos partes debe obviar este comportamiento social, sencillo pero potente, que es saludar, sonreír y simpatizar con “su cliente”, ya sea empleado o directivo. Ojo, esto no significa estar de “cháchara” con el jefe o el empleado, sino simplemente, mostrar interés por los demás.

Cuesta solo un minuto y vale muchos euros.

Ahora bien, como la relación es bidireccional, el empleado o miembro del equipo tiene que hacer lo propio. Ya no es suficiente, con dirigirse de manera silenciosa a su puesto de trabajo, agachar la cabeza y no levantarla hasta cinco minutos después de la hora de salida (digo cinco minutos después, porque todavía está mal visto salir a la hora en punto -si es que no tienes nada más urgente que resolver-, justo lo contrario de lo que ocurre a la hora de entrar. No pasa nada, son reminiscencias del modelo industrial ya obsoleto y caduco en las actuales empresas de servicios).

Ah! se me olvidaba. Tan importante es practicar las 3S a la hora de entrar en la oficina, como a la hora de salir, sea la hora que sea.

Y no me quiero extender más. Es algo muy potente que se realiza de manera espontánea cuando se incorpora un nuevo empleado, pero se pierde a los pocos meses, como si ya no fuera importante interesarse por las personas.

“Nada ha cambiado. Solo yo he cambiado, por lo tanto, todo ha cambiado.” Marcel Proust.

Hasta pronto!

*Fuente imágenes: Pinterest

Ahora sí. ¡Nos mudamos!

MudanzasDespués de 3 años aportando contenidos en este blog (con mayor o menor acierto en los artículos), nos mudamos a otra dirección.

A partir de ahora, el blog lo encontrarás dentro de la nueva Web de La Palanca del Éxito. Además del blog, podrás encontrar también, enlaces a artículos y conferencias que he realizado y que quizás te puedan aportar también algo de valor.

Dentro de la nueva web también podrás encontrar los servicios que ofrezco como profesional de la psicología en el ámbito del trabajo y la empresa (consultoría, formación y conferencias).

Nos vemos en la nueva web: http://www.lapalancadelexito.com

¡Feliz 2013, y muchas gracias por leerme!

*Foto obtenida de Pinterest

Píldoras para un clima laboral productivo

Considero, y así lo demuestra la investigación y algunas praxis organizacionales, que la gestión competente, intencionada y sistemática de los sentimientos individuales y grupales en la empresa es imprescindible hoy para afrontar eficazmente los cambios y la incertidumbre a la que se ve sometida cada organización en el día a día, en entornos cada vez más competitivos.

Los más escépticos en cuanto a la influencia de los sentimientos y las emociones colectivas en la productividad de la empresa, pueden ojear (y hojear) este potente documento de investigación realizado por el prestigioso IESE, en base al modelo “Feelings Management” elaborado por el también prestigioso Javier Fernández Aguado, que demuestra una vez más, la criticidad con la que debemos atender y gestionar las emociones individuales y colectivas en las empresas, para que éstas puedan generar resultados económicos de manera sostenida, sin provocar “daños colaterales” en la salud de las personas, que por otro lado no son gratuitos, puesto que salpican y estrangulan a la propia organización.

Por ello, a partir de enero de 2013, quiero compartir una serie de “píldoras” semanales con la finalidad de describir y explicar comportamientos higiénicos en las personas que participan en el funcionamiento global de una organización (empleados, directivos o emprendedores).

Estos comportamientos, cuando forman parte de la cultura de la empresa, provocan estados emocionales positivos en las personas. A su vez, se generan climas positivos en los equipos (emociones grupales), y por extensión, esos estados emocionales y climas positivos se traducen en productivos, terminando por impactar positivamente en la cuenta de explotación (sí, euros, dinero, money, cash, en el argot financiero), y en la salud de las personas y de sus relaciones interpersonales con el equipo (bienestar psicosocial, en el argot psicológico).

Los comportamientos higiénicos, como su propio nombre indica, son básicos; es decir, si existen, prácticamente no se notan, pero si no existen, se notan mucho, muchísimo sus efectos nocivos (en distintas gradaciones):

  • Emociones desvitalizadoras (estrés excesivo, rabia, apatía, irritación, enfado, odio, angustia, cinismo, aburrimiento, desprecio, rechazo, miedo, desconfianza)
  • Equipos y plantillas desmotivadas (bajo compromiso, queja, victimismo, derrotismo, sentimiento de baja eficacia)
  • Clima laboral árido (mala, poca o nula comunicación, “malas caras”, conflictos enquistados, falta de apoyo, falta de seguridad).

Todo esto contribuye a un deterioro significativo de la calidad en la ejecución de los proyectos y en el servicio al cliente, contaminando así también el fondo de comercio y los resultados económicos. Es decir, el clima negativo se convierte en un agujero por donde se va un chorro de dinero todos los meses en forma de horas no productivas y pagadas.

En cambio, cuando estos comportamientos higiénicos existen y son sistemáticamente puestos en práctica por parte de todos los actores de la organización, se produce “como por arte de magia” el efecto contrario (también en distintas gradaciones):

  • Emociones revitalizadoras (estrés moderado, entusiasmo, serenidad, orgullo, satisfacción, bienestar, disfrute, confianza, alegría)
  • Equipos y plantillas motivadas (alto compromiso, vigor, propuestas constructivas, sentimiento de auto-eficacia, dedicación)
  • Clima laboral cálido (comunicación saludable y positiva, amabilidad, conflictos abordados resolutivamente, apoyo, seguridad percibida).

Si hay interés en que me centre en algún comportamiento en concreto, y me lo quieres hacer llegar, redactaré un post alineado a ello.

Te deseo una muy feliz Navidad y que en 2013 pongas en práctica comportamientos saludables y positivos para tu propia mejora y la de la organización.

¡Hasta pronto!