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Posts Tagged ‘psicología organizacional positiva’

Personas Vs Resultados

balanza_gente-dinero_bitsHace poco estuve en el Manager Forum de Valencia y en una de las conferencias sobre gestión de personas, el ponente lanzó la siguiente pregunta: ¿Qué es más importante en una empresa, las personas o los resultados económicos? Acto seguido, él mismo dijo: “los resultados económicos”, porque sin dinero no puede haber personas.

Yo pensé “se equivoca, lo primero son las personas”. Es cierto que, a bote pronto, este pensamiento podía estar impulsado por mi formación en psicología del trabajo y mi vocación humanística, pero después, con más calma, tratando de “racionalizar” la pregunta y conversando con mi amigo Manuel Moreno, llegamos a la conclusión de que la cuestión está mal planteada. Sí, porque ambos conceptos “personas y resultados económicos” están estrechamente relacionados; no podemos tener personas si no hay resultados, pero tampoco podemos tener resultados si no hay personas, en especial en las empresas de servicios. Se influyen recíprocamente. No se pueden producir cambios en las personas sin que se vean afectados los resultados (para bien o para mal) y viceversa.

Llevándonos el símil a la agricultura (salvando las distancias) sería como preguntar: ¿Qué es más importante para un agricultor, la fruta que recoge del huerto o los árboles que lo componen? Sin árboles no habrá fruto, aunque si no hay fruto los árboles se verán afectados porque el agricultor tendrá que tomar una decisión acerca de la situación.

 

arboles y personasUn buen profesional agricultor antes de talar el árbol (porque sabe lo que cuesta sustituirlo, que crezca y dé frutos), intentará corregir la situación efectuando diversos controles:

 

  1. Comprobará si el árbol está afectado por alguna plaga o tiene falta de nutrientes que le impiden generar el fruto adecuado (análisis hídricos y foliares).
  2. Verificará si el suelo sigue teniendo las propiedades adecuadas para el desarrollo del árbol (análisis edáfico).
  3. Hará un repaso de su propia actuación en cuanto a las acciones llevadas a cabo para el cuidado, crecimiento y desarrollo de los árboles, por si existiese alguna carencia o mala aplicación.

 


En función del diagnóstico de la evaluación o control, tomará decisiones:

 

  1. Si el árbol está contaminado por alguna plaga, buscará y aplicará el plaguicida adecuado (fungicida, insecticida, acaricida, herbicida, etc.).
  2. Si se trata de falta de nutrientes, aplicará los correspondientes fertilizantes (nitrógeno, fósforo, potasio, etc.).
  3. Si se ha equivocado en la aplicación de cuidados (por exceso o por defecto) para el correcto crecimiento y desarrollo, corregirá su propio comportamiento para el siguiente ejercicio o campaña.

El buen agricultor, sólo en último término, optará por talar el árbol si no hay otra solución. Ahora bien, ¿qué pasa si el problema es que el mercado no “absorbe” la fruta producida o no la paga a unos precios rentables? Puede haber varias salidas:

  1. Buscar otros compradores que paguen mejor.
  2. Reducir el nivel de costes (dejando morir el 25% ó 50% de los árboles o talándolos), y esperar a que vengan “tiempos mejores”.
  3. Buscar otros canales de venta 2.0 (web propia, plataformas online de intercambio, etc.).

Pero también podría averiguar qué variedades de fruta demanda el mercado (mundial) y en función de ello reciclar sus árboles (realizando los injertos oportunos) y aprovechando sus raíces, tronco, ramas y hojas ya desarrolladas y adaptadas al clima de sus campos. ¿Qué es lo más fácil y cómodo? Talar los árboles o dejarlos morir, pero termina resultando lo más caro a medio y largo plazo.

modelo hero

Volviendo a la empresa, y ante la nueva era laboral a la que estamos asistiendo, ¿estamos haciendo una correcta evaluación y diagnóstico antes de intervenir, posiblemente, de forma equivocada? ¿Nos adaptamos al mercado, innovando nuestros productos y servicios? ¿Nos reciclamos los directivos y empleados? ¿Buscamos otros canales de venta? ¿Revisamos nuestra cultura, estilo de liderazgo, el clima y la justicia organizacional para generar entornos satisfactorios, colaborativos y motivadores? ¿Equilibramos los recursos y las demandas laborales y personales para favorecer el equilibrio emocional y el máximo rendimiento saludable de las personas que trabajan en la empresa? ¿Es una utopía? Por supuesto que no. Actualmente, modelos científicos de evaluación como los basados en el modelo HERO (HEalthy & Resilient Organization) de la Dra. Marisa Salanova y su equipo, lo hacen posible.

 

Hasta pronto!

 Fuente imágenes: www.perudefiendelavida.com, escritoconsentido.blogspot.com, prevencionar.com
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Píldora #4: Gestionando las emociones de tu equipo.

InteligenciaEmocionalLiderActualmente, está de sobra demostrado cómo impactan las emociones y sentimientos en el pensamiento, la atención, la memoria y la percepción del ser humano.

Por ejemplo, las emociones positivas o agradables (alegría, satisfacción, humor, afecto positivo), “son la llave” para activar las posibilidades del pensamiento creativo. En cambio, las emociones negativas o desagradables (tristeza, rabia, enfado, ansiedad, frustración), cierran o focalizan el pensamiento sobre el estímulo que nos produce ese sentimiento, permitiendo un análisis más o menos profundo, pero eliminado toda posibilidad de pensamiento creativo.

Pues bien, cuando un directivo necesita, por ejemplo, reunir a su equipo de trabajo para resolver un problema persistente de manera creativa, actuará de diferente manera según haya desarrollado su inteligencia emocional.

El directivo emocionalmente analfabeto (que ignora o no cree en este mecanismo biológico de las emociones del ser humano) actuará así:

Reunirá a su equipo, probablemente sin previo aviso y puede que a última hora de la mañana o de la tarde (para no “reducir las horas de productividad”), exigiendo (incluso de manera imperativa) ideas alternativas y pensamiento creativo para resolver el problema acuciante que tienen encima de la mesa. No sabe, que es biológicamente imposible que su equipo pueda pensar de manera creativa de esta manera, ya que probablemente habrá provocando en ellos (sin saberlo) emociones y sentimientos negativos (frustración y rabia porque ha roto las expectativas y planes que pudieran tener esas personas al salir de la oficina).  A las personas de su equipo solo se les ocurrirá cómo atenuar el problema que tiene encima de la mesa (probablemente les estén esperando o tengan que posponer alguna tarea personal), o incluso cómo evitar la próxima vez, que su jefe “les toque las narices de esa forma”, pero nada más.

El directivo emocionalmente inteligente que conoce y reconoce que en el ser humano prima el mecanismo emocional y después el racional, actuará así:

Reunirá a su equipo avisando con antelación y a una hora prudente que no rompa planes personales. Comenzará la reunión con una anécdota o una historia de humor con el objetivo de generar emociones positivas en su equipo. Sabe que esto activará la capacidad biológica y motivacional para que las personas puedan elaborar ideas creativas de manera potente, abriendo así un abanico de posibilidades reales para solucionar el problema.

Hasta pronto!

Fuente imagen: eqforsuccess.wordpress.com

Organizaciones tóxicas: una mirada comprensiva.

El pasado 4 de diciembre estuve en unas conferencias en materia de prevención de riesgos laborales y de promoción de la salud en el trabajo. Uno de los ponentes, Miguel Ángel Díaz (psicólogo organizacional y presidente de ASNIE), nos contaba cómo las emociones desagradables (miedo, ansiedad, rabia o ira) cuando se producen de manera crónica, sostenida en el tiempo, afecta de manera inevitable a la salud física (además de la psíquica).

Como las emociones son consustanciales al ser humano, las llevamos con nosotros a todos los ámbitos de nuestra vida (también en el trabajo, aunque muchas personas piensen que se pueden dejar en casa), y tanto las emociones agradables como las desagradables terminan por impactar en la calidad del producto/servicio que ofrecen las empresas y también de manera inevitable en sus resultados económicos (para bien o para mal).

Decía Miguel Ángel que para revertir las emociones desagradables debemos cambiar nuestros pensamientos y nuestra interpretación de los acontecimientos, antes de que lleguemos a enfermar (nosotros mismos y la propia organización). Dicho esto, alguien del público dijo: “A veces es imposible, porque si tenemos un jefe tóxico que nos “machaca” psicológicamente, no podemos hacer nada y vamos a seguir padeciendo rabia, ansiedad, estrés, etc.”.

Por otro lado, también es cierto que igual que puede haber jefes tóxicos, puede haber trabajadores tóxicos, generando igualmente un ambiente estresor para los demás empleados. Entonces, ¿qué podemos hacer?

Antes de hablar de soluciones, me gustaría exponer una mirada comprensiva hacia estas personas que denominamos “tóxicas” (y por extensión “organizaciones tóxicas”) y que pueden estar en cualquier nivel jerárquico. Eso sí, cuanto más arriba en la pirámide, es más probable que el nivel de toxicidad abrace a más áreas de la organización y por lo tanto haya más personas intoxicadas.

Para ello tenemos que remontarnos al contexto de la Segunda Revolución Industrial a finales del siglo XIX. En esta época se introdujo masivamente la mecanización en las fábricas y con ello surge el interés por estudiar la forma de mejorar los métodos de trabajo. Hubo un movimiento llamado “organización científica del trabajo” cuyo objetivo era mejorar la productividad analizando pormenorizadamente todos los aspectos relacionados con el trabajo.

Pero, desde mi punto de vista, hubo un fallo garrafal que consistió en tratar de generalizar la forma de trabajar de las máquinas a la conducta de los trabajadores.

F.W.Taylor (1856-1915) fue el máximo representante de este movimiento sobre la organización científica del trabajo, y buscaba (como buen ingeniero industrial) el mayor nivel de productividad al mínimo coste. Taylor concebía a las personas de forma dual, es decir, para él estaban los inteligentes, con ciertas características de personalidad para el mando, y otros “menos aptos”. Los primeros debían tomar decisiones, diseñar y mandar. Los segundos, obedecer y ejecutar. Era una división rígida del trabajo, que establecía un sistema de incentivos económicos vinculados a los incrementos de producción como forma de motivación. Es lo que llamamos estilo “Taylorista”.

Esta organización del trabajo, a pesar de las críticas que tuvo (los sindicatos se oponían porque decían que era someter a los trabajadores “a la tiranía del cronómetro”) ha funcionado bastante bien hasta hace pocos años. Actualmente ya es poco eficaz, puesto que la gran mayoría de empresas en España son de servicios, es decir, su motor de negocio son las personas, no la fabricación de productos. A pesar de ello sigue usándose como principal estilo de gestión, pero la realidad es obstinada y demuestra una y otra vez que ya no sirve.

¿Qué ocurre entonces? Pues que esa organización rígida del trabajo, dualista, que separa y divide entre jefes y trabajadores, empleados y empleadores, como personas de diferente “categoría” no se puede aplicar a rajatabla en organizaciones donde aspectos como el talento, la motivación intrínseca, la creatividad, la proactividad, las conductas extra rol, la igualdad, o la inteligencia emocional, son claves para la productividad de los empleados y por lo tanto para el éxito de la empresa en su conjunto. 

Pero claro, ocurre que hay muchos empresarios, directivos, mandos medios y jefes, que no conocen otra forma de hacer las cosas para intentar aumentar la productividad. Han aprendido (por experiencia propia o vicaria) solo a utilizar el método que popularmente llamamos “ordeno y mando”, “el puñetazo en la mesa” o el estrés dañino (en forma de prisas, urgencias, reuniones a última hora, conflictos de rol, metas inalcanzables, etc.). En definitiva, el estilo autoritario, rígido, eficaz antaño pero ya anacrónico (típico de los siglos XIX y XX).

También es cierto que esos mismos directivos, mandos medios y jefes, con ese estilo que utiliza como herramienta motivadora el miedo –una emoción muy potente- (al despido, y por lo tanto a no poder pagar facturas, hipoteca, etc.) sufren ellos mismos las consecuencias, ya que aumentan sus horas de trabajo, quitándose horas de la familia, descanso o deporte, produciéndose “el efecto sandwich”, tal y como nos explica, Carmen Soler, experta en prevención de riesgos psicosociales.

Unos se sacrifican realmente por el trabajo y otros buscan formas de “aparentar” que se sacrifican por el trabajo. En cualquier caso, ambas conductas terminan minando los resultados reales de la empresa que opta por despedir y recortar ante la disminución de los resultados económicos. Por supuesto, el contexto económico actual también ha contribuido a aumentar el nivel de toxicidad, en general.

Retomando la pregunta ¿qué podemos hacer?, la respuesta es sencilla aunque laboriosa de aplicar. Si la efectividad de una empresa es consecuencia de las conductas individuales y grupales de las personas que la componen, lo que hay que hacer es adaptar esas conductas a la nueva época que estamos viviendo. Tenemos que adaptar tanto la conducta de los líderes y directivos como la conducta de los empleados.

¿Cómo lo hacemos? Aplicando aquellas estrategias que ya se ha demostrado de manera científica también, que hoy sí que funcionan (mañana es posible que haya que volver a cambiar los métodos en una continua adaptación).

Algunas de las últimas investigaciones en materia de psicología organizacional positiva, indican claramente que aspectos como el aumento de los recursos del empleado (autonomía en el puesto, demandas laborales realistas, claridad en la tarea y en el rol, feed-back asertivo, variedad de tareas, salario percibido como justo, o el apoyo social de jefes y compañeros) y el aumento de recursos del directivo (liderazgo positivo, inteligencia emocional, comunicación eficaz, optimismo inteligente) ponen a la empresa en la senda de la productividad y la mejora de resultados, tanto en materia de salud psicosocial, como en materia económica.

¿Es esto una utopía? Absolutamente no. Es más bien una necesidad para poder sobrevivir a la nueva época a la que asistimos. Algunas empresas españolas como “R” ya han adoptado estos nuevos modelos y parecen constatar su eficacia. Su director de RRHH, Santiago Vázquez, así lo explica. Los números no mienten Winking smile.

Hasta pronto!

*Imágenes de la película “Tiempos Modernos”, una de las obras maestras de Charlie Chaplin.