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¿Es rentable gestionar actitudes en la empresa?

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Dedico este post a mi querida colega, Marta Gómez Montero, que me lanzó un guante a través de este tweet.

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En primer lugar sería interesante conocer alguna definición consensuada de “actitud” y saber para qué sirven las actitudes o por qué las tenemos.

La mayoría de estudiosos del tema de las actitudes está de acuerdo en definir una actitud de la siguiente forma:

“Evaluación global y relativamente estable que las personas hacen sobre otras personas, ideas o cosas que, técnicamente, reciben la denominación de objetos de actitud“.

Es decir, las actitudes hacen referencia al grado positivo o negativo con que tendemos a juzgar o valorar cualquier aspecto de la realidad (tangible o intangible), incluido, claro está, el ámbito laboral.

De esta forma la actitud hacia un compañero, jefe, subordinado, equipo, clima de trabajo, departamento u organización puede ser positiva, negativa o neutra.

Además puede variar el grado de positividad o negatividad en función de la importancia que la persona otorga a cada objeto de actitud.

Aunque las actitudes residen en el interior de cada persona pueden ser inferidas a través de ciertos indicadores.

Conocer los componentes de las actitudes puede ayudar a inferir (y comprender) la actitud de una persona respecto a cualquier aspecto:

  1. Componente cognitivo (pensamientos y creencias sobre ello)
  2. Componente afectivo (sentimientos y emociones asociados)
  3. Componente conductual (intenciones y conductas en base a experiencias anteriores)

¿Cómo se forman las actitudes?

La mayoría de actitudes tienen su origen en el aprendizaje y experiencia social (salvo algunas muy concretas de raíz genética).

De esta forma las emociones se configuran y anclan por:

  • Condicionamiento instrumental (consecuencias positivas o negativas de nuestra conducta)
  • Imitación de otros (sobre todo de las figuras de referencia o autoridad)
  • Aprendizaje vicario (observación de las consecuencias de la conducta de otros).

El proceso de configuración y anclaje se produce alrededor de los tres componentes mencionados anteriormente (cognitivo, afectivo y conductual).

De esta forma, a través de las diferentes situaciones diarias que vivimos en el trabajo, vamos desarrollando pensamientos y creencias acerca de cada objeto de actitud mediante la percepción de “refuerzos y castigos” (conscientes o inconscientes) que asociamos a nuestra conducta.

Por ejemplo, si tengo iniciativa por hacer o proponer una mejora a una tarea, producto o servicio, y me ignoran o recriminan, asociaré una consecuencia negativa a mi conducta de iniciativa.

Si lo vuelvo a intentar y se repite la consecuencia, terminaré construyendo una idea o creencia negativa acerca de tener iniciativa en mi empresa, asociándolo a sentimientos muy negativos si para mí es importante obtener atención o reconocimiento.

También podemos formarnos esa idea o creencia si proviene de terceras personas, especialmente de figuras y grupos de referencia (autoridad formal e informal):

“No te molestes en aportar ideas o cualquier tipo de iniciativa en esta empresa, no sirve de nada.”

Una de las primeras actitudes que se forja entre empresa y colaborador se produce ya en los primeros contactos de la selección, generando unas ideas, creencias o expectativas de uno hacia el otro.

El impacto de la idea o expectativa en la actitud va a depender de la intensidad de la creencia y de la confianza o duda que la persona tenga sobre sus propios pensamientos.

En cuanto al componente afectivo, nuestras experiencias en el trabajo las asociamos a determinadas emociones percibidas cuando nos relacionamos con otros compañeros, departamentos, jefes, subordinados, tareas…

En función de si esas emociones las valoramos como agradables o desagradables, y según su intensidad, contribuirán a formar una actitud positiva o negativa hacia otra persona, grupo, tarea o situación.

Por último, se ha demostrado que el comportamiento (incluido posturas y gestos) produce un feedback psicológico que impacta en la formación de la actitud.

Este impacto psicológico del comportamiento en la actitud se produce a través de los propios pensamientos y sentimientos derivados automáticamente de la conducta.

Si éstos vienen a validar el comportamiento y/o nos producen una sensación cognitivo-afectiva agradable, contribuirán a formar una actitud positiva.

De lo contrario, un malestar psicológico que relacionemos con nuestro comportamiento (o el de los demás) forjará una actitud más negativa.

A todo ello hay que añadir que los tres componentes (cognitivo, afectivo y conductual) se influyen mutuamente y, por tanto, pueden regular las actitudes en un sentido u otro, teniendo distintos pesos específicos en la actitud global.

Aunque el componente de mayor peso específico a medio y largo plazo es el afectivo, a corto plazo puede imponerse el cognitivo (siento injusticia hacia la conducta de mi jefe pero pienso o creo que no debo quejarme, hasta que un día “exploto”).

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¿Para qué sirven las actitudes?

Básicamente, son 3 las funciones:

  1. Organización del conocimiento (estructurar o dar “coherencia” a la sobrecarga informativa del entorno)
  2. Función instrumental (nos ayuda a alcanzar los objetivos deseados)
  3. Expresión de valores (nos permite conocer y mostrar nuestros principios y valores)

De esta forma las actitudes nos van a guiar en la búsqueda de información que las refuerce o valide, ignorando la información que no coincida con ellas.

También sabemos que pueden guiar nuestra memoria, de forma que tendemos a distorsionar recuerdos para ajustarlos a las actitudes actuales que tengamos.

Esto explicaría porque somos reacios a aceptar y digerir información que vaya en sentido contrario a alguna de nuestras actitudes ya formadas (función defensiva del yo).

Siendo ese rechazo directamente proporcional a la intensidad o importancia que tenga esa actitud para nosotros.

A través de las actitudes podemos conseguir lo que queremos y evitar lo que no nos gusta, contribuyendo a crear sensación de libertad y competencia.

Por ejemplo, adoptar una actitud positiva hacia la empresa con la que trabajamos y/o nuestros clientes nos permitirá ofrecer un mejor servicio (que puede ser recompensado con otros beneficios).

De todo ello se desprende que no solo es importante que contratemos personas con actitudes alineadas con la empresa sino que, además, generemos contextos de trabajo que contribuyan a fortalecer dichas actitudes.

No digamos ya del extremo cuidado a tener en cuenta para no destruir actitudes positivas y contribuir a generar actitudes negativas.

Ello nos terminaría llevando a tener que despedir un/a colaborador/a (o que se vaya) con los consiguientes costes económicos directos e indirectos.

Por eso es una estrategia inteligente (y muy rentable) gestionar las actitudes de forma proactiva en la empresa, no dejando al azar los componentes que influyen en las mismas.

En un próximo post abordaré algunos de los indicadores que podemos usar para medir actitudes y predecir conductas. Veremos también cómo la comunicación interna de la empresa puede influir en el cambio de actitudes.

Para mí, todo ello se puede resumir en un concepto:

“inteligencia socio-emocional aplicada a la empresa”.

¿Crees que es rentable gestionar actitudes en la empresa?

Fuente imágenes: #1: StartUpPhotos, en StockSanp.io | CC0; #2: Viktor Hanacek

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Contratar por ‘aptitud’ y despedir por ‘actitud’: 7 claves para evitar este coste

18085206866_8ba369bf01_oLa empresa con una cultura muy cartesiana, o de hemisferio cerebral izquierdo, casi siempre (y de manera inconsciente) pone el foco solamente en las capacidades y cualidades técnicas, o aptitudinales, a la hora de seleccionar personas para su proyecto o negocio.

Eso es lo habitual en una empresa que cree que las personas somos, principalmente, pura lógica y raciocinio.

Y no digo que eso sea erróneo sino que es claramente insuficiente (el comportamiento está muy guiado también por emoción y motivación).

El síntoma principal que demuestra dicha insuficiencia es tener que realizar despidos por malas actitudes respecto al trabajo, con el alto coste que ello conlleva.

Y no me refiero a sufrir personas con mala fe o poco éticas sino a actitudes de bajo compromiso, desinterés o incluso cinismo, que merman el rendimiento, contagian a los demás e impiden desplegar el talento que se supone habíamos contratado.

Sin embargo, aunque sabemos que lo que llamamos “actitud” es algo vital junto a los conocimientos técnicos, volvemos a caer en el error una y otra vez de no valorar la actitud de nuestros candidatos.

Y no vale la excusa de decir que la actitud es muy difícil de detectar, porque la aptitud también lo es, ya que el mero hecho de poseer títulos académicos o haber trabajado en otras empresas no es garantía de un know how de calidad o de tener otras habilidades.

Si bien el tema es lo suficientemente complejo como para poder generalizar con “claves maestras” en un post, sí podemos dar alguna pincelada orientativa a tener en cuenta cuando vayamos a contratar un colaborador/a.

Me focalizaré en la parte de actitudes, o habilidades “blandas” (hoy núcleo duro), que es mi especialidad (al menos en esa dirección trabajo hace años).

Respecto a la parte aptitudinal decir simplemente que estoy muy de acuerdo con Pilar Gómez-Acebo al respecto del curriculum: éste debe ser vitae (de vida presente) y no mortem (de vida pasada) como la mayoría.

De modo que en el curriculum, más que leer la experiencia pasada, tendríamos que leer qué cosas valiosas puede aportar esa persona en el presente gracias a lo que ha aprendido en el pasado. No sé si me explico.

Porque como en toda inversión, rentabilidades pasadas no garantizan rentabilidades futuras.

Nuestro contexto, cultura, equipo, clientes, ambiente, etc. no van a ser iguales que el que tuvo ese profesional en otra organización.

Entrando ya en los aspectos actitudinales, me gustaría marcar una línea divisoria en el tiempo para tratar de clarificar mejor, diferenciando si despedimos (o se van) antes de 6 meses o después de 6 meses de su contratación.

Tener que despedir a alguien antes de 6 meses (o que se vaya) por su actitud es un claro síntoma de que debemos mejorar, radicalmente, nuestro proceso de selección (no digamos ya si es por falta de aptitud).

Desde mi punto de vista, una buena forma de predecir el comportamiento de un candidato es averiguar cuáles son sus valores y su forma de entenderse a él y los demás, comprobando si todo ello está alineado con nosotros.

Para ello podemos utilizar, por ejemplo, la entrevista de incidentes críticos donde un candidato expresa, de manera inconsciente, sus valores (fortalezas) y su pauta explicativa (positiva o negativa) a través de su lenguaje.

Si han pasado ya 6 meses, y habiendo observado una actitud positiva que luego va mermando hasta minimizarse, es importante averiguar qué ha pasado por el camino y preguntarse qué parte de responsabilidad tenemos nosotros.

Porque es muy habitual centrarnos solo en objetivos y tareas olvidándonos de las personas y sus necesidades (que no caprichos).

Y no se trata de que hagamos de “animadores” de nuestros colaboradores, sino solo cuidar algunos detalles que evitarán la desmotivación laboral, siendo beneficioso, incluso, para mantener el nivel de compromiso.

Tampoco significa que haya que dejar de ser exigentes sino que lo seamos de forma adecuada sabiendo diferenciar una máquina de una persona.

Mucho cuidado con esto porque si se termina instalando un clima de desmotivación, desconfianza, desesperanza o indefensión en el equipo, es muy difícil revertir la situación a corto plazo.

Es como si tenemos un depósito de agua limpia y cristalina (proyectotalento y competencias) y solo nos preocupamos de extraer agua (resultados) sin cuidar el propio depósito (salud física y psicosocial), permitiendo que se oxide y se agriete.

Con el tiempo el agua será tóxica y nos preguntaremos qué ha podido pasar, echándole la culpa al depósito o a la mala suerte, menos preguntarnos qué parte de responsabilidad tenemos nosotros.

Algunos de estos pequeños detalles que debemos cuidar, por muy simples que nos parezcan, son:

  1. Dirigir los estados emocionales de forma inteligente para que éstos no nos dirijan a nosotros
  2. Comunicar regularmente propósito, visión, roles y tareas
  3. Fomentar el trabajo en equipo dando ejemplo con nuestro apoyo
  4. Agradecer el trabajo bien hecho aunque creamos que es una obligación
  5. Fomentar la iniciativa no castigando el error sino aprendiendo de él
  6. Celebrar hitos y metas volantes, de forma austera pero no “piojosa”
  7. Equilibrar los esfuerzos de trabajo con descansos reparadores

En definitiva, si te has fijado se trata de cuidar tu actitud hacia los demás como líder, director o responsable de un proyecto para que los demás lo hagan hacia ti.

Siempre habrá un 15% o 20% de personas que da igual lo que hagas porque seguirán con una mala actitud (amargators).

En ese caso, seguramente, tendrás que despedir pero habrás mejorado ampliamente los porcentajes y con ello los beneficios.

¿O quieres seguir pagando el coste de no cuidar las actitudes?

Autor imagen: Anton Ittlinger, en Unsplash.com | CC0

¿La empresa “feliz” tendrá éxito y la clásica fracasará?

Directivos felicesMucho (y bien) se está hablando sobre la felicidad en el trabajo.

Cada vez tenemos más evidencia empírica sobre su rentabilidad económica, personal y social.

Aunque desde aquí me gustaría ampliar el foco sobre algunos titulares que tan acostumbrados nos tienen las redes sociales y blogs de los mal llamados “recursos humanos”:

 La empresa que gestione la felicidad de sus trabajadores tendrá éxito y la empresa clásica o taylorista desaparecerá.

Estas premisas, no siendo del todo falsas desde mi punto de vista, son incompletas.

Primero debemos aclarar qué es gestionar la felicidad en una empresa, porque así de entrada suena a música celestial para el trabajador y a ruina para el empresario.

Nada más lejos de una y otra realidad.

Con gestionar la felicidad nos estamos refiriendo a potenciar aspectos intangibles (compromiso, confianza, creatividad, identificación, satisfacción, iniciativa, proactividad, flexibilidad…) que no se pueden comprar solo con dinero, al menos de manera sostenible.

Pero que son potentes moduladores del comportamiento humano en las organizaciones, para bien o para mal, según su intensidad.

Y conseguimos fomentarlos cuidando las necesidades reales de las personas (apoyo, claridad de rol, reconocimiento, dignidad, valoración, aprendizaje, justicia, respeto, reto…), de forma que consigamos un clima o contexto de seguridad psicológica que facilite la comunicación y la consecución de objetivos.

Lo que ocurre es que esto no es suficiente. Está claro que tiene que haber un modelo de negocio viable, objetivos, metas, misión, visión, estrategia y planes operativos alineados, cuya consecución lleve a obtener resultados económicos que garanticen la sostenibilidad de la empresa y refuerce lo anterior.

Es decir, la gestión de la felicidad de las personas, aunque debería ser una finalidad en sí misma (y ganar dinero la consecuencia), forma parte de una estrategia para facilitar y amplificar los resultados esperados, pero no excluye otras buenas prácticas administrativas y de gestión.

Y aquí es donde surge el punto de fricción, conflicto o “incoherencia” con la empresa “tradicional”, que poniendo los resultados económicos por encima de las personas:

“no satisface las necesidades expuestas anteriormente y, a pesar de ello, la empresa gana dinero”.

¿Por qué?

Por que la necesidad económica tiene la capacidad de generar un estado de inconsciencia que nos induce a pagar un alto precio (sufrimiento laboral) a cambio de “tranquilidad económica”, o la comodidad de trabajar cerca de casa (o ambas).

O bien no tenemos la energía mental positiva (autoeficacia, esperanza, optimismo) como para iniciar la búsqueda y logro de otro empleo más saludable, porque los árboles no nos dejan ver el bosque (y a mí me ha pasado).

Por otro lado, una empresa a la que le basta “mano de obra poco cualificada” para ganar dinero (y lo gana), no ve la necesidad de invertir en el bienestar de las personas, y por ello realiza una gestión de personas despersonalizada.

O quizás porque una empresa tradicional que tiene como objetivo las “3 D’s” (Dinero, Dinero y Dinero), cree que basta con ofrecer un salario interesante y “seguridad temporal”, de manera que no ve la necesidad de cubrir ningún intangible. Reforzando esta idea su rentabilidad económica.

Es decir, todo depende de las “gafas” o “mapas mentales” que tengamos instalados. Si creemos que son buenos y nos va bien seguiremos haciendo lo mismo.

Porque la vida laboral no es ni blanca ni negra (ni solo felicidad ni solo sufrimiento) sino llena de matices y tonalidades miles, de forma que una empresa puede estar en puntos intermedios.

El problema deviene cuando nuestro modo de ver la gestión empresarial va dejando “daños colaterales” por el camino, en forma de absentismo, desmotivación, bajas por depresión, cuadros de ansiedad, víctimas de mobbing, etc.

¿A qué coste social estamos ganando entonces el dinero? ¿A quién beneficiamos y a quién perjudicamos?

Y no vale decir que esto le pasa a las personas porque son “débiles de carácter” o pusilánimes.

Los empresarios y directivos tenemos la responsabilidad de seleccionar y promocionar a las personas con las competencias adecuadas.

Este ejercicio de conciencia va con cualquier salario y cargo de responsabilidad. Y no vale echar “balones fuera” porque eso es precisamente lo que criticamos a los trabajadores que no cumplen.

En cualquier caso, lo que sí que podemos afirmar es que una empresa que cuida las necesidades auténticas de las personas obtendrá su mayor compromiso y proyectará una mejor imagen de marca que facilitará más ventas.

No conozco a ninguna empresa que descuide las necesidades psicosociales de sus trabajadores y estos vayan hablando bien de su empresa (embajadores de marca) ni aconsejando a nadie que trabaje allí. Procuran cumplir, cobrar y punto.

Eso sí, es otra opción válida si la elige uno desde su libertad de decisión.

No tenemos el derecho de forzar a nadie a ser feliz, ni a ninguna organización a gestionar la felicidad de sus equipos.

Ahora bien, la evidencia científica y empírica cada vez es más abundante apoyando como estrategia rentable, y ética, promover el bienestar físico, mental, emocional y social de sus trabajadores.

¿Y tú, cómo quieres que sea tu empresa?

Fuente imagen: redempresariosvisa.com

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NO LE DES CONVERSACIÓN… ¡Y TU MENTE TE DEJARÁ EN PAZ!

brain_training-1-8x6Un habilidad importante que abordamos en los talleres de inteligencia emocional para emprendedores, profesionales y directivos, es la “regulación emocional”.

Ésta consiste en, una vez percibida y analizada la información emocional que captura nuestra atención, decidir si nos interesa seguir con ese sentimiento (o experiencia mental de la emoción) porque facilita nuestra tarea, o cambiarlo, porque la obstaculiza o potencia el riesgo de error.

El objetivo siempre es doble: equilibrar bienestar y productividad, de forma que podamos seguir siendo productivos y sentir bienestar, serenidad o calma.

Una dificultad añadida en muchas personas es la tendencia innata o aprendida a “rumiar” la experiencia mental de la emoción (desagradable en la mayoría de casos), masticando una y otra vez pensamientos y sentimientos que nos distraen de la tarea que tenemos delante, a pesar de haber pasado minutos, horas o días desde su aparición.

Por supuesto me refiero a situaciones habituales del día a día en el trabajo de cada persona, no a eventos de envergadura suficiente como para hacer “tambalear” a la mayoría de nosotros.

¿Por qué se produce este fenómeno en muchas personas?

Una de las características de la información emocional que genera nuestro cerebro es que ésta es capaz de capturar nuestra atención y producir pensamientos, recuerdos, percepciones y tendencias de comportamiento totalmente alineados con dicha información emocional.

Por ejemplo, un cliente no efectúa el pago de una factura sobre la que teníamos la expectativa de cobrar en tiempo y forma (algo muy habitual en el día a día de las empresas).

Automáticamente se suele producir un sentimiento de frustración, que puede evolucionar a tristeza (experiencia de pérdida) y/o enfado o sentimiento de injusticia. Esto, evidentemente, captura nuestra atención e impide que continuemos con la tarea que estábamos haciendo o teníamos previsto hacer, de forma satisfactoria.

La emoción de tristeza y/o rabia se produce de forma “automática”, sin embargo, dependerá de nuestra voluntad y consciencia permitir que ese sentimiento “se adueñe” de nuestra atención, metiéndonos en una especie de “jaula mental” que impide que sigamos trabajando con total libertad y tranquilidad.

Y a su vez, la voluntad y consciencia dependerá de nuestra capacidad innata pero también del entrenamiento que hagamos de ellas.

¿Qué podemos hacer?

En primer lugar, ante el ejemplo propuesto no es recomendable que comuniquemos con el cliente hasta que baje nuestra intensidad emocional, porque no seríamos capaces de hacerlo “asépticamente”, pudiendo agravar el problema.

Posteriormente, si nos asaltan constantemente pensamientos que atrapan nuestra atención, una técnica sencilla de practicar (aunque lleva varias semanas de entrenamiento), es “no dar conversación a tu mente”.

Es normal que el sentimiento vivenciado origine pensamientos automáticos sobre el hecho producido, variando en función de nuestras expectativas, sistema de creencias, valores y experiencia previa.

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Se trata de no seguir “el juego”, de no identificarse con los pensamientos, de darnos cuenta que son pensamientos emitidos por la mente, no por nosotros.

Nosotros podemos ser un observador que, desde una posición elevada, ve lo que sucede sin involucrarse.

Es lo que llamamos “atención plena” o mindfulness (en inglés parece que es más importante 🙂 ). Cuando conseguimos ver los pensamientos como una simple conversación que nos propone la mente, podemos decidir si le damos conversación o no. Como si se tratase de otra persona.

Parafraseando a una gran profesional de la oratoria (y mejor persona), como Maty Tchey, sería como poner “mirada muro de hormigón” ante la llamada de la mente.

Esta mirada consiste en fijar nuestra atención en otro punto o aspecto (p.ej., nuestra respiración), no haciendo caso al que nos dirige la palabra, aunque le veamos y oigamos (algunos camareros son auténticos maestros en esta mirada cuando les llamas 😉 ).

Para conseguir esto necesitamos, inexcusablemente, entrenar a diario al menos 15′ (sí, es como ir a un gimnasio mental).

Sentados, con los ojos cerrados, centramos la atención en nuestra respiración y esperamos a que vengan los pensamientos automáticos.

Los observamos tratando de no darles conversación, no enganchándonos a ellos para que no nos lleven hacia su terreno.

Si esto sucediese (que sucederá), cuando nos demos cuenta volvemos a llevar la atención a la respiración y volvemos a esperar el siguiente pensamiento.

Conforme vamos entrenando, podremos comprobar cómo los pensamientos van espaciándose cada vez más, llegando incluso a desaparecer cuando llevamos la atención a otro punto.

Al dejar de “dar conversación” a nuestra mente, ésta nos va dejando en paz de manera progresiva.

De forma que, cuando se activan pensamientos ante una situación dada, seremos capaces de manejar nuestra atención y no quedarnos enganchados en una conversación improductiva con ellos.

¡Ojo! No hablo de olvidarnos o evitar el problema, sino de saber regular estados emocionales hasta que decidamos abordar el problema, pudiendo hacerlo así de una forma más ordenada y controlada por la razón.

Esta habilidad es especialmente potente y necesaria cuando influimos a diario en otras personas (padres/madres, profesores/as y directivos/as) puesto que nuestro comportamiento impacta directamente en el clima percibido y, por tanto, repercute a su vez en la conducta de los demás.

¿Y tú, le das conversación a tu mente?

Fuente imágenes: coimpresoresdeoccidente.com; comomeditar7.wordpress.com

 

EMOCIÓN Y MOTIVACIÓN, EL SISTEMA OPERATIVO HUMANO

human_os_600x340Hoy me gustaría “compilar” mi experiencia de más de 25 años en el sector TIC con mi formación como psicólogo-consultor de organizaciones saludables, y dar algunas pistas sobre cómo generar y mantener climas de trabajo donde las personas que colaboran con nosotros puedan mantener e incrementar su motivación, satisfacción y compromiso con la tarea, el equipo y la empresa.

Para ello, voy a hacer un símil con el funcionamiento general de un ordenador para que los equipos directivos muy técnicos y sin formación en gestión de personas, puedan comprender algunos “por qué” de la conducta humana en el trabajo.

De esta manera podrán, si quieren, hacer los cambios adecuados y adquirir competencias psico-sociales para adecuar sus estilos y prácticas de liderazgo y obtener mejores resultados o outputs.

Ello permitirá en mayor medida el despliegue del talento, tanto de sus equipos en contacto con clientes (Front-End Work Team) como de sus equipos de desarrollo (Back-End Work Team) :).

Digamos, salvando las distancias, que el cerebro humano es el hardware del ordenador. Nuestros cromosomas vendrían a ser la Flash BIOS del ordenador, ya que contiene instrucciones de bajo nivel (genes) que interactúan con el hardware de manera dinámica.

La emoción y la motivación (fuertemente relacionadas) correspondería al sistema operativo (en adelante, SO) del ordenador.

“Lo que nos motiva es aquello que nos emociona”

Los conocimientos técnicos junto a la racionalidad y la lógica, tendría su equivalente en las distintas aplicaciones de productividad que podemos instalar en un ordenador (ERP, HelpDesk, SGC, BPM, CMI, CMS…).

Justo en este punto, creo que ya podemos intuir que el rendimiento máximo de nuestro “ordenador humano” va a depender de la potencia de las aplicaciones instaladas (conocimientos técnicos), pero sobre todo de la estabilidad y robustez del SO (equilibrio emocional y motivacional).

Da igual el número y complejidad de aplicaciones de gestión que tengamos instaladas. Si el SO se desestabiliza, no funcionará a pleno rendimiento ninguna “aplicación racional”, por mucho enfado, amenazas o castigos que profiramos al “ordenador”.

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Es más, si obviamos la inestabilidad del SO, forzando su funcionamiento, sólo conseguiremos empeorar la situación, aunque parezca inicialmente que conseguimos “arañar” algún minuto de productividad.

Cuando el “SO Emocional” está sobrecargado durante mucho tiempo (p.ej., forzamos la velocidad de la CPU o exceso de horas trabajando) tendremos un extra de productividad, pero a riesgo de sobre-calentamiento y desajuste-avería grave a medio y largo plazo (pérdida de vigor y compromiso).

Si esto sucede, el “SO Emocional” empezará a enviar “mensajes emergentes” de alerta o warning en la pantalla (conciencia) del usuario, provocando un descenso en las aplicaciones de productividad para atender los mensajes emergentes.

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Es decir, el SO Emocional toma el control y resta capacidad de procesamiento al resto de aplicaciones instaladas (disminución de recursos mentales), bajando el desempeño y los resultados, y aumentando la probabilidad de errores del sistema.

Es más, si no se atienden dichos mensajes y se solucionan, puede llegar a producirse un bloqueo o parada del “ordenador humano” (absentismo, bajas o conductas contra-productivas).

Y no vale decir “sí, pero los humanos tenemos “la voluntad” y si queremos, podemos seguir trabajando a pesar de nuestras emociones”.

¿Por qué? Pues porque forzar la voluntad (de manera crónica) con un mal funcionamiento de base, correspondería a hacer un parche o “ñapa” en el sistema operativo para “salir del paso”, pero el problema seguiría estando ahí.

Además, con estos “parches de andar por casa”, se corre el riesgo de que el SO genere “subrutinas” inútiles (rumiación de pensamientos) que hacen perder tiempo y bajar el rendimiento seriamente. Lo cual se traduce en muchos euros perdidos.

En mi opinión, lo más eficaz es aplicar un buen SPP (Service Pack Psicosocial) que vuelva a estabilizar el SO Emocional.

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Antes de nada, asegurarnos de tener una “arquitectura base” mínima, adecuada y normativa para que “corra” el SO Emocional:

  • Licencias de adquisición (contrato laboral “decente”).
  • Condiciones físicas y ambientales (Ergonomía, ordenadores en Rack).
  • RAM y procesador mínimo para “no oprimir” al SO Emocional (salario base digno).
  • Mejor con algún service upgrade (incentivos por objetivos, o complementos salariales no contributivos).

En cuanto al SPP (Service Pack Psicooscial), propongo:

Estrategia emocional transversal, que se traduce en:

  • Apoyo
  • Reconocimiento
  • Comunicación abierta y asertiva (feedback)
  • Empowerment
  • Equidad y Justicia “digna”
  • Coherencia sostenida

Algunas prácticas saludables organizacionales:

Claro que siempre habrá algún directivo que no crea en estas prácticas, a pesar de la evidencia científica y empírica (es normal, somos emocionales).

¿Y tú, ya tienes tu Service Pack Psicosocial?

Fuente imágenes: bbh-labs.com; es.kioskea.net; forosperu.net; widows-xp-sp3.softonic.com

ESTRATEGIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA. ¿CÓMO EMPEZAR?

ComoEmpezar-¿Y por qué iba yo a querer implantar una estrategia emocional en mi empresa?, me preguntan algunos directivos.

-Mira, no tengo que demostrar o convencerte de nada, los hechos hablan por sí solos. -Fíjate en empresas como la tuya, que han crecido más que tú (en muchos casos sin necesidad de ERE), que tienen un/a director/a de personas (para algo más que seleccionar personal y tareas administrativas), y sabrás por qué.

Y es que, en mi opinión, no se puede estar demostrando una y otra vez los beneficios de las competencias emocionales en la empresa (y otras prácticas saludables) cuando están ya sobradamente demostradas por la ciencia, las escuelas de negocio y grandes empresas (y algunas Pymes) que ya las han incorporado desde hace tiempo.

En este punto me suelen decir -Claro, es que las grandes empresas invierten en estas cosas porque tienen dinero. -No, contesto yo. -Las grandes empresas no invierten en estas cosas porque tienen dinero, sino que tienen dinero porque invierten en estas cosas.

Bueno, y si implanto estas prácticas, ¿por dónde empiezo? La implantación de la estrategia emocional en la empresa es un proceso largo, top-down. Es decir, se tiene que empezar por el equipo directivo para ir después descendiendo por la pirámide corporativa. Yo recomiendo además ir poco a poco (empezar por un departamento, por ejemplo).

Lo ideal es llegar hasta la base, en especial si las personas que ocupan la base tienen contacto directo con el cliente externo. Pero siempre, eso sí, el proyecto debe estar fuertemente respaldado e impulsado por su máximos directivos.

También es un proceso inside-outside, ya que primero aborda aspectos internos de la persona (competencias emocionales latentes) para poder llegar eficázmente al exterior (competencias emocionales ejecutivas u observables).

Si echamos un vistazo al siguiente esquema que contempla algunas competencias necesarias para la excelencia del directivo, vemos que las competencias emocionales latentes son transversales al resto, siendo la base de las competencias emocionales observables.

Competencis Directivas

Para incorporar (progresivamente) estas competencias emocionales empezaríamos con una serie de workshops donde directivos, mandos intermedios y otros responsables de equipo, adquirirían poco a poco las competencias emocionales latentes, para pasar después a las competencias emocionales ejecutivas u observables.

Estos talleres se deben hacer en la propia empresa, es decir, en el mismo contexto laboral donde se pretende transferir lo aprendido, ya que asociamos claves contextuales de manera inconsciente durante el aprendizaje (ello nos hará menos incómodo el cambio), salvo que haya problemas importantes que aconsejen hacer el training fuera de la empresa.

Además de adquirir estas competencias (mediante role playing u otras técnicas learning by doing) durante las sesiones que dure el workshop, es interesante poder contar durante unos días (una vez terminado el taller) con la presencia del psicólogo organizacional (como observador) para que nos proporcione feedback sobre la puesta en práctica (a posteriori y en privado) para una mayor y mejor asimilación.

Las competencias emocionales son complementarias a las funciones y competencias técnicas del directivo, pero las enriquece de tal forma que hace mucho más satisfactorio a nivel personal su día a día (muy duro a veces) y potencia enormemente sus resultados.

Para comprobarlo, podemos establecer previamente unos criterios objetivos de mejora (niveles de absentismo, productividad, clima, satisfacción clientes, número de quejas, etc.) y después de la intervención comprobar su evolución.

Aunque esperar resultados a corto plazo (antes de 6 meses) podría poner en peligro el proyecto.

¿Te consideras innovador? ¿Y por qué ibas a querer incorporar la estrategia emocional en tu empresa?

Hasta pronto!

Fuente imagen: ingresopasivointeligente.com

EL “BUENOS DÍAS” DEL DIRECTIVO, A LA CUENTA DE RESULTADOS

saludo_CEOPilar Gómez-Acebo, extraordinaria experta en alta dirección y consejos de administración, afirma categóricamente: “el buenos días del directivo va directamente a la cuenta de resultados de la organización”. No puedo estar más de acuerdo con ella.

Estamos hablando del “cómo” hacemos las cosas en nuestra organización en ampliación del “qué” hacemos. Hablamos de la “forma” como complemento al “fondo”.

Ya no basta con establecer una estrategia racional y ponerse a trabajar de manera fría, lógica y cerebral, sobre todo en negocios con un componente altamente intelectual (servicios de tecnología, consultoría, y en general servicios con alta cualificación).

Necesitamos imperiosamente generar y mantener climas emocionales productivos en la empresa y gestionarlos inteligentemente para potenciar la eficacia del binomio razón-emoción.

Gestionar las emociones y los sentimientos en la empresa no es algo tonto o baladí. Es algo muy serio, muy duro de gestionar, aunque esencial hoy para el éxito de cualquier proyecto.

¿Por qué? Porque las personas somos mucho más emocionales que racionales (a no ser que exista alguna patología subyacente), aunque esto suponga un “mazazo” a las creencias de algunos directivos y mandos intermedios más tradicionales.

Es decir, el componente emocional impacta directamente y en mayor peso que lo racional en la cuenta de resultados de la empresa (en forma de calidad o mediocridad de producto, trato y atención al cliente, bajas, absentismo, rotación, conductas extra-rol, presentismo, conductas de ciudadanía organizacional y contraproductivas, entre otras).

Hay quien me dirá “mis clientes me exigen un precio muy ajustado, así que lo primero es el dinero y debo ceñir mis recursos a ello”.

Efectivamente, si no termino vendiendo no hay empresa que gestionar, pero antes y después de la venta, si no cuido exquisitamente el “cómo”, la “forma”, el “clima emocional” tanto de mis colaboradores y equipos como de mis clientes externos, estaré perjudicando seriamente mi cuenta de resultados a corto, medio y largo plazo.

buenas manerasY aquí volvemos al “buenos días” del directivo.  El “cómo”, estimado(a) directivo(a), cuesta poco (es gratis) y vale su peso en oro macizo.

 

Y antes de seguir, aclarar 3 cosas que me parecen básicas:

  • Hablar de emociones no es sentimentalismo, es hablar y trabajar desde la pluralidad para contar con las necesidades de los demás en el logro de objetivos.
  • Lo emocional no es sensiblería, es dirigir y liderar con auctoritas non potestas.
  • Si tratamos a nuestros equipos y clientes como un coste, no podemos esperar que se comporten como si fueran una inversión (sería pueril por nuestra parte).

¿Y cómo sabemos cuándo nuestros directivos y mandos intermedios necesitan plantearse seriamente el desarrollo de sus habilidades emocionales?

A ver, como intervención primaria siempre es eficaz iniciar y mantener un proceso de desarrollo de competencias emocionales en el trabajo, pero sí que hay algunos síntomas que indican la necesidad imperiosa de ello:

  • Falta de alegría y buen humor en los equipos de trabajo (empezamos a sentir un ambiente “apagado”, “frío” o anormalmente “maquillado” en nuestros departamentos).
  • Escasez o ausencia de conductas extra-rol (los colaboradores se limitan a “cumplir de manera justita” con su trabajo, ni un ápice más).
  • Los esfuerzos puntuales son recibidos a menudo con “malas caras” y “comentarios de pasillo” (el orgullo de pertenencia o la identificación con el proyecto ha caído).
  • Tenemos un aumento de horas de trabajo semanal pero la productividad no aumenta en la misma proporción (nos cuesta más hacer lo mismo).
  • Exceso de demandas emocionales y falta de recursos para hacerles frente (en empresas de servicios es muy frecuente).

Aunque lo correcto es hacer una evaluación psicosocial para poder hacer un diagnóstico de la situación y recomendar la intervención más adecuada.

Quizá necesitemos mejorar el liderazgo, pero también es posible que enriqueciendo el puesto de trabajo consigamos mejoras, aumentando la autonomía del trabajador o disminuyéndola si es excesiva o inadecuada, o reduciendo la ambigüedad de rol, o eliminando algún conflicto de rol, etc. Todo dependerá del resultado arrojado por el informe de evaluación.

Reducir o eliminar los síntomas anteriormente señalados son algunos objetivos o mejoras que buscamos al intervenir mediante workshops de inteligencia emocional aplicada al trabajo.

Mi propuesta

Es decir, en un taller de inteligencia emocional  aprendemos las bases y obtenemos los recursos para desarrollar la habilidad de percibir, usar, comprender y manejar el sistema de información emocional individual y colectivo, manejar adecuadamente la empatía, la asertividad y el cuidado exquisito de la comunicación no verbal de directivos, supervisores y profesionales de atención al cliente.

Al menos este es el enfoque que yo aplico en los talleres y conferencias en los que intervengo.

Hasta pronto!

Fuente imágenes: cultura.elpais.com; etiquetaysociedad.blogspot.com