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Posts Tagged ‘prevención psicosocial’

¿EN QUIÉN TE TRANSFORMAS AL CRUZAR LA PUERTA DE TU EMPRESA?

imagesLa mayoría de nosotros, como por arte de magia, en cuanto cruzamos el umbral de la empresa “nos transformamos”, tanto a la entrada como a la salida.

En realidad, al entrar, automáticamente nos ponemos un rol encima (técnico, comercial, director, etc.) y al salir, digamos que “nos despojamos” del mismo.

Y no digo que esto sea algo raro. Todo lo contrario. Es normal y necesario asumir el rol de trabajador/a, compañero/a, jefe/a o directivo.

El problema surge cuando ese rol, que asumimos inconscientemente, lleva aparejado comportamientos que pueden poner en riesgo la salud psicosocial de nuestros compañeros, jefes o empleados.

Son comportamientos aprendidos a lo largo de los años que se han convertido en hábitos.

A veces puede ser la forma de decir las cosas. Otras puede ser la falta de decir cosas. También podemos decir cosas a medias. O una mezcla de todo. Obviamente lo hacemos de forma inconsciente, en piloto automático.

Pero por muy raro o inverosímil que nos pueda parecer, todo ello podría tener un “efecto gota malaya y llegar a generar demandas psicológicas tan elevadas como innecesarias, tensando el clima y las relaciones hasta tal punto que conseguiríamos justo el efecto contrario al que buscamos.

Por ejemplo, en vez de maximizar la productividad, el desempeño o los resultados, se produciría una caída o deterioro progresivo de estos indicadores, así como una erosión en la excelencia del servicio que, obviamente, notarían los clientes. Y, por extensión, el bolsillo de la empresa.

Si somos empleados o colaboradores digamos que “perderíamos puntos” o posicionamiento entre nuestros compañeros/as y jefes/as, pudiendo llegar a recibir una valoración tan negativa que pondría en peligro nuestra continuidad.

Este efecto se multiplica cuando es el rol de jefe de proyecto, área o supervisor el que se ve afectado, ya que tiene capacidad de influir en más personas.

No digamos nada ya si es el rol de máximo ejecutivo (gerente, director general o CEO) el que sufre esta transformación a la entrada de la empresa. El impacto en la empresa podría ser tremendo, especialmente, si además es máximo accionista.

Y está clarísimo que es un rol que se asume inconscientemente, porque resulta muy fácil entablar una conversación “humanizada” con el máximo ejecutivo, por ejemplo, fuera de la empresa. Siendo arto complicado, e incluso contraproducente, intentar lo mismo en el seno de la empresa.

¿Por qué? ¿Qué está pasando?

Una causa muy común es que, por condicionamiento clásico (al estilo del Dr. Watson con el pequeño Albert), hemos asociado el espacio laboral a comportamientos serios, fríos, solemnes, insensibles y mecanizados, puramente técnicos o robotizados.

albertEs como llevar una especie de “armadura” que nos ponemos como protección. Como si fuéramos a un ambiente hostil, a un combate cuerpo a cuerpo que anticipa peligros y amenazas por doquier.

“Me pueden llover tortas, golpes y agresiones en todas direcciones”, pensamos automática e inconscientemente, así que me pongo en “modo defensa” y entro ya con el uniforme de combate por si acaso.

Es decir, es una conducta de protección. Y este tipo de conductas son promovidas por una emoción básica: el miedo (en este caso condicionado al lugar de trabajo).

Es un miedo muy sutil, ligado a ciertas señales del contexto, de moderada intensidad a menudo, difícil de detectar sin pararse a reflexionar.

Miedo condicionado a que me engañen, a que me traicionen, a que me tomen por tonto, a que intenten quitarme el sitio, a que me ninguneen, a no ser el mejor, a que me excluyan, a no llevar razón, a equivocarme, a que me señalen…

Incluso miedo condicionado a comprometerme y luego no saber salir.

Insisto en que es algo inconsciente. Que, salvo excepciones patológicas, nadie queremos ir en plan “kick boxing” por la empresa.

Seguro que dirás que es una exageración. Que esto a ti o a tu empresa no le pasa. Si es así, enhorabuena. Aunque mira bien porque a veces esto se produce en una “capa subcutánea” que no se ve a primera vista.

En las organizaciones del siglo XXI necesitamos personas valientes y osadas, pero sin obsesiones y lúcidamente conscientes.

[Tweet “Si tu éxito aumenta los riesgos psicosociales a tu alrededor es que estás errando el camino”]

Riesgos psicosociales en forma de altos niveles de ansiedad o estrés percibido, tristeza, rabia, cinismo, creencias de ineficacia o incluso mobbing, que pueden terminar provocando daños.

Insisto, lo más probable es que sea miedo lo que está en nuestra estación de origen y no sepamos gestionarlo de otra manera.

Puedes poner la excusa que más te guste (que estás rodeado de ineptos o imbéciles que no te entienden) pero, si tu conducta es a la defensiva, tienes miedo condicionado al ambiente laboral.

[Tweet “A más conductas defensivas o de protección, mayor número de miedos tenemos.”]

Y es que si herimos (aunque sea inconscientemente) a las personas que tenemos a nuestro alrededor, esto se volverá en nuestra contra de una manera u otra:

  • Se marchará el talento
  • Se quedarán los mediocres o los acomodados
  • Nuestra imagen de marca quedará dañada
  • Se incrementarán las guerras internas
  • La gente estará más pendiente de su culo que del cliente
  • Cada vez seremos menos rentables (aunque le echemos la culpa a los demás)

Antidoto¿Cuál es el antídoto?

Ampliar nuestra consciencia, tener la humildad de pedir una evaluación 360º de nuestro propio desempeño (especialmente si nuestro rol es directivo), y desarrollar nuestra inteligencia emocional como competencia clave.

Todo ello conlleva reparar creencias, ideas y pensamientos poco flexibles, poco realistas o poco útiles y sustituirlos por otros más pragmáticos.

Conlleva aprender a identificar y expresar abiertamente emociones y sentimientos, sin miedo y sin caer en el sentimentalismo, como algo natural y necesario inherente al ser humano. Y por tanto a la organización.

Supone encender luces en la consciencia (mindfulness laboral) y comprender que para que confíen en nosotros, tenemos que ser coherentes y alinear comportamientos que validen los valores que promulgamos en nuestra Web, Intranet y discursos.

Ser emocionalmente inteligente es comprender que estoy al servicio de los demás, sin caer en el servilismo, darme permiso para equivocarme pero también para reparar posibles daños y pedir disculpas.

Gestionar mis emociones de forma funcional consiste en saber mirar con perspectiva y ver el conjunto, más allá de las palabras y apariencias que flotan en el aire.

Supone tener claro que las personas dan lo mejor de sí mismos cuando reciben un salario emocional positivo, porque el salario económico es necesario pero no suficiente.

Supone saber que la ambigüedad de rol o de comunicación es enemiga del bienestar y la confianza.

En definitiva, la inteligencia emocional sirve para conseguir mayores resultados en todas las áreas de la empresa “sin sufrir bajas colaterales”.

Así que, a partir de ahora, es básico que cuando cruces el umbral de tu empresa te preguntes:

  • ¿Soy consciente de qué comportamientos estoy llevando a cabo?
  • ¿Soy consciente de que mi trabajo es serio pero no solemne?
  • ¿Soy consciente de que los demás no pueden adivinar lo que quiero sino lo explico y concreto?
  • ¿Soy consciente de que mis compañeros, jefes o empleados también son seres humanos?
  • ¿Soy consciente de que la tecnología no es nada sin las personas?
  • ¿Soy consciente de que siempre estoy comunicando, incluso cuando creo no comunicar?
  • ¿Soy consciente de qué rol estoy asumiendo y si es eso lo que realmente quiero?
  • ¿Quiero ser una especie de Mr. Hyde dentro de la empresa y un Dr. Jekyll fuera de ella?

Y tú, ¿también te conviertes inconscientemente en otra persona al cruzar la puerta de tu empresa?

¿Quién eres cuando entras y quién eres cuando sales?

Fuente imágenes: google.com

*También puedes leer “Desviación organizacional positiva como palanca de éxito”

**Para saber más puedes leer mi último libro “La Palanca del Éxito, SL” o ver este video-resumen de mis conferencias.

La Palanca del Éxito

 

“ESO AQUÍ NO FUNCIONA”, UN BÓTOX PARA LA EMPRESA

superlopez“Eso aquí no funciona” es una de las respuestas típicas que da un gerente o directivo de cualquier Pyme española cuando recibe propuestas sobre cambios organizativos o de estilos de liderazgo alineados con los estudios de la psicología organizacional positiva.

Se alude, habitualmente, a la naturaleza peculiar y diferente de la organización.

Cuando le contestas que otras empresas de su mismo sector ya han implementado algunas prácticas organizacionales de ese tipo, entonces dice que no es lo mismo una empresa del norte que del sur.

Cuando le dices que una empresa en su misma latitud lo está haciendo y le va mejor, entonces responde que no es lo mismo una empresa costera que del interior.

Y así, sucesivamente hasta el infinito (y más allá).

Es cierto que cada empresa es diferente, única y peculiar, por eso la adopción de nuevas prácticas y liderazgos saludables se deben adaptar, pero no evitar.

En realidad, esas respuestas evitativas no vienen de la capa racional del ser humano sino de la capa más emocional, que se activa en base a pensamientos automáticos inducidos por creencias y aprendizajes pasados.

Estas creencias y aprendizajes se instalan en el inconsciente constituyendo auténticos paradigmas. Un paradigma según la RAE es:

Teoría o conjunto de teorías cuyo núcleo central se acepta sin cuestionar y que suministra la base y modelo para resolver problemas y avanzar en el conocimiento.

Sin embargo debemos liberarnos de aquellos paradigmas que dejan de ser útiles para resolver problemas y ya no sirven para avanzar. De otro modo seremos esclavos de nuestros propios paradigmas.

Y esto se nota cuando ocurre en nuestra organización, lo que pasa es que es muy doloroso aceptarlo cuando hasta hace poco sí que nos servía el modo de hacer.

Al dirigirnos a un directivo con nuevas formas de gestionar personas, en realidad “le estamos tocando los paradigmas” y eso no le gusta a nadie. La reacción más normal es defenderse y dar respuestas que salvaguarden su core mind.

Si hay evidencia científica que fundamenta y apoya otras prácticas organizacionales más saludables para gestionar personas, entonces la respuesta típica para defender los paradigmas es la que da título a este post: “eso aquí no funciona”.

Y es con esta respuesta (y similares) con la que, a mi modo de ver, el directivo está “inyectando bótox” a los músculos de su empresa.

Como sabemos, el bótox es una toxina bacteriana que se utiliza en cirugía estética para eliminar las arrugas y mejorar el aspecto facial (aunque también con fines médicos en el tratamiento de ciertas enfermedades neurológicas).

 

botulin-toxinLo que ocurre es que este efecto estético se produce debido a su capacidad para producir parálisis muscular, ya que actúa bloqueando la liberación del neurotransmisor acetilcolina responsable (entre otras funciones) de la contracción de los músculos.

Es decir, aquellas organizaciones que no evolucionan hacia liderazgos y prácticas organizacionales más útiles y saludables es como si inyectasen bótox a su empresa.

[Tweet “La empresa desarrolla una parálisis muscular, aunque con buen aspecto de cara a la galería”]

Esta inyección de la toxina botulínica será más bloqueante cuanto más necesite la empresa del compromiso, del vigor, la confianza y la entrega de las personas que trabajan en ella.

Ya que estos aspectos volitivos del ser humano no se compran ni se alquilan sino que se obtienen a través de la ética, la justicia, la coherencia y el reconocimiento.

Sí que podemos comprar o alquilar el tiempo de las personas pero esto no es garantía de conductas extra-rol y de ciudadanía organizacional.

Y para terminar (parafraseando a Ana Pastor), estos son los hechos y tuyas son las decisiones.

¿Vas a revisar tus paradigmas?

¿O quieres seguir “inyectando bótox” a tu organización?

Fuente imágenes: google.es

*También puedes leer “¿Saben diferenciarse las organizaciones?”

La Palanca del Éxito

 

DE ACOSO SEXUAL A “MOBBING INTEREMPRESA”, ¿QUÉ HACER?

Stop-mobbingHabitualmente no escribo sobre estos temas aunque su trasfondo sea eminentemente emocional y relacionado con la salud psicosocial, algo que es principal foco de mi rol profesional.

Me siento más a gusto (y eficaz) trabajando en la prevención y promoción de la salud psicosocial para mejorar el bienestar, la productividad y el compromiso en las organizaciones, a través de la incorporación de competencias directivas y prácticas saludables solidas y contrastadas.

En este caso hago una excepción, a petición de una amiga que me ha solicitado un artículo sobre un caso real de acoso sexual que se ha transformado en mobbing o acoso psicológico, que ha desembocado finalmente en un caso atípico de mobbing que continúa después de abandonar la organización, obstaculizando la vida profesional de la víctima.

Aunque aquí entiendo que ya no lo podríamos llamar mobbing, sino difamación o calumnia hacia una persona y/o empresa.

Los hechos

Todo empezó con acoso sexual hacia la víctima (mujer) por parte de su director.

Cuando ella rechazó explícitamente a su jefe, éste inició conductas de mobbing hacia ella.

Finalmente, cuando la víctima decide abandonar la empresa y hacerse freelance, el acoso continúa en forma de difamación de esta persona ante potenciales clientes que optan, en muchos casos, por no contratarla.

Curiosamente, pocos días después de contarme este caso mi amiga, el programa de Jordi Évole, “Salvados”, publica una entrevista a una capitana del ejercito español, que presenta un caso parecido (salvando las distancias).

Origen y consecuencias

A priori , inicialmente estamos ante un caso de acoso sexual que se convierte en mobbing descendente (de un superior a un subordinado) o bossing.

El origen del mobbing puede ser muy diverso. aunque este tipo de conductas puede estar muy relacionado con dos aspectos clave: la organización (pobre) del trabajo y la gestión de conflictos (negación o incluso, su promoción).

Aquí parece que se desencadena por el rechazo explícito ante el acoso sexual.

En lo que sí parece que hay consenso entre los expertos es en las fases que se dan en un caso de mobbing:

  1. Seducción (el acosador se muestra encantador para ganarse la confianza y descubrir “debilidades” de la víctima)
  2. Conflicto (debido a roces por tener intereses diferentes o diferencias de opinión)
  3. Mobbing o estigmatización (acciones de acoso directo o indirecto dirigidas a minar la salud psicológica y social de la víctima)
  4. Intervención desde la empresa (el problema llega a conocimiento de los superiores, que pueden actuar positiva o negativamente)
  5. Marginación o exclusión de la vida laboral (abandono de la organización, despido, jubilación por invalidez permanente…)

Como vemos, la cuarta fase es crítica para poder parar y solucionar un caso de mobbing laboral, evitando que progrese hasta la última fase.

Sin embargo, en este caso concreto no se podía intervenir desde dentro de la empresa, puesto que el acosador es el máximo ejecutivo en la jerarquía organizacional.

blog_mobbingEn cuanto a las consecuencias, además de la pérdida del trabajo si se llega a la última fase, pueden producirse daños psicosociales importantes para el afectado.

Aunque no tiene las mismas consecuencias en todas las personas (dependerá de habilidades, recursos y personalidad), sí que podemos hablar de algunas consecuencias habituales a nivel:

  • Físico (cefaleas, dolores músculo-esqueléticos, trastornos del sueño, palpitaciones, trastornos digestivos, del aparato respiratorio…)
  • Cognitivo (dificultad de concentración y memoria, sobrecarga mental, baja creatividad, fatiga mental, dificultad para pensar con claridad…)
  • Emocional (desasoiego, frustración, rabia, impotencia, baja autoestima, tristeza, ansiedad, depresión…)
  • Conductual  (desarrollo de posibles adicciones, trastornos de alimentación, irascibilidad…)
  • Familiar (aumento de discusiones con pareja, hijos o padres por temas poco importantes, evitar hablar sobre el tema…)
  • Social (Aislamiento, deterioro de las relaciones, problemas para iniciar otro trabajo…)

También hay consecuencias para la organización:

  • Disminución del rendimiento
  • Aumento del absentismo y bajas laborales
  • Deterioro del clima laboral
  • Disminución global de la motivación
  • Aumento de la siniestralidad

Y costes sociales:

  • Bajas laborales
  • Jubilaciones anticipadas
  • Pérdida de talento

¿Qué hacer?

A nivel organizacional, lo primero que se debería hacer es llevar a la práctica estrategias que reducen o eliminan el riesgo de acoso de cualquier tipo.

La investigación ha demostrado que el aumento de la empatía, la cohesión de los equipos o la identificación grupal y organizacional correlacionan de manera negativa y significativa con este tipo de conductas de acoso.

Por ello, la empresa tiene la oportunidad (y la responsabilidad) de formar a sus directivos y mandos intermedios en inteligencia emocional y liderazgo saludable o positivo, lo cual facilitará el desarrollo de los aspectos intangibles anteriores.

Por otro lado, la empresa está obligada a realizar evaluaciones periódicas de riesgos laborales, incluyendo los aspectos psicosociales. Lo cual avisaría en un primer screening del posible riesgo de acoso.

Además, se deberá tener protocolos de prevención y actuación en caso de mobbing, así como políticas de resolución de conflicto o formación en el abordaje del mobbing. Si no sabemos cómo hacerlo podemos acudir a los especialistas, que para eso están.

En cuanto a la víctima, lo primero que tiene que hacer es comunicar a sus superiores la situación que vive. En este caso es imposible, puesto que su acosador es el máximo ejecutivo.

Dependiendo de las consecuencias psicológicas que le afecten, tendría que buscarse un abogado especialista y ver qué posibilidades tiene de realizar una demanda.

También es muy importante que reciba apoyo social (de amigos, familiares y asociaciones) y profesional si la necesita (terapia psicológica).

Si psicológicamente no está muy afectada y puede seguir con su vida profesional, tiene dos opciones. “Olvidarse” y seguir siendo una buena profesional, demostrando al mercado que así es. De este modo puede que “desmonte o detenga” el descrédito profesional al que está sometida, aunque le lleve tiempo.

O bien, si su ex-jefe es tan influyente que le dificulta poder conseguir clientes, quizá tendría que hablar con él y expresar claramente su intención de publicar en los medios de comunicación y redes sociales lo que le está haciendo. Puede que eso le pare, aunque es delicado porque podría provocar el efecto contrario.

Para terminar, sólo decir que este tema es muy serio y crítico como para no darle la importancia que tiene. Y así debería ser visto desde las organizaciones y otros estamentos gubernamentales.

No podemos decir “en todas las empresas cuecen habas”, “la vida es así” o “lo que tiene que hacer es espabilar”. Estas expresiones proyectan la poca madurez o la ignorancia del verdadero daño y las consecuencias de sufrir acoso sexual, moral o laboral.

¿Y tú, qué harías en un caso así?

Fuente imágenes: mitolovac.kameleon.ba; business-coffe.blogspot.com

LA EMPRESA MERCANTILISTA Vs BIENESTAR PSICOSOCIAL

empresa mercantil¿Es incompatible el ánimo de lucro de la empresa mercantil con la generación y mantenimiento de climas psicosociales que promuevan el bienestar de sus equipos de trabajo?

Y no me refiero a bienestar en el sentido de “pegarse la vida padre”, sino al bienestar mental y emocional que proporciona la confianza vertical y horizontal, la equidad y justicia percibida, la flexibilidad de trabajar por objetivos, la participación en la definición de esos objetivos, el huir del “presentismo“, la autonomía, el apoyo social o el feedback continuo.

Recientemente, mi apreciado colega, Miguel Ángel Nadal, comentando un artículo en un foro de Linkedin, decía:

“… me hace reflexionar que vivimos simultáneamente en dos mundos en la empresa: el de las “claras” normas mercantiles y el de los aspectos social, humanos, etc. El primero basado en la relación coste-beneficio y en una toma de decisiones sencilla y muchas veces economista.

El segundo, mucho más difuso y que no requieren compensaciones económicas claras ni instantáneas. (…) Siempre habrá un colectivo que se desenvolverá como pez en el agua en entidades donde el aspecto mercantil sea el punto de referencia (no es ni bueno ni malo si los implicados aceptan esa relación y sus consecuencias)… “

Y esto me hizo reflexionar a mí, porque es cierto que muchas empresas (la mayoría) y agravado por la situación económica, se desenvuelven de una manera puramente mercantilista. Claro, ¡cómo si no iban a sobrevivir! Ahora bien, ¿asumen este mercantilismo en todas las situaciones desde una perspectiva 360 grados, incluidas las relaciones con sus empleados o colaboradores profesionales?

Es decir, si necesitan un sobre-esfuerzo por parte de sus equipos, ¿ofrecen una contraprestación a los implicados? O si necesitan que algún colaborador asuma más responsabilidad, ¿pactan un plus económico con la persona correspondiente? Porque si hablamos de puro mercantilismo y la empresa se mueve sólo por la razón coste/beneficio, debe asumir que sus empleados no son tontos y también lo harán.

Si ambas partes aceptan las normas mercantilistas, no hay problema, porque todo el mundo sabrá que va a obtener de su tiempo, trabajo o esfuerzo, un pago. Y que cuanto mayor sea el esfuerzo (o el resultado, me da igual) mayor será el pago.

Ahora bien, si  la empresa mercantilista trata de aplicar la estrategia de “la ley del embudo” no le funcionará, porque el empleado de un “perfil mercenario” no tragará y si se le ofrece la parte estrecha del embudo, comenzará a ofrecer argumentos falaces sobre las razones de su no participación en sobre-esfuerzos.

O peor, hará creer que está haciendo esfuerzos titánicos dejándose la piel por la empresa, cuando en realidad está haciendo poco más (o menos) que otro empleado menos “ruidoso”.

En el caso de un empleado “no mercenario”, el resultado será  que primero aceptará la parte estrecha del embudo, pero con el tiempo “se quemará“, bajará su rendimiento y hará lo “justito” para que no le echen. Hasta posiblemente lo haga con buena cara, pero emocionalmente estará a años luz de identificarse y comprometerse con la empresa.

A1-32242132.jpg¿Es esto lo que queremos en nuestras empresas? ¿Un “teatrillo” falaz y pusilánime donde directivos y trabajadores ponen en práctica sus artes dramáticas para salir a escena cada día?

Si es así, estamos errando el camino hacia la mejora y la excelencia en nuestras empresas, cayendo en la mediocridad eterna.

Y en este camino errado, difícilmente nuestras empresas podrán mantenerse a salvo de la selección natural que ya ha empezado en esta nueva era a la que estamos asistiendo. Porque ya nada volverá a ser como antes. ¿Apostamos algo?

Sin embargo, creo firmemente que estos “dos mundos laborales” no son excluyentes sino complementarios. Es más, lo mercantil puede salir reforzado por lo psicosocial, y viceversa.

A veces tengo la sensación de que estamos teorizando continuamente sobre estos temas sin más respaldo empírico que la investigación científica (que debería ser suficiente para decidirse a aplicarla), pero la realidad es que hay muchas empresas (algunas son PyMES) que complementan lo mercantil con lo psicosocial y les va muy bien. Ahí tenemos el caso de Indenova o de R Telecomunicaciones.

Incluso les va mejor que a las empresas que sólo se rigen por una relación estrictamente mercantilista, especialmente con sus empleados o colaboradores. ¿Es casualidad? ¿O causalidad?

Lo que es seguro es que para complementar lo mercantil con prácticas psicosociales saludables, no es cuestión de “abrir la cartera”, sino de “abrir la mente”.

Apreciado empresario y directivo, te animo a ir incorporando en tu empresa prácticas psicosociales saludables. Tus colaboradores saldrán ganando y tu cuenta de resultados también.

Hasta pronto!

Fuente imágenes: http://www.tomsguide.com; http://www.abc.es