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DIRECTIVOS “HIPEROCUPADOS”, ¿FORTALEZA O DEBILIDAD?

hombre-orquesta-de-negociosHace un par de semanas, leyendo el artículo “No estás tan ocupado como dices…” (cuya lectura recomiendo), donde habla de los directivos que están constante y altamente ocupados, o al menos lo parecen, me hizo reflexionar sobre algunas experiencias vividas.

He compartido muchas horas de trabajo con directivos de este estilo “altamente activo” con los que, cuando paras a tomar un café, te transmiten el mensaje subliminal (o directo) de que estás tirando el tiempo y el dinero de la empresa, llegando a generar incluso un sentimiento de culpa o malestar por hacer una pausa de diez minutos.

Cuando el trabajo a realizar implica altos niveles de carga mental y/o emocional, no es que sea interesante parar unos minutos, es que es necesario e imprescindible hacerlo para descansar y recuperar energía.

Mucho me temo que esa “hiperocupación” es la consecuencia de una educación basada en el “hacer constante y vertiginoso”. Y es que si no estás “haciendo” parece que eres improductivo o vago.

Cuando la paradoja es que sucede al revés; si no haces pausas para descansar, reflexionar y/o reorganizar el trabajo si es necesario, terminarás siendo improductivo. No te digo nada ya, si previamente no has dedicado tiempo a planificar tu trabajo.

¿Y qué ocurre cuando este esquema mental basado en el “hacer constante y reactivo” está instalado en un directivo? Pues que, salvo honrosas excepciones, se traduce en desorganización, caos y un clima desolador a su alrededor.

El directivo hiperocupado salta cada pocos minutos, de actividad en actividad, de tarea en tarea. Y como no consigue acabar nada, termina “transfiriendo” la tarea a alguien de su equipo. Sin dar apenas información de lo que quiere y cómo lo quiere.

“Yo no puedo encargarme de todo”.

En el directivo hiperocupado es muy típica esta frase. Además la suele pronunciar de tal modo que parece que es el que más trabaja de todos, cuando en realidad, es un auténtico desastre en eficacia y productividad.

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Y si da información, suele ser muy ambigua porque ni siquiera él mismo tiene clara la estructura del trabajo a realizar, ya que no le ha dedicado apenas tiempo para pensar.

Claro, cuando le presentan la tarea acabada, no le suele gustar, se queja y termina diciendo o murmurando, entre dientes, que no puede delegar nada, que lo tiene que hacer todo él mismo.

Y en realidad, no le falta razón, tendría que hacerlo él mismo porque no sabe delegar correctamente. Lo hace mal, en forma y fondo. Para poder organizar a los demás, primero tiene que aprender a organizarse a sí mismo (a no ser que haya llegado ahí por el “Principio de Peter“).

Lo que ocurre es que suele tener a alguien cerca que le va “salvando el trasero”. Pero suele ser alguien de administración o un técnico con salario bajo, sin revisar hace años, que termina “quemándole” esta situación (no es para menos).

Otra característica típica de esta ¿fortaleza o debilidad? del directivo es que inicia muchos “miniproyectos” en los que involucra a varias personas de la organización, aunque no sean de su equipo directo (“puenteando” a mandos intermedios).

Cuando el mando intermedio afectado habla con su director, éste siempre tiene un “argumento poderoso” derivado de su alta actividad y ocupación “en pro” de la empresa.

Trabajar de esta forma es, paradójicamente, una peligrosa debilidad del directivo que entraña un alto riesgo, que debe corregir lo antes posible por su propio bien, el de su equipo y el de la empresa (bien económico, físico, mental y social).

Si no lo hace, generará un clima de caos, presentismo, insatisfacción, desmotivación, y con el tiempo, un peligroso burnout entre los componentes de su equipo. Y no creo que ningún directivo tenga esto por objetivo, lo que ocurre es que no es consciente de que lo hace mal.

Te dejo un video que, a pesar de su antigüedad y mala calidad de imagen, es una pequeña joya para el directivo que quiera mejorar su organización del trabajo. Si este es tu caso, seguro que te hará reflexionar.

Te invito a ver, al menos, los seis primero minutos (aunque quizás tengas “mucho que hacer” y no tengas tiempo…).

Si te resulta familiar lo que ves, es momento de parar y hacer algo para cambiar tu comportamiento directivo.

Y es que puede resultar muy dañino este tipo de comportamiento no solo para la organización, sino también a nivel personal y familiar, pudiendo llegar a desembocar en algunos casos en un accidente cardiovascular (infarto) o cerebrovascular (ictus).

¿Y tú, estás “hiperocupado” o quieres mejorar tu eficacia y prevenir tu salud?

Fuente imágenes: alcgestionempredarial.wordpress.com; josepuchades.com

Líder, colaborador, y serotonina.

DesarrolloTenía pensado escribir un post sobre empleados tóxicos para equilibrar mi anterior entrada. Reflexionado el tema, he decidido no volver a hablar en negativo de las personas.  Para los lectores interesados en este tema de la toxicidad laboral (en jefes y empleados), puedo decir que a mí personalmente me gustaron estos libros: “Mi jefe es un psicópata” de Iñaki Piñuel, “Los muertos vivientes” de David Bolchover, y “No miedo” de Pilar Jericó.

Hoy me gustaría hablar un poquito sobre qué tipo de relación es la más saludable para las personas que trabajan en una organización, y por qué.  Para empezar, dejamos de hablar de jefes y empleados para hacerlo sobre líderes y colaboradores. A partir de aquí, automáticamente empezamos a observar resultados positivos tanto a nivel personal como organizacional, y en general, en toda la cadena de valor del contexto empresarial.

Desde mi punto de vista, la magia que permite la unión de dos o más mentes (la de líderes y colaboradores) para formar una potente simbiosis, es por supuesto un objetivo común, pero no solo desde un punto de vista racional, cognitivo-objetivo, sino desde un punto de vista emocional, afectivo-emotivo. Me explico; si yo desempeño mi labor (además de porque tengo un objetivo/trabajo que cumplir), porque me gusta, porque lo disfruto, no te digo ya si me apasiona (si incluso lo haría gratis),  el resultado no puede ser menos que llamativo, sorprendente. Sí además encajo en esa forma de sentir con el líder, la cultura y el equipo, el resultado es espectacular. Sublime.

Queda entonces claro que debo (o debería) colaborar en aquellas organizaciones que están alineadas con el trabajo que me gusta y con los valores enraizados en mi personalidad.

¿Y cómo sé qué trabajo es el que me gusta, el que me apasiona? Pues no es tarea fácil. El psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi nos diría que debemos experimentar lo que él llama “fluir”. Es algo que debería enseñarse en la escuela, desde jóvenes, para conseguir que pasión y formación vayan unidas. Aunque en la vida adulta también se puede “virar el rumbo” si lo descubrimos, será más difícil, lento y laborioso, pero aun así es altamente recomendable, porque cuando al final se baje el telón en el escenario de nuestra vida, no podremos arrepentirnos de no haberlo intentado al menos.

Claro, para conseguir esto, parto de la base de que yo mismo debo pensar que soy una empresa, y que tengo un proyecto, es decir soy en mi caso, “Juan Pedro Sánchez, S.L.” (en sentido figurado). Desde este prisma podemos ir a las organizaciones a aportar valor y a pedir una retribución acorde con ese valor, y lo mejor de todo, a disfrutar con el trabajo realizado, con el consiguiente bienestar psicológico que retroalimentará  las demás dimensiones de nuestra vida.

Ese bienestar subjetivo nos permitirá mantener los niveles de serotonina en el sistema nervioso, que a su vez permitirán un funcionamiento más equilibrado de cuerpo-mente (recordemos “El error de Descartes”. Cuerpo y mente es un todo, no hay separación). Si me siento bien trabajaré más y mejor, que unido al clima laboral positivo inyectado por el líder, energizará todo el conjunto y provocará mejores resultados en la cadena de valor de la organización. Y encima, ¡me pagan!

Hasta pronto!!