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LIDERAR CON RAZÓN Y EMOCIÓN FACILITA LA TRANSFORMACIÓN

NeuroliderazgoEsta semana he tenido la fortuna de impartir una conferencia con el título “Neuroliderazgo y Transformación Digital” para un grupo de directivos de diferentes compañías y sectores, pero unidos por un nexo común: la necesidad de promover e implantar un proceso de transformación digital.

Después de que los asistentes contestaran un par de preguntas y de comentar el experimento del “juego del ultimatum”, llegábamos a la conclusión de que la toma de decisiones no solo es realizada por la razón.

Es más, la toma de decisiones está fuertemente guiada por la emoción, encargándose la razón de proporcionar argumentos “lógicos” que racionalicen la decisión.

Son, básicamente, dos grandes circuitos cerebrales los que modulan las funciones superiores (atención, memoria, percepción, aprendizaje y toma de decisiones) y, por tanto, impactan en la conducta:

  1. El sistema de recompensa, que predispone a emociones agradables, al acercamiento y la cooperación.
  2. El sistema de aversión a la pérdida, que predispone a emociones desagradables, al rechazo, la protección, la lucha y la evitación.

Y esto cambia totalmente el escenario para enfocar la estrategia ante un cambio o proceso de transformación organizacional.

El “neurolider” es consciente de esta realidad y se prepara para gestionar la amortiguación del sistema de aversión a la pérdida de su equipo, al mismo tiempo que aprende cómo potenciar el sistema de recompensa.

De esta forma podemos comprender el por qué de muchos fracasos al intentar estos cambios o transformaciones en las organizaciones.

Cuando solo utilizamos la razón, los datos, los hechos, es posible que la gente lo entienda, pero si pasamos por alto la emoción, lo transcendente, las necesidades de nuestro equipo, la batalla estará perdida.

[Tweet “Lo que dice la “razón razonante” se la trae al pairo a la “emoción sintiente”, F.Delgado”]

Porque nuestros colaboradores se pondrán en “modo protección” y su sistema racional le proporcionará un montón de “argumentos” en contra del cambio:

  • Eso aquí no funciona
  • Ahora estamos bien, no tiene sentido cambiar nada
  • Dar autonomía a la gente los volverá anárquicos y tendremos muchos problemas
  • Que nuestros datos estén en la nube no es seguro
  • A mi edad ya no puedo aprender, esto es para los jóvenes
  • Esa forma de trabajar es un peligro, tiene más inconvenientes que ventajas
  • Estamos en crisis y no conviene arriesgarse (cuando el verdadero riesgo es quedarte como estás)

Es decir, todos estos argumentos (y otros que conocerás) son guiados e incentivados por el miedo a la incertidumbre, a perder el control, o por la pereza que da salir de lo cómodo y “calentito” que ya conocemos, o por la incomodidad de interrumpir la rutina…

Pero esto no significa que tengas un mal equipo (aunque siempre habrá un 10% de “amargators” que nunca colaborarán). Simplemente quiere decir que tienes un equipo humano.

Y los humanos tenemos un cerebro cuyo único objetivo es velar por nuestra seguridad para que sobrevivamos y pasemos los genes a la siguiente generación.

Para ello va a detectar de manera muy potente cualquier cosa, situación o “bicho viviente” que huela a peligro y/o suponga un consumo extra de energía vital.

Nuestro cerebro quiere que ahorremos la máxima energía para gastarla cuando tengamos que salir corriendo para cazar un ciervo o huir de un tigre.

¡¡Pero qué ciervo ni qué tigre!! (pensamos nosotros), si me paso sentado la mayor parte de mi tiempo laboral.

Digamos que una parte importante de nuestro cerebro (el sistema emocional) está evolutivamente adaptado para un mundo que ya no existe (al menos en lo países desarrollados).

Afortunadamente, tenemos otra parte del cerebro (el sistema racional) que sí está preparado para el mundo del asfalto y el dinero (es más, lo ha creado él).

Alguien podría pensar que el sistema tradicional del “palo y la zanahoria” es lo que mejor puede funcionar, pero estaría radicalmente equivocado.

Porque aunque el miedo al castigo o a perder el puesto de trabajo es un gran agente movilizador, hoy sabemos que el miedo “secuestra” la creatividad, la innovación, la flexibilidad o el talento.

Y, precisamente, son estos intangibles (y algunos más) los que necesitamos como artistas invitados para el éxito de la transformación en nuestra organización.

personajes emocionesPor supuesto que tiene que haber algo de temor, pero éste solo es útil cuando nos hace precavidos, modulando el entusiasmo exacerbado que nos podría impedir analizar detalles importantes.

Por eso explicaba en mi ponencia que el primer trabajo del neurolider es re-conocer y aceptar a su equipo interno y externo:

  • El entusiasta (alegría que produce iniciativa, colaboración)
  • El quejumbres (asco o desagrado que produce rechazo ante situaciones percibidas como injustas o embarazosas)
  • El escéptico (miedo que resta visibilidad y predispone a la parálisis)
  • El sensible (tristeza por percibir falta de reconocimiento o apoyo)
  • El broncas (enfado porque las cosas, o las personas, no son como a uno le gustaría)

Y la segunda tarea es conectar el cambio con intereses, valores o fortalezas de la cultura organizacional, equipo e individuos como puerta de acceso a la emoción:

  • Vocación de servicio (enfoque del cambio como mejora del servicio)
  • Innovación (enfoque como facilitación y orgullo de innovación)
  • Agilidad (enfoque como herramienta que multiplica la agilidad)
  • Rentabilidad (enfoque del ROI de la transformación)
  • Calidad (uso del cambio como herramienta que potencia la calidad)
  • Prestigio (transformación digital como buque insignia)
  • Relaciones (conectividad everywhere, everytime, everydrive)

Para finalizar, proponía el método de las 6 C’s para liderar el cambio:

  1. Confía (si no confías en tu equipo es que te has equivocado en la selección)
  2. Comunica (inunda los cerebros con información positiva sobre el cambio)
  3. Clarifica (claridad para facilitar la comprensión)
  4. Cohesiona (consigue aliados o early adopters que impulsen la colaboración )
  5. Celebra (celebra los pequeños éxitos, que todo el mundo se entere)
  6. Coherencia (si no somos un ejemplo -todo el equipo directivo-, el mensaje se autodestruye)

Estas y algunas ideas más quedaron expuestas en esa conferencia.

¿Y tú, solo lideras con la razón o también usas la emoción?

Fuente imágenes: google (martaromo.wordpress.com; elcotidiano.es)

*También puedes leer “Rompendo mitos: ¿Liderazgo emocional = “buenrrollismo”?

**Si quieres comunicar con eficacia tu mensaje, te recomiendo este curso que he diseñado.

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¿CÓMO MEJORAR MI (AUTO)LIDERAZGO?, ¡SI EL DÍA “SE ME COME”!

NeuroliderazgoRecientemente he estado impartiendo un seminario a emprendedores, directivos y empresarios, sobre neuroliderazgo.

Hemos hablado de los descubrimientos de la neurociencia sobre el cerebro y cómo estos datos “duros” respaldan la eficacia de la inteligencia emocional aplicada al liderazgo y autoliderazgo.

Recordemos que el liderazgo empieza por uno mismo.

Comentábamos algunos ejemplos sobre cómo introducir cambios de comportamiento por parte de directivos y emprendedores con el objetivo de conseguir más y mejores resultados a nivel individual y colectivo.

Además decía que a este neuroliderazgo, o liderazgo emocionalmente inteligente, debemos añadirle el componente ético para que sea un liderazgo saludable, ya que de lo contrario podríamos caer en la manipulación.

Pero casi siempre salía la misma cuestión, ¡pero cómo voy a aplicar todo esto si el día a día “se me come”!

La buena noticia es que no hace falta aplicar muchos cambios a la vez. Es más, si lo hacemos nos vamos a frustrar y por tanto, abandonar.

Con cambiar una pequeña cosa es suficiente, de forma que cuando hayamos incorporado una nueva práctica pasamos a incorporar otra, y así sucesivamente.

Es el método que ya usaba Bejamín Franklin en el siglo XVIII (cuya biografía recomiendo leer). Este gran personaje histórico se propuso introducir trece mejoras de comportamiento utilizando 4 semanas para consolidar cada una de ellas.

Pero claro, salieron excusas del tipo: “yo es que soy ‘muy directo’ y no puedo ser de otra manera” o la tan manida excusa que inspira el título de este post, “¡pero si me faltan horas del día!” (como si para hacer cambios hubiese que añadir horas).

El error de base está en focalizarse en lo que no podemos hacer en vez de lo que sí podemos.

Es decir, no me digas lo que no puedes hacer. Dime lo que sí puedes hacer de todo el repertorio de nuevas conductas que te he dado (contestaba yo).

Y es que arrastramos una educación y cultura focalizada solo en lo negativo no viendo lo positivo y lo que funciona, que también existe.

Además, usando un poco el sentido del humor les decía “¡pero si es gratis lo que os estoy proponiendo!”.

Los comportamientos clave del liderazgo saludable cuestan poco y valen mucho.

inversion-sostenible-y-eticaIncluso, les dije, un aspecto clave para generar bienestar como es la escucha activa, consiste en no hacer nada: ¡SOLO CALLARSE Y ESCUCHAR!, ¡más barato imposible! 😉

Cuando se vieron un poco “acorralados” (la inversión económica es nula y el retorno muy elevado), surgían más y más excusas:

  1. Es muy difícil cambiar el comportamiento cuando ‘toda la vida’ lo hemos hecho de una determinada forma.
  2. No tengo tiempo de reunirme para escuchar necesidades y problemas de mi gente.
  3. No puedo dedicar tiempo al descanso o al deporte, el trabajo se amontona.
  4. Eso en mi empresa no funciona.

1) Por supuesto que es difícil, si fuese fácil casi todo el mundo lo haría.

2) No tienen por qué ser reuniones formales. Se puede usar el tiempo del almuerzo o el café para preguntar y escuchar.

3) Si no tienes tiempo para el descanso y el deporte, tendrás que tener tiempo para la enfermedad. Entonces sí que se amontonará el trabajo, aunque descubrirás que el mundo sigue y no eres tan imprescindible como creías.

4) Si no lo hemos probado no podemos decir que no funciona, ¿verdad? ¿No será que no queremos hacer cambios? Y si no queremos hacer mejoras, ¿para qué leemos libros, hacemos cursos y asistimos a seminarios?

En fin, que volvemos a lo que ya escribía en un post anterior sobre nuestro sistema de creencias que titulé “¡No me toques los paradigmas!

Esto nos pone en la pista de que la primera mejora que debemos hacer es la del “autoconocimiento y autoconsciencia” para poder revisar nuestro sistema de creencias que puede que nos esté limitando.

Porque si asistimos a cursos, seminarios y eventos con la única intención de pasar un rato agradable y engrosar nuestra lista de conocimientos, estará bien pero nos servirá de poco.

Si no empezamos a incorporar cambios y mejoras en nuestro comportamiento del día a día, ¿adivinas cómo nos irá dentro de 5 años? ¡Efectivamente, igual que ahora! ¡o peor, porque nos quedaremos obsoletos!

¿Y tú, quieres aplicar de verdad un (auto)liderazgo saludable o solo adquirir conocimientos?

¡Te animo que empieces a hacer cambios y a saborear “la magia” de los resultados!

Fuente imagen inversión ecológica: blog.pizarraeconómica.com

FÍSICA CUÁNTICA Y LIDERAZGO: ¿LO QUE NO VEO, NO EXISTE?

cover225x225Esta semana he estado releyendo algunos pasajes del libro “El gran diseño”, de Stephen Hawking.

Cuando leí el párrafo que sigue a continuación, automáticamente se me ocurrió que es perfectamente asimilable a “la transición del paradigma organizacional” que estamos viviendo:

Las teorías clásicas, como la de Newton, están construidas sobre un marco que refleja la experiencia cotidiana, en que los objetos materiales tienen una existencia individual, pueden ser localizados en posiciones concretas y siguen trayectorias bien definidas.

La física cuántica proporciona un marco para comprender cómo la naturaleza actúa a escalas atómicas y subatómicas, pero (…) implica un esquema perceptual completamente diferente, en el cual la posición, la trayectoria e incluso el pasado y futuro de los objetos no están determinados con precisión.

Las teorías cuánticas de las fuerzas, como la gravedad o la fuerza electromagnética, son teorías construidas en ese marco.

Y después se hace la siguiente pregunta, que también nos vale para el ejemplo organizacional:

¿Pueden las teorías construidas sobre un marco tan ajeno a la experiencia cotidiana explicar también los acontecimientos que forman parte de dicha experiencia, y que fueron tan bien modelizados por la física clásica?

La respuesta que nos da Stephen Hawking es, “sí pueden, ya que nosotros y nuestro entorno somos estructuras compuestas, constituidas por un número inimaginablemente grande de átomos, mayor que el número de estrellas que hay en el universo”.

Aterrizando todo ello en el mundo organizacional se me ocurre que las teorías clásicas, como la de Newton, corresponden a estilos taylorianos y jerarquías demasiado verticalizadas de organización del trabajo que, aunque siguen vigentes, se quedan “cojas” en la nueva era empresarial por demostrarse cada vez más ineficientes e ineficaces.

Vemos a diario cómo el talento de las personas que trabajan en una empresa está desaprovechado y, en muchos casos, termina marchándose.

Básicamente, porque la cultura organizacional tradicional no tiene en cuenta el funcionamiento natural del cerebro humano, que es principalmente emocional y no tan racional como se creía. Eso, a la larga, provoca un desgaste emocional que explica la desmotivación, el bajo compromiso o el incremento de absentismo y bajas laborales “por estrés”.

cerebro11La física cuántica vendría a ser en la empresa como la moderna psicología positiva organizacional, apoyada por la neurociencia, que explica cómo operan los procesos cerebrales y psicológicos que dan lugar al compromiso, al vigor, la toma de decisiones o el mantenimiento de la motivación, imperceptibles para el ojo humano pero no por ello inexistentes.

Estaríamos hablando así de procesos emocionales que se dan en nuestro cuerpo-mente (inconsciente) unos 200 milisegundos antes que el procesamiento racional (consciente), que ya viene impregnado por un tono afectivo que modula ideas, decisiones y comportamientos.

Este nuevo marco teórico no sustituye al clásico, sino que lo complementa, porque explica perfectamente cómo nos afecta la incertidumbre, los cambios vertiginosos, la ambigüedad, el estrés, o por ejemplo, por qué percibimos un reto o una amenaza ante situaciones parecidas.

Esto quiere decir que el estilo de liderazgo y las prácticas organizacionales deben ser adaptadas con urgencia si queremos obtener resultados satisfactorios ante el nuevo escenario de mercado tan imprevisible y, por tanto, de necesaria flexibilidad, innovación continua y alta exigencia por parte de los equipos de trabajo (supervisores y técnicos).

¿Por qué? Porque no podemos exigir a nuestros equipos, adaptación, flexibilidad, tolerancia al estrés, pasión, dedicación, compromiso, confianza, innovación y creatividad, ejerciendo el mismo patrón de liderazgo y prácticas organizacionales que antaño.

Es como si el equipo directivo quisiera, ante el nuevo espacio terrestre, “trucar el motor del coche” para duplicar la potencia sin adaptar chasis, neumáticos, salidas de escape, ni formar al piloto. Sería inconsistente y no tardaría en “gripar el motor” o permanecer en el pelotón de cola.

Sin embargo es lo que está pasando en muchas empresas, y podemos comprobar los numerosos problemas, tensiones y conflictos que se dan a diario. Este no es el camino.

Y es que muchas empresas adaptan sus estrategias de negocio, sus procesos tecnológicos, deciden su internacionalización o abrir nuevos mercados, pero olvidan un aspecto clave: adaptar la gestión de las personas para que, a través de su salud psicosocial (intangible pero real), podamos fidelizar el talento y optimizar la productividad de forma sostenible, por el bien común.

¿Y tú, “ves” el poder de los intangibles en la cuenta de resultados?

Fuente imágenes: itunes.apple.com; aleixmercade.com

 

 

CÓMO MANTENER Y MEJORAR LA MOTIVACIÓN DE LOS EQUIPOS

alcanzar-la-zanahoriaEn un post anterior llegamos a la conclusión de que la motivación laboral es responsabilidad del trabajador.

Y mucho mejor si además de ser ésta extrínseca (trabaja por dinero), también es intrínseca (le encanta su trabajo).

Ahora bien, para que esa motivación mantenga el vigor, la ilusión, el entusiasmo y el compromiso del primer día de trabajo, decíamos que la empresa tiene también la responsabilidad de procurar un contexto o clima que no erosione la emoción, ya que la emoción es precursora de la motivación, realimentándose en un bucle infinito.

Si además queremos que nuestros equipos se identifiquen con la empresa, sientan pasión por los objetivos, vigor en la tarea, pongan creatividad, perseverancia y flexibilidad ante los obstáculos e hitos de cada proyecto, muestren empatía hacia compañeros, jefes y clientes, sólo hay un camino a seguir:

Procurar un contexto saludable, potenciar fortalezas y emociones agradables, gestionando adecuadamente las emociones desagradables.

Insisto en que sólo con explicaciones “racionales” no sirve. Nuestro cerebro sólo inyecta energía positiva ante aquello que le despierta alguna emoción agradable.

Lo cognitivo o racional ayuda a comprender, pero no es suficiente para mantener un nivel elevado de energía diaria como el que proporciona la emoción. Y esto lo hemos experimentado todos en nuestro trabajo.

Si recuerdas, hablábamos de 4 estrategias para conseguir, mantener e impulsar empleados motivados:

  1. Seleccionar colaboradores alineados con nuestro proyecto
  2. Diseñar un plan de incentivos que estimule conductas individuales y colectivas
  3. Evitar generar emociones displacenteras (enfado, miedo, rabia, tristeza, ansiedad, insatisfacción, culpa)
  4. Generar intencionadamente emociones agradables (alegría, orgullo, satisfacción, humor, entusiasmo)

1) Seleccionar personas alineadas con nuestro proyecto

Se trata de seleccionar personas con el perfil técnico adecuado que, además, estén alineadas con nuestro proyecto (les interesa mucho participar) y tenga unos valores afines a los de la empresa (que deben estar definidos por escrito y traducidos a comportamientos concretos).

Yo no soy especialista en procesos de selección. Para saber más te remito a especialistas como Isabel Iglesias y Victor Candel, de Talentia-HR, que usan procedimientos de selección innovadores haciendo uso de gamificación o entrevistas asíncronas para el cribado de candidatos.

2) Diseñar un plan de incentivos

Además de los incentivos individuales, es vital que existan incentivos de equipo para evitar lo que yo llamo “canibalismo extrínseco”.

Es decir, evitar que cada uno se centre única y exclusivamente en lo suyo, “olvidando ayudar” a compañeros (a veces incluso perjudicando) porque quiere su recompensa.

Para ello, buena parte de los incentivos sólo deben ser accesibles si hay logro y participación colectiva.

También hay empresas que se dedican a diseñar planes de incentivos adecuados y ajustados a tu empresa y perfiles de trabajadores (no será motivador el mismo incentivo para un trabajador de 40 años que para uno de 25).

En este artículo puedes encontrar algunos ejemplos de grandes compañías, aunque se puede aplicar a cualquier tamaño de empresa con un poco de imaginación.

3) Evitar generar emociones displacenteras

Los puntos anteriores no servirán de mucho si emociones o sentimientos como enfado, miedo, temor, rabia, tristeza, ansiedad, indignación, insatisfacción o culpa, son habitualmente producidas en el seno de la empresa.

papel-higienicoEs decir, se trata de cuidar lo que llamamos “factores higiénicos”, como por ejemplo:

  • Salario fijo en la media (o por encima) del sector
  • Condiciones de seguridad y salud física (en el puesto de trabajo y en la empresa)
  • Recursos de tarea (si necesito un ordenador, que éste funcione en perfectas condiciones)
  • Recursos sociales (información y apoyo de compañeros y jefes)
  • Relaciones sanas, sin “agendas ocultas” (respeto, amabilidad, educación y cortesía)
  • Coherencia (hacemos lo que decimos o dijimos que haríamos)
  • Justicia Organizacional (procedimental, distributiva, interpesonal e informativa)
  • Objetivos y tareas alcanzables (realistas)

4) Generar intencionadamente emociones placenteras

Este punto es el que marca la diferencia entre una organización saludable y otra que no lo es.

Logo_Organizaciones_Saludables_webLas organizaciones saludables contemplan los puntos anteriores y, adicionalmente, tienen estrategias proactivas y sostenibles para producir emociones, sentimientos y estados psicológicos positivos como alegría, orgullo, satisfacción, humor, entusiasmo, engagement, bienestar, optimismo, confianza y autoeficacia (entre otros).

Estas emociones producen energía positiva que potencia la salud física y psicosocial del trabajador y, por ende, conductas motivadas (intra-rol y extra-rol) que se traducen en salud financiera y social para la empresa.

A estas emociones, sentimientos y estados psicológicos positivos se llega a través de:

  • Liderar gestionando inteligentemente emociones (propias y del equipo)
  • Reconocimiento de esfuerzos y logros (no solo señalar el error)
  • Celebración de éxitos individuales y colectivos (no obviarlos)
  • Feedback sobre desempeño (asertivo y en privado si hay que corregir)
  • Comunicación abierta, clara y constante (cara a cara y escrita)
  • Facilitar momentos de descanso y desconexión (promovidos por el jefe)
  • Apoyo entre compañeros y jefes (la frase “¿te puedo ayudar en algo?” es magnífica)
  • No castigar el error para fomentar la iniciativa (sin reincidencia o negligencia)
  • Gestionar problemas abiertamente de forma constructiva (buscar soluciones, no culpables)
  • Claridad de objetivos (concretar qué quiere conseguir la empresa)
  • Claridad de rol (concretar qué se espera de cada persona y equipo)
  • Claridad expectativas trabajador (qué puede esperar de la empresa)
  • Facilitar experiencias de flow (tarea satisfactoria, absorción y competencia percibida)
  • Promover momentos de humor positivo (chistes, anécdotas, relativizar problemas)

Con todo ello conseguiremos mayor confianza, satisfacción y compromiso por parte de nuestro equipo y, por ende, mejor desempeño (eficacia en tareas dirigidas al logro de objetivos organizacionales) y mayor productividad (más tareas por jornada).

Cada empresa, eso sí, deberá establecer y adaptar aquellas prácticas más adecuadas a su estilo y cultura.

MOTIVARParece complejo, pero no lo es. La complejidad reside en nuestra mente, en nuestras creencias, en nuestra resistencia a cambiar hábitos y, en definitiva, en nuestra toma de conciencia en que,

No hay mejora en los resultados sin mejora en los procesos.

Es más, cuesta lo mismo hacerlo bien que mal. Sin embargo vale mucho más hacerlo bien (por bienestar, por resultados y por contribución a la sociedad).

¿Y a ti, crees que te interesa mejorar la motivación de tu equipo?

Fuente imágenes:  thinksmart.es; abc.es ;fundaciondelcorazon.homestead.com;salesland.net

¡NUEVO EBOOK SOBRE LIDERAZGO SALUDABLE!

Hace unos días he publicado un nuevo ebook con esta portada (cortesía de mi amiga, Belén Sanz, de “Pintar sin Parar“):

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Este libro digital contiene 19 artículos de mi blog, relacionados con el liderazgo saludable, que he seleccionado cuidadosamente con la finalidad de condensar una serie de prácticas, basadas en la investigación y mi propia experiencia, sobre cómo conseguir un auténtico y eficaz liderazgo saludable que redundará en mayor satisfacción, compromiso y productividad (a nivel individual y colectivo).

En agradecimiento a mis suscriptores del blog les hice llegar a ellos/as el primer envío por correo electrónico, de forma totalmente gratuita.

Si todavía no eres suscriptor/a y también te apetece tener este ebook te animo a hacerlo ahora mismo, introduciendo tu email arriba, a la derecha de este blog.

Si ya te suscribiste pero no recibes artículos, es posible que no hayas activado tu suscripción después de recibir un email de confirmación. Revísalo y asegúrate que tu suscripción está activa, por favor.

Espero que la lectura de este ebook te resulte tan apasionante como está siendo para mí su elaboración.

Gracias por seguirme.

 

ROMPIENDO MITOS: ¿LIDERAZGO EMOCIONAL = “BUENROLLISMO”?

cRmbCCJTodavía andamos en pañales en muchas empresas pensando ingenuamente que desarrollar un liderazgo emocional es equivalente a generar “buenrollismo” o, a “que me pierdan el respeto”, o “a cachondeo”.

Es decir, que a partir de ahí todo el mundo sea “guay”, o mejor, “súperguay”, que no haya discusiones, ni problemas, ni tensiones (y mucho menos ansiedad).

Que todo el mundo se lleve fenomenalmente bien y haga lo que le venga en gana.

O sea, una especie de Jardín del Edén (o “Jardín de Leden” -al jefe-) o paraíso laboral.

Que el directivo, ante los malos resultados, diga como mucho “me cachis, este trimestre nos hemos quedado a la mitad. A ver si al siguiente mejoramos”, con un tono sereno y calmado. Después se mete a su despacho y todo el mundo sigue “happy flower”.

Lamento comunicar que este tipo de actuación (exagerada para su comprensión y recuerdo), no tiene nada que ver con un liderazgo emocional serio y riguroso. Si acaso (que tampoco) este tipo de liderazgo tendría más que ver con el llamado Laissez Faire.

El liderazgo emocional, mezclado inteligentemente con el liderazgo transaccional, es actualmente más eficaz que éste último sólo.

Vivimos en un contexto tan cambiante, lleno de incertidumbre, pero con tantas posibilidades que necesitamos que las personas sean proactivas, flexibles, creativas, innovadoras y, en definitiva, que brillen dando lo mejor que llevan dentro.

Esto sólo se consigue con un compromiso afectivo, no sólo racional.

Para conseguir esto, es necesario tener en cuenta las necesidades y sentimientos de las personas que colaboran con la empresa.

Es necesario alinear los objetivos de la empresa con los objetivos personales de desarrollo y crecimiento. Si las personas no perciben que sus expectativas y necesidades se ven cumplidas, irán poco a poco “desenchufándose” y quedarán en mínimos para que no las echen o se irán ellas buscando nuevos retos (según sea su dependencia económica).

¿Y cómo se consigue esto?

Aplicando un liderazgo emocional, como componente estratégico transversal a toda la organización.

¿En qué consiste el liderazgo emocional? Sería lo más parecido a un liderazgo transformacional o inspirador, pero con un alto nivel de inteligencia emocional.

Básicamente, se trata de desarrollar la inteligencia emocional del equipo directivo para que sea capaz de percibir, expresar, usar, comprender y regular eficazmente las emociones, sentimientos y estados de ánimo individuales y colectivos que se dan a diario en todas las empresas (aunque éstas lo nieguen), con el objetivo de afrontar eficazmente los objetivos, problemas y obstáculos del día a día.

tridimensional emocionesLas emociones son inherentes al ser humano y no existe ningún proceso mental que no lleve implícito componentes afectivos. Cualquier pensamiento y conducta tiene la huella de un estado afectivo, sentimiento o emoción. Y cuanto más intenso sea el estado afectivo mayor impacto en la conducta tendrá.

De esta forma el liderazgo emocional, conocedor del funcionamiento emocional y racional combinado, sabedor que todas las emociones son buenas de forma moderada y en su justa medida, trabajará cada día para que él mismo y su equipo mantengan un clima emocional alineado con los objetivos de cada momento.

No será lo mismo abordar tareas creativas, que de análisis de riesgos, seguimiento de cobros, superación de obstáculos o retos, o planes de previsión de ventas. Cada una de ellas necesita un clima emocional adecuado para conseguir la máxima eficacia y eficiencia.

El liderazgo emocional serio y riguroso:

  • Es firme en los objetivos y suave con las personas.
  • Detecta a los “tramposos” y les amonesta en privado.
  • Reconoce los éxitos y esfuerzos en publico.
  • Felicita personalmente a quien se lo merece.
  • Se relaciona cordialmente con su equipo.
  • Señala seriamente los errores para aprender de ellos y que no vuelva a ocurrir.
  • Estimula el sentido del humor de forma moderada.
  • Es muy exigente con la calidad y excelencia de los resultados.
  • Es capaz de afrontar las dificultades con calma y serenidad, pero con contundencia.
  • Estimula la iniciativa, sin miedo a la penalización del error.
  • También comete errores, pero los asume y reconoce.
  • Es posible que pueda “perder los nervios” muy de vez en cuando, pero lo aprovechará para mejorar su autoconocimiento.
  • Tiene una buena autoestima, es persuasivo y no necesita “imponerse por la fuerza”.
  • Comunica con frecuencia, y claridad, los objetivos de manera consensuada.
  • Remunera a cada miembro de su equipo equitativamente (no siempre económicamente).
  • Acuerda incentivos individuales y de equipo, compatibles.

El liderazgo emocional bien ejecutado permite, además, mantener los costes salariales a cambio de un clima de trabajo agradable, satisfactorio, sereno, donde la actividad es intensa, retadora y exigente pero a la vez respetuosa con la salud de las personas.

¿Y tú, sigues pensando que el liderazgo emocional es lo mismo que “buenrollismo”?

¿Te atreves a gestionar las emociones en tu empresa y dar un salto cualitativo?

Fuente imágenes: revistateatros.es; psidesarrollo2grupo21.wikispaces.com

¿SABE HACER TU EMPRESA, “CAKES”, O SE LE QUEMAN?

BizcochoHace poco escuché una metáfora sobre la maduración emocional de las personas que me hizo reflexionar sobre cómo consiguen evolucionar algunas organizaciones, y obtener resultados excelentes a pesar de problemas, obstáculos y cualquier otra situación compleja, como la que vivimos actualmente.

La metáfora consistía en saber hacer un buen bizcocho. Para ello, obviamente, tenemos que seleccionar ingredientes de calidad (y adecuados) dependiendo del tipo de bizcocho que queremos obtener (objetivo).

Pero además (y esto es lo que más me impactó), es imprescindible usar ingredientes que aporten verdaderos nutrientes (ya sea por propia naturaleza o por maduración/transformación) al conjunto y que, en colaboración con el resto (y cocinados adecuadamente), nos permitan obtener un excelente y sabroso bizcocho. Por ejemplo:

  • Harina; componente transformado del trigo, ya que éste no nos sirve tal cual (por muy bonito u ornamental que sea)
  • Aceite; componente transformado de la aceituna (no podemos echar aceitunas enteras y, menos aún, enlatadas)
  • Huevo; aquí también nos interesa el contenido natural (sin la cáscara)
  • Manzana; es el resultado del proceso de maduración de la flor del manzano (no nos sirve la flor tal cuál, por muy bonita u ornamental que sea)
  • Yogur; al igual que con el huevo, nos interesa el contenido del yogur sin el envase (si puede ser “natural”, mejor)
  • Canela molida (corteza “hecha polvo” extraída del árbol de la canela)
  • Azúcar común (derivado extraído de la caña de azúcar o la remolacha)
  • Pizca de sal (como condimento)
  • Levadura (para dar “esponjosidad” a la masa)
  • Azúcar glass (para decorar)

Si observamos los ingredientes con una mirada profunda, vemos perfectamente que son esencia o nutriente de un producto de orden superior. Un buen envase está muy bien, pero no nos sirve “entero”, tiene que estar “abierto” y verter su contenido.

Por muy “de luxe” o alta gama que sea el envase, éste no podrá mezclarse directamente con los demás ingredientes (aunque lo intente). No podemos mezclar, por ejemplo, aceitunas rellenas de anchoa (por muy atractivas y apetitosas que parezcan) ni aceite en envase de lujo, si lo que necesitamos es aceite puro de oliva (el contenido).

Aceite de lujo

Si después, el cocinero hace una buena mezcla ordenada y pone el horno a calentar a la temperatura adecuada (intensidad idónea), durante el tiempo adecuado (las prisas por abrir el horno, podría echar a perder el resultado) y vigilando que el bizcocho no se queme (orientación al resultado), obtendrá un bizcocho excelente.

Y también, por supuesto, es importante el aspecto final (decorado por el azúcar glass), así como su esponjosidad (ayudado por la levadura) y sabor, siempre y cuando aporte nutrientes de valor (solución de necesidades y deseos).

Por último, aunque después se trocee el bizcocho y se reparta, se regale o se venda, cada trozo de bizcocho contiene todos los componentes y nutrientes que contribuyeron a dar forma, contenido, textura, color y sabor a la unidad. No se pierde ningún aporte.

Pues lo mismo ocurre en las organizaciones.

Para obtener un buen producto o servicio, todas las personas tienen que dar su mejor versión, su esencia, su talento, y “mezclarlo” con el talento de los demás componentes del equipo sin importar que “se pierda su entrega” (aparentemente) en el resultado, porque no se “echa a perder nada” si el “horno” (empresa) tiene la temperatura bien regulada (clima) y “el cocinero” (directivo) organiza, dirige y vigila que no se queme los nutrientes (talento).

De nada sirve tener directivos o colaboradores con altos conocimientos técnicos “rellenos de ego” o “en envase de luxe“, si no vierten su esencia madura al conjunto de la organización.

Tampoco servirán organizaciones con el horno a pocos grados (relajación) ni demasiados grados (ansiedad), ni directivos que terminen quemando los componentes (talento) por querer obtener demasiado pronto el resultado, abriendo constantemente el horno, “a ver si ya está hecho” (excesiva presión).

Dar la lataEstas personas “enlatadas” no se mezclarán con nadie del equipo, o si lo hacen será “con envase y todo”; y esto no aporta nutrientes.

Nos dirán que se están dando al conjunto, pero en realidad, lo que están dando es “la lata”.

Por eso es clave hacer una buena selección de los componentes de un equipo. No basta con su aspecto exterior, su currículo o su capacidad narrativa. Es necesario que hayan madurado y entreguen su esencia, su actitud, su flexibilidad, su pasión a la hora de trabajar en el día a día con todo el equipo. En definitiva, su maduración emocional.

Otra opción es tener programas de desarrollo de “inteligencia emocional” para equipos y directivos, pero si partimos ya de componentes transformados o madurados, mucho mejor.

Una vez que tenemos equipos preparados intelectual y emocionalmente a dar lo mejor de sí, egos extraídos o atenuados, no está todo hecho. Falta mezclar ordenadamente su talento y vigilar la temperatura del horno.

Insisto porque me parece crítico para obtener resultados excelentes:

Generar el contexto adecuado y las prácticas organizacionales saludables que faciliten y mantengan un clima emocional de aporte de nutrientes (talento) por parte de todo el equipo.

¿Y de quién es responsabilidad el horno? Como habrás adivinado, en realidad el horno es la empresa en su conjunto. La cultura y la estrategia será la versión del horno (“a leña”, “por resistencia”, “por inducción magnética”…).

Así que aquí es crítica la labor de directivos y mandos intermedios. Éstos tendrán que estar también vertiendo “su esencia”, fuera de egos, maquillajes vistosos o envases lujosos pero rígidos que impiden aportar nutrientes de valor.

¿Y cómo se crea la temperatura adecuada, sin quemar a las personas pero sin que se queden a medio gas?

Mi propuesta

Con prácticas organizacionales saludables y directivos emocionalmente inteligentes, orientados tanto a resultados como a personas. Es decir, que tengan consciencia de que los resultados se obtienen junto a las personas, y no por encima de ellas.

Directivos conscientes de que su acción es clave para que las personas que van a crear el resultado (el bizcocho) para el cliente, necesitan una organización, gestión y temperatura adecuada:

  1. Definición transparente de qué es éxito para la organización
  2. Claridad en las funciones del colaborador
  3. Claridad en lo que se espera del colaborador
  4. Claridad en lo que cada colaborador puede esperar de su directivo y de la empresa
  5. Flexibilidad de horario (equilibrio trabajo-vida personal)
  6. Intercambio de feedback constructivo entre colaborador y supervisor
  7. Apoyo al equipo para quitar o amortiguar obstáculos
  8. Reconocimiento (al éxito y al esfuerzo, huyendo del “era tu trabajo”)
  9. Reservar tiempo a “parar” y reflexionar sobre cómo mejorar (innovación)
  10. Explicar el valor de cada aporte al conjunto (de cualquier departamento o área)
  11. Coherencia (hacer lo que dices que vas a hacer)
  12. Respeto y confianza en el equipo y sus individualidades

Por supuesto también es importante el envase final, la decoración, el aderezo, el marketing y la publicidad para enfocar la venta.

En definitiva, no sólo ofrecer un producto o servicio de calidad, sino que además lo parezca. Pero esto sólo será sostenible si el contenido es de calidad.

Nos lo cuenta perfectamente el gran chef Ferrán Adriá (el mejor cocinero del mundo para muchos).

Ferrán Adriá es muy bueno técnicamente, pero eso no le ha impedido madurar para dar lo mejor de sí mismo y extraer lo mejor de su equipo sin que se quemen. Lo explica él mismo en esta entrevista reciente,  en “el hormiguero”:

¿Estás dispuesto a hacer excelentes bizcochos en tu empresa “sin quemar los ingredientes”?

Fuente imágenes: misthermorecetas.com; fueradeserie.expansion.com; osvoyadarlalata.com