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4 salarios básicos que has de pagar si quieres enamorar a tu equipo

21 febrero 2017 Los comentarios están cerrados

28398279876_a57689ccdc_kLos seres humanos tenemos diferentes motivaciones y necesidades en cuanto al ámbito laboral se refiere…, y en la vida.

A pesar de ello hay cuatro salarios básicos que vienen a satisfacer necesidades comunes a la mayoría de los mortales, y que han sido ampliamente estudiadas.

Aquellas empresas que quieran atraer a buenos profesionales para que trabajen con ellos y, además, quieran quedarse mucho tiempo, han de suministrar de forma inteligente estos salarios.

Lo ideal es que ajustemos cada salario en función de cada perfil profesional, aunque será necesario que exista un mínimo “higiénico” y mantengamos un equilibrio entre los cuatro salarios, teniendo en cuenta que un salario de nivel superior no puede suplir el de nivel inferior.

Es decir, tratar de compensar un salario deficiente de nivel inferior con uno de nivel superior no será sostenible en el tiempo, y terminará desmotivando al profesional.

Ahora bien, si quieres enamorar a tu equipo y que los mejores quieran trabajar contigo (y quedarse) tendrás que pagar por encima de la media en los 4 niveles.

Estos 4 salarios básicos son:

  1. Económico
  2. Emocional
  3. Intelectual
  4. Espiritual o trascendental

1) El salario económico es el más básico y está dirigido a satisfacer necesidades de alimentación, ropa y vivienda.

Lo ideal es que esté por encima de la media del sector, pero si no nos lo podemos permitir que al menos esté en dicha media. Un salario por debajo de la media del sector no permitirá mantener mucho tiempo a un buen profesional, más pronto que tarde se irá.

2) El salario emocional es el siguiente nivel y se necesita para cubrir necesidades psicosociales (relación, pertenencia, apoyo y reconocimiento), además de ser generador de la confianza necesaria para poder dar lo mejor de uno mismo.

El nivel higiénico sería el de un trato respetuoso y cordial, sin abusos de ningún tipo.

Este salario se puede gestionar y mejorar mediante el desarrollo de competencias socio-emocionales como habilidad directiva transversal, que todo profesional que tenga bajo su responsabilidad a una o más personas debería entrenar.

Esta competencia no consiste en saber “animar” o “dar palmaditas”, sino en saber orientarse a los objetivos al mismo nivel que las personas, no por encima de ellas.

Consiste en saber ser exigente y generoso al mismo tiempo imprimiendo un liderazgo saludable.

Si tratamos de compensar un salario económico deficiente con un buen salario emocional, no será sostenible y los mejores terminarán marchándose, aunque es posible que un buen clima laboral alargue el periodo de permanencia.

3) El salario intelectual permite satisfacer necesidades de aprendizaje, superación, reto y desarrollo de carrera.

Este salario quedará cubierto a través de proyectos y actividades retadoras, de forma que nuestros colaboradores perciban que están aprendiendo y creciendo como profesionales del sector.

Los retos deben estar ajustados al nivel de los recursos o habilidades de cada profesional (un poquito por encima sería lo ideal), porque si los objetivos son muy elevados generarán demasiada ansiedad, y si están muy por debajo producirán excesivo aburrimiento.

Tanto la ansiedad como el aburrimiento, si se cronifican, terminarán impulsando la salida del profesional (se irá porque no crece o lo echaremos por baja productividad).

Igualmente, si tratamos de compensar un salario emocional y/o económico deficiente con un salario intelectual atractivo tampoco será sostenible.

Cuando nuestro colaborador perciba que ha crecido lo suficiente para irse a otra empresa con mejores condiciones, lo hará (y no será tan difícil).

4) El salario espiritual o trascendental, fuera de connotaciones religiosas, permite satisfacer necesidades que trascienden la persona y la empresa.

Se trata de qué tipo de contribución se está haciendo a la sociedad o terceras personas.

Para muchos trabajadores es fundamental conocer el sentido o “para qué” de su trabajo o labor.

Además, ser consciente del propósito de mi trabajo imprime una sensación de plenitud y bienestar sin parangón (si están cubiertos los demás salarios).

Por ello es importante que la empresa comunique a su plantilla el sentido, misión, valores y finalidad de cada proyecto, producto o servicio (además del meramente económico).

Cada persona, según su estado personal de consciencia, necesitará satisfacer en mayor o menor grado este salario.

Si nosotros, como empresa, nos ocupamos de que estos salarios queden satisfechos, las posibilidades de atracción y fidelización del talento se dispararán a niveles insospechados.

Lo mejor de todo es que todas las empresas ya están pagando estos salarios, aunque sea de manera inconsciente, en mayor o menor medida.

Si quieres mejorarlos en tu empresa “solo” tienes que encender luces en la consciencia y hacerlo de manera organizada e inteligente.

Es una de las formas más económicas y rentables que tenemos a mano para catapultar la motivación, el compromiso y la imagen de marca de una empresa para enamorar a equipos y sociedad.

¿Y tu empresa, qué salarios satisface?

*Si te ha gustado el post compártelo, por favor.

**También puedes leer “¿Cuántas almas trabajan en tu empresa?

Autor imagen: Nate Merrill via Source / Foter / CC BY-SA

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¿SABEMOS “CASTIGAR EL ERROR” EN LA EMPRESA?

14 enero 2016 Los comentarios están cerrados

malos-jefes-de-ventaLlevamos montones de años utilizando la señalización de los errores, de lo negativo y de lo que no se debe hacer (tanto en educación como en empresas), como método de mejora o desarrollo (quiero pensar).

Lo que ocurre, a la vista de los resultados, es que este “método” necesita revisión y autocrítica urgente.

Y estoy de acuerdo en que se debe señalar el error o lo negativo; no pienso que solo haya que focalizarse en lo positivo porque, simplemente, la realidad está compuesta de todo tipo de hechos y quedarse solo con unos sería ingenuo o irresponsable.

Lo que ocurre es que comentar lo negativo o “las meteduras de pata” se puede hacer de muchas formas y si no es eficaz cómo lo hacemos, deberíamos ser humildes y plantearnos cambiar algo (que por cierto, sería aplicarnos el cuento y señalar nuestro propio error o falta de eficacia).

Porque si el objetivo es la mejora de resultados organizacionales (y de personas), debemos tener como resultado la mejora organizacional (y de las personas).

Cuando no obtenemos ese resultado, la lógica y la racionalidad que se nos supone como seres humanos nos debería llevar a revisar qué estamos haciendo y cómo.

Sin embargo, lo que ocurre habitualmente es que echamos la culpa a los demás, y los terminamos echando si no mejoran, o peor, se auto-despiden ellos emocionalmente (el llamado “despido interior”, de Lotfi EL-Ghandouri), dedicándose a “vegetar” por la empresa.

¿Por qué echamos la culpa a los demás? Porque somos seres más emocionales que racionales.

Esa emocionalidad inconsciente tiene un mecanismo psicológico de protección del ego que obstaculiza hacer un ejercicio de autocrítica, especialmente cuando el nivel de consciencia y madurez emocional es bajo, o está poco trabajado.

Dependiendo del nivel de la pirámide organizacional en que ocurre, el impacto es más o menos amplio, contagiando a más personas, equipos y departamentos a mayor función ejecutiva. En caso de llegar a la cúpula directiva se proyectaría a toda la organización.

Y da igual si la empresa tiene miles de empleados como si tiene unos pocos. El efecto será el mismo:

[Tweet “La gente estará más ocupada en salvar su culo que en solucionar las necesidades del cliente”]

Por ello es responsabilidad del equipo directivo vigilar que esto no ocurra. Sería una ruina para la empresa.

[Tweet “Porque es muy poco productivo trabajar al lado de “Don Perfecto que nunca se equivoca””]

Eso no pasa en mi empresa, pero ¿cómo podría detectarlo a tiempo si se produjese?

Solo tienes que poner el “termómetro emocional” (observando y preguntando de forma adecuada) un par de veces al año, y comprobar la temperatura.

Si las emociones que encuentras de manera crónica, y en la mayoría de las personas, son estas o similares:

  • Temor
  • Ansiedad
  • Resignación
  • Aflicción
  • Irascibilidad
  • Ingratitud
  • Desidia
  • Indiferencia
  • Dejadez
  • Hastío
  • Fastidio
  • Desconfianza
  • Recelo
  • Tensión
  • Desasosiego
  • Resentimiento

Algo estás haciendo mal. Te lo aseguro.

PENSAR¿Qué puede ser? Habría que analizar cada caso para hacer un diagnóstico correcto, pero la mayoría de las empresas “pinchan” en cómo se gestiona la señalización del error y cómo se da feedback negativo o de mejora.

Una buena manera de hacerlo es usar el error de una manera “aséptica” u objetiva, como un hecho con consecuencias pero que protege al individuo como persona, sin herirla en su identidad.

Es decir, focalizarnos en el comportamiento negativo o “metedura de pata”, sin emitir juicios o valoraciones sobre la persona o personas, haciendo conscientes las consecuencias negativas para el cliente o la empresa.

Siendo muy importante y necesario, además, definir y concretar el comportamiento adecuado para la próxima ocasión (y esto es algo que solemos omitir).

El objetivo es aprender del error teniendo claro el comportamiento adecuado, sin criticar, herir ni desvalorizar a la persona que se ha equivocado.

Porque esa frase que solemos escuchar de “a ver si aprende así”, o “se lo he dicho para que aprenda la próxima vez”, suele ir llena de ira o resentimiento hacia la persona, no de buenas intenciones educativas.

Te aseguro que lo único que aprende una persona que herimos emocionalmente una y otra vez, es a que no le vuelvas a pillar, o a dejar de esforzarse y hacer lo mínimo.

Otro aspecto fundamental de señalar el error o comunicar lo negativo, es hacerlo en privado y en un entorno de seguridad psicológica donde el otro es respetado y escuchado.

Esa costumbre que tenemos algunos directivos de decir en medio del resto de compañeros todo lo mal que lo ha hecho alguien, tiene un impacto justamente inverso.

Es clave animar la iniciativa y la proactividad, corrigiendo lo que no funciona y detectando lo que funciona para hacerlo consciente, explícito.

Otra buena manera es dedicar unos minutos a hablar también sobre lo que sí funciona, a lo que hace bien nuestro colaborador o equipo (seguro que hay muchas cosas), reforzando y felicitando los comportamientos que obtienen buenos resultados.

Para finalizar, no podemos olvidar 2 premisas psicológicas del aprendizaje:

  • El castigo o penalización sirve para reducir o eliminar conductas no deseadas.
  • El premio o refuerzo sirve para aumentar o instaurar conductas deseadas.

De la correcta combinación de ambas conseguiremos unos resultados sorprendentes.

Si solo usamos la primera (lo habitual hasta ahora), no conseguiremos promover las conductas deseadas, solo reducir las no deseadas, pudiendo caer en un estado de mínimos (la gente hace lo justo para que no la eches) o, como mucho “caer en la normalidad” pero no se producirá una mejora sustancial.

De esta forma, si queremos promover la conducta de iniciativa no castigaremos el error porque iniciativa y error van juntos, y estaríamos reduciendo o eliminando ambos.

Por eso hay que tener muy claro lo que estamos reforzando, premiando o castigando. No es lo mismo premiar los resultados que la calidad del proceso.

Si yo pago incentivos únicamente por ventas, estaré motivando el resultado, la venta, pero no necesariamente el proceso de venta, por lo que me puedo encontrar con ventas mal realizadas, con poca calidad o nula rentabilidad.

Si castigo el error de la venta mal realizada, estaré promoviendo paradójicamente la reducción de las ventas porque, una vez más, acción y error van juntos.

Si quiero promover la conducta de vender con calidad, tendré que definir y concretar qué es para mí una venta con calidad, con ejemplos objetivos y realistas, premiando o reforzando este tipo de venta.

No sé si me explico.

Si yo premio la conducta de hacer horas extras, estaré incentivando que la gente trabaje más horas, pero no la calidad o productividad de esas horas.

Si quiero aumentar la calidad de las horas trabajadas, tendré que definir unos estándares de calidad y premiar sobre el cumplimiento de ellos.

¡Pero cuidado! Tanto el castigo como el refuerzo no son eficaces de manera continuada.

Las personas nos habituamos tanto a uno como al otro y deja de ser eficaz porque podemos entrar “en zona de confort” (aunque vivamos “un infierno”).

Un tema importante también a tener en cuenta del refuerzo o el castigo es el efecto contrario que tiene sobre aquellas personas con motivación intrínseca, a las que les gusta su trabajo, ya que terminan por desmotivarse.

En cualquier caso hay formas de planificar incentivos y penalizaciones de manera eficaz, aunque es un tema más complejo que requiere de un estudio pormenorizado.

¿Sabe “castigar el error” tu empresa? ¿Es eficaz?

Fuente imágenes: miguelangelgenova.com; jmcprl.net

PIGMALIÓN O GOLEM, ¿CÓMO INFLUYES EN TU EQUIPO?

En 1948, el sociólogo Robert Merton, acuñó el “efecto Pigmalión” o “profecía autocumplida” definiéndolo así “La profecía que se autorrealiza es, al principio, una definición «falsa» de la situación que despierta un nuevo comportamiento que hace que la falsa concepción original de la situación se vuelva «verdadera»”.

Son más conocidos los estudios de campo realizados en 1963 por el psicólogo de Harvard, Robert Rosenthal y la directora Leonor Jacobson en San Francisco (California), que comprobaron el efecto Pigmalión en las aulas corroborando la influencia de las expectativas de los profesores sobre el rendimiento de los alumnos.

Este efecto ha sido estudiado en el ámbito organizacional de forma pionera por el Dr. Sterling Livingston, también de la Universidad de Harvard.

En este interesante artículo de 2003 titulado “Pygmalion in management“, refleja algunas de estas conclusiones:

  • La expectativas de los directivos sobre sus subordinados y la forma en que los tratan, determina en gran medida su rendimiento y su desarrollo de carrera.
  • Una característica única de los mejores directivos es saber crear expectativas de alto rendimiento para que sus colaboradores las realicen.
  • Los directivos de menos éxito fallan al intentar crear expectativas similares y, como consecuencia, la productividad de su equipo se ve mermada.
  • A menudo los subordinados llegan a hacer lo que ellos creen que se espera que hagan.
  • Para que un directivo pueda transmitir confianza y generar autoeficacia en sus equipos, debe tenerla él primero en sí mismo.

Además, es necesario saber que si las expectativas están muy lejos de la realidad, puede haber un efecto negativo en la motivación del colaborador, pudiendo disminuir su rendimiento al sentirse incapaz de satisfacer dichas expectativas.

golem-1Por supuesto el efecto también funciona en negativo o para mal. Las bajas expectativas sobre algunos de nuestros colaboradores generarán comportamientos productivos de mínimos y su motivación se deteriorará. Es el llamado “efecto Golem”.

Ahora bien, si tenemos colaboradores sobre los que tenemos bajas expectativas, me pregunto ¿para qué los tenemos en nuestro equipo? Estamos haciéndole y haciéndonos un flaco favor.

Extrapolando al mundo laboral los cuatro factores que actúan en el efecto Pigmalión y Golem, es importante gestionar adecuadamente:

  1. Clima o contexto emocional
  2. Input
  3. Oportunidad de respuesta
  4. Feedback

(1) Dependiendo de las expectativas que tengamos sobre nuestros colaboradores generaremos un clima más motivador o menos motivador a través de nuestra comunicación verbal y no verbal, algo que debemos vigilar muy conscientemente.

(2) Tendemos a proporcionar más información a aquellos colaboradores en los que confiamos y creemos que tendrán mejores resultados. Deberemos vigilar también este aspecto y ser conscientes de en qué dirección nos estamos comportando para no cometer injusticias con unos y otros colaboradores, ya que terminaría deteriorando su motivación.

(3) Facilitamos más oportunidades para hacer bien el trabajo a aquellos colaboradores en los que tenemos mejores expectativas. Incluso tenemos más paciencia y les apoyamos más.

(4)  Cuanto más esperamos de un colaborador más retroalimentación constructiva le proporcionamos sobre su desempeño. Esto hace que se refuerce su autoestima y su motivación. Y al contrario, no proporcionar feedback ni mostrar apoyo induce, con el tiempo, a la desmotivación.

Además, hoy sabemos que los cerebros de aquellos colaboradores en los que depositamos expectativas más altas y, por tanto, mayor confianza, liberan oxitocina (hormona de la confianza o del amor), activando su sistema de recompensa y llevándole a realizar mayor número de conductas de colaboración, a trabajar más y mejor.

¿Y tú, eres consciente de qué efecto induces en tu equipo?

Fuente imagen: elblogdelapsicologiapositiva.blogspot.com

 

CÓMO MANTENER Y MEJORAR LA MOTIVACIÓN DE LOS EQUIPOS

alcanzar-la-zanahoriaEn un post anterior llegamos a la conclusión de que la motivación laboral es responsabilidad del trabajador.

Y mucho mejor si además de ser ésta extrínseca (trabaja por dinero), también es intrínseca (le encanta su trabajo).

Ahora bien, para que esa motivación mantenga el vigor, la ilusión, el entusiasmo y el compromiso del primer día de trabajo, decíamos que la empresa tiene también la responsabilidad de procurar un contexto o clima que no erosione la emoción, ya que la emoción es precursora de la motivación, realimentándose en un bucle infinito.

Si además queremos que nuestros equipos se identifiquen con la empresa, sientan pasión por los objetivos, vigor en la tarea, pongan creatividad, perseverancia y flexibilidad ante los obstáculos e hitos de cada proyecto, muestren empatía hacia compañeros, jefes y clientes, sólo hay un camino a seguir:

Procurar un contexto saludable, potenciar fortalezas y emociones agradables, gestionando adecuadamente las emociones desagradables.

Insisto en que sólo con explicaciones “racionales” no sirve. Nuestro cerebro sólo inyecta energía positiva ante aquello que le despierta alguna emoción agradable.

Lo cognitivo o racional ayuda a comprender, pero no es suficiente para mantener un nivel elevado de energía diaria como el que proporciona la emoción. Y esto lo hemos experimentado todos en nuestro trabajo.

Si recuerdas, hablábamos de 4 estrategias para conseguir, mantener e impulsar empleados motivados:

  1. Seleccionar colaboradores alineados con nuestro proyecto
  2. Diseñar un plan de incentivos que estimule conductas individuales y colectivas
  3. Evitar generar emociones displacenteras (enfado, miedo, rabia, tristeza, ansiedad, insatisfacción, culpa)
  4. Generar intencionadamente emociones agradables (alegría, orgullo, satisfacción, humor, entusiasmo)

1) Seleccionar personas alineadas con nuestro proyecto

Se trata de seleccionar personas con el perfil técnico adecuado que, además, estén alineadas con nuestro proyecto (les interesa mucho participar) y tenga unos valores afines a los de la empresa (que deben estar definidos por escrito y traducidos a comportamientos concretos).

Yo no soy especialista en procesos de selección. Para saber más te remito a especialistas como Isabel Iglesias y Victor Candel, de Talentia-HR, que usan procedimientos de selección innovadores haciendo uso de gamificación o entrevistas asíncronas para el cribado de candidatos.

2) Diseñar un plan de incentivos

Además de los incentivos individuales, es vital que existan incentivos de equipo para evitar lo que yo llamo “canibalismo extrínseco”.

Es decir, evitar que cada uno se centre única y exclusivamente en lo suyo, “olvidando ayudar” a compañeros (a veces incluso perjudicando) porque quiere su recompensa.

Para ello, buena parte de los incentivos sólo deben ser accesibles si hay logro y participación colectiva.

También hay empresas que se dedican a diseñar planes de incentivos adecuados y ajustados a tu empresa y perfiles de trabajadores (no será motivador el mismo incentivo para un trabajador de 40 años que para uno de 25).

En este artículo puedes encontrar algunos ejemplos de grandes compañías, aunque se puede aplicar a cualquier tamaño de empresa con un poco de imaginación.

3) Evitar generar emociones displacenteras

Los puntos anteriores no servirán de mucho si emociones o sentimientos como enfado, miedo, temor, rabia, tristeza, ansiedad, indignación, insatisfacción o culpa, son habitualmente producidas en el seno de la empresa.

papel-higienicoEs decir, se trata de cuidar lo que llamamos “factores higiénicos”, como por ejemplo:

  • Salario fijo en la media (o por encima) del sector
  • Condiciones de seguridad y salud física (en el puesto de trabajo y en la empresa)
  • Recursos de tarea (si necesito un ordenador, que éste funcione en perfectas condiciones)
  • Recursos sociales (información y apoyo de compañeros y jefes)
  • Relaciones sanas, sin “agendas ocultas” (respeto, amabilidad, educación y cortesía)
  • Coherencia (hacemos lo que decimos o dijimos que haríamos)
  • Justicia Organizacional (procedimental, distributiva, interpesonal e informativa)
  • Objetivos y tareas alcanzables (realistas)

4) Generar intencionadamente emociones placenteras

Este punto es el que marca la diferencia entre una organización saludable y otra que no lo es.

Logo_Organizaciones_Saludables_webLas organizaciones saludables contemplan los puntos anteriores y, adicionalmente, tienen estrategias proactivas y sostenibles para producir emociones, sentimientos y estados psicológicos positivos como alegría, orgullo, satisfacción, humor, entusiasmo, engagement, bienestar, optimismo, confianza y autoeficacia (entre otros).

Estas emociones producen energía positiva que potencia la salud física y psicosocial del trabajador y, por ende, conductas motivadas (intra-rol y extra-rol) que se traducen en salud financiera y social para la empresa.

A estas emociones, sentimientos y estados psicológicos positivos se llega a través de:

  • Liderar gestionando inteligentemente emociones (propias y del equipo)
  • Reconocimiento de esfuerzos y logros (no solo señalar el error)
  • Celebración de éxitos individuales y colectivos (no obviarlos)
  • Feedback sobre desempeño (asertivo y en privado si hay que corregir)
  • Comunicación abierta, clara y constante (cara a cara y escrita)
  • Facilitar momentos de descanso y desconexión (promovidos por el jefe)
  • Apoyo entre compañeros y jefes (la frase “¿te puedo ayudar en algo?” es magnífica)
  • No castigar el error para fomentar la iniciativa (sin reincidencia o negligencia)
  • Gestionar problemas abiertamente de forma constructiva (buscar soluciones, no culpables)
  • Claridad de objetivos (concretar qué quiere conseguir la empresa)
  • Claridad de rol (concretar qué se espera de cada persona y equipo)
  • Claridad expectativas trabajador (qué puede esperar de la empresa)
  • Facilitar experiencias de flow (tarea satisfactoria, absorción y competencia percibida)
  • Promover momentos de humor positivo (chistes, anécdotas, relativizar problemas)

Con todo ello conseguiremos mayor confianza, satisfacción y compromiso por parte de nuestro equipo y, por ende, mejor desempeño (eficacia en tareas dirigidas al logro de objetivos organizacionales) y mayor productividad (más tareas por jornada).

Cada empresa, eso sí, deberá establecer y adaptar aquellas prácticas más adecuadas a su estilo y cultura.

MOTIVARParece complejo, pero no lo es. La complejidad reside en nuestra mente, en nuestras creencias, en nuestra resistencia a cambiar hábitos y, en definitiva, en nuestra toma de conciencia en que,

No hay mejora en los resultados sin mejora en los procesos.

Es más, cuesta lo mismo hacerlo bien que mal. Sin embargo vale mucho más hacerlo bien (por bienestar, por resultados y por contribución a la sociedad).

¿Y a ti, crees que te interesa mejorar la motivación de tu equipo?

Fuente imágenes:  thinksmart.es; abc.es ;fundaciondelcorazon.homestead.com;salesland.net

Al trabajo, ¿motivado desde casa?

motivacionlaboral2He oído en varias ocasiones, y en distintos foros, que las personas deben ir al trabajo motivadas desde su casa, que la empresa y/o los directivos no tienen la obligación ni el deber de motivar a nadie, que bastante hacen con planificar la estrategia, pagar la nómina, arriesgar su patrimonio, resolver problemas administrativos y/o operativos, etc. Y pienso que llevan razón, que cada una de las personas que trabaja en una empresa tienen/tenemos la obligación de tener la motivación interna necesaria para levantarnos y  llevar a cabo nuestra jornada laboral, con energía, sin que nada ni nadie más tenga que instigarnos a hacerlo.

Ahora bien, considero conveniente realizar algunas matizaciones al respecto:

  1. Aunque a las empresas les gustaría (y sería lo ideal) que los trabajadores llegasen cada mañana dispuestos “a comerse el mundo”, es decir, a trabajar con niveles máximos de energía (y si puede ser positiva, mejor) aprovechando así cada minuto de la jornada laboral, sin ninguna inyección vitamínica adicional por parte de la empresa, esto solo ocurre en los primeros meses de la incorporación del trabajador a la empresa (periodo en el que está ávido de causar buena impresión y subir en la escalera jerárquica y/o económica), o bien cuando el trabajo que realiza la persona es su verdadera vocación, es decir, su tarea está alineada con su talento, sus valores y sus recursos personales (motivación intrínseca). Aun así, en este último caso, también es posible que la persona vaya “perdiendo fuelle” con el paso del tiempo. ¿Por qué ocurre esto? ¿Estamos creando circunstancias y/o comportamientos organizacionales des-motivadores? Reflexionemos sobre ello.
  2. Si el mensaje subliminal es que el empresario y/o los directivos quedan exonerados de toda responsabilidad ante las emociones y sentimientos (motivaciones) de sus equipos y ajenos a sus necesidades personales y/o familiares, entonces hay un error garrafal de comprensión en cuanto a lo que lleva a una persona a dar lo mejor de sí misma en el trabajo y a esforzarse por mejorar cada día tanto en el servicio interno (compañeros, supervisores y subordinados) como en el servicio externo (clientes, colaboradores, proveedores, etc.). Porque aquí interviene un aspecto inevitable bioevolutivo del ser humano (la famosa pirámide de necesidades de Abraham Maslow). Una vez cubiertas las necesidades básicas (en este caso, salario y “seguridad”, o al menos, cierta estabilidad que inhiba al trabajador de preocuparse cada día por si lo van a despedir al día siguiente), las personas necesitamos afecto y reconocimiento (necesidades emocionales) para seguir ofreciendo lo mejor de nosotros. ¿Se deberían traer el afecto y el reconocimiento también de casa?

motivacionHoy sabemos que, para que una persona dé lo mejor de sí misma es necesario que confluyan e interaccionen algunos aspectos clave:

  • Por un lado, motivación intrínseca y recursos personales; es decir, que le guste su trabajo (lo ideal sería que le apasionase) para que éste se convierta en un fin en sí mismo y no como un simple medio para conseguir dinero (otra cosa sería cuando no se cubren las necesidades mínimas de supervivencia, ya que entonces la persona “mataría” por trabajar -pero este es otro tema-; aquí hablamos de situaciones “normales” de una persona que tiene casa, coche, sale algún fin de semana, etc.). Y que disponga de herramientas cognitivas y afectivas para superar los obstáculos (optimismo e inteligencia emocional, por ejemplo).
  • Por otro lado, el contexto y los recursos laborales que faciliten o propicien un buen desempeño en el trabajo, siendo esto responsabilidad de la empresa; desde las condiciones físicas y ambientales adecuadas del puesto de trabajo y la tarea, hasta las condiciones psicosociales saludables (salario, estabilidad, apoyo, reconocimiento, feedback, participación en el establecimiento de objetivos, comunicación asertiva y coherente, empatía, etc.). Esto se consigue en buena medida, implantando y desarrollando competencias emocionales inteligentes en directivos y responsables de equipo (alfabetización emocional competente).

Concluyendo, pienso que las empresas tienen la obligación y la necesidad de cuidar mucho sus procesos de selección para contratar los servicios de personas que tenga los conocimientos técnicos necesarios, pasión por su trabajo (en la medida de lo posible) y un nivel medio-alto de inteligencia emocional. Sé que llevar a cabo este tipo de selección tiene un precio elevado y lleva tiempo, pero ¿cuál es el coste de hacer una selección superficial y errar en la contratación? Además, o alternativamente, se deberían llevar a cabo procesos de evaluación e intervención para mejorar y desarrollar tanto las competencias técnicas como las soft skills (competencias emocionales y liderazgo positivo), aunando las motivaciones intrínsecas del trabajador con un entorno de trabajo positivo y saludable, que propicie e impulse a dar lo mejor de cada persona.

Hasta pronto!

Fuente imágenes: emprendepyme.net; gallardopartners.com

Píldora emocional #2. Motivando al equipo.

pildora-emocional.jpgEn esta píldora quiero focalizarme en dos aspectos del comportamiento directivo que impactan en la motivación de los empleados:

La coherencia y la comunicación de objetivos corporativos.

 

1. Coherencia.

Es absolutamente clave para la motivación del grupo o del equipo dirigido por un jefe, supervisor o directivo, que éste sea congruente con lo que dice y hace, para ser creíble. Y además, que este comportamiento sea mantenido en el tiempo, puesto que si hay cambios frecuentes no argumentados y no comunicados con claridad y sinceridad, antes de que ocurran los hechos que delatan la falta de coherencia, las personas del equipo irán perdiendo la confianza en el directivo, así como la motivación por “tirar con fuerza del carro”.

2. Comunicación de objetivos corporativos.

Hay una frase de Antoine de Saint Exupéry, que resume muy bien la idea central que quiero transmitir:

“Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres el anhelo del mar libre y ancho”

Es decir, hay que tocar el corazón de las personas, sus emociones. Y digo “sus emociones”, porque seguramente serán distintas a las corporativas en el anhelo por alcanzar ese objetivo estratégico (aunque no lo entendamos desde nuestro punto de vista “racional”).

Si apelamos solo a la razón y a la lógica (trabajar para ganar dinero, para comer y pagar facturas, etc.), la motivación intrínseca (la buena, la que hace dar lo mejor de uno mismo) durará poco tiempo. Si los empleados solo tienen motivación extrínseca (la que proviene de la zanahoria y el palo del taylorismo) harán “lo justito” para cumplir (que está bien), pero no será suficiente para alcanzar grandes cotas de éxito y por lo tanto para que “brille” la empresa en el mercado de manera sostenible.

ayudaequipo¿Y cómo se hace esto? Pues por ejemplo, preguntando a cada una de las personas que componen el equipo qué es lo que más le gusta hacer en su puesto de trabajo (una vez satisfechas las necesidades higiénicas básicas –de salario, clima no percibido como amenazante, reconocimiento y apoyo-, ya que en caso contrario se producirá solo desmotivación), cuya realización puede contribuir a alcanzar las metas de la empresa (actuando el directivo como facilitador de esas tareas).

En otro ejemplo le diríamos a un empleado/a algo así:

-“¿cómo puedo ayudarte a crecer, a desarrollarte, y a hacerte la vida laboral más interesante, a través de la estrategia y los objetivos corporativos?”. De esta manera estamos poniendo como medio para alcanzar el fin de la organización aquello que a la persona le mueve de manera intrínseca. También ayudará mucho, observar e interesarse por aquellas tareas que los empleados desarrollan con mayor “facilidad”, es decir, aquellas competencias en las que son buenos de por sí, ayudándoles a fortalecerlas. Entonces, cada persona brillará haciendo aquello con lo que disfruta hacer, contribuyendo al éxito de la organización (pyme o multinacional).

Los trabajadores necesitan motivos para “enchufarse” a los objetivos de la empresa. El directivo eficaz sabe mostrar la base “eléctrica” adecuada, para que lo haga motu propio.

 

enchufarte-motivación

Y es que, como decía antes, cada persona que trabaja en la empresa tiene motivaciones intrínsecas diferentes a las de los demás (incluida la propia organización). Comparten, eso sí, la motivación básica económica para vivir en unos niveles dignos, pero a partir de ahí, necesita algo más (solo hay que volver a recordar la pirámide de Maslow, la teoría motivacional de McClelland, o la de Locke). Pero estas motivaciones particulares, también pueden contribuir de manera excelente a los objetivos generales de la empresa, si sabemos gestionarlas.

Por ejemplo, una persona que trabaja en el área administrativa y “es buena” (le satisface la tarea y se le da bien) hablando por teléfono de manera asertiva, puede hacer el seguimiento de cobro de facturas pendientes con cierta facilidad, contribuyendo al aumento del “cash”. Pero si “odia” hablar por teléfono y además no es asertiva, no le obliguemos a hacer esto porque “la va a cagar” (si se me permite la expresión), o entrenémosla primero de manera profesional en esta competencia, ya que algunos directivos quieren que sus empleados aprendan en 20 minutos lo que ellos han aprendido en 20 años (o ni siquiera saben hacerlo ellos).

Otro ejemplo puede ser el de una persona que trabaja en el área de ventas, que es muy buena en atención de quejas (disfruta con ello), y puede contribuir a los objetivos de fidelización de clientes, aumentando el índice de satisfacción, y por lo tanto las ventas. Y así, un interminable etc.

Pero para ello, deberemos dejarles (a los empleados) cierta autonomía, confianza, proporcionar feedback asertivo con frecuencia, margen para el error, y apoyo social (por parte de compañeros y supervisores).

La presión constante y el miedo a perder el empleo puede aumentar la cantidad de horas de trabajo (presentismo),  pero lo hará en detrimento de la calidad.

Hasta la próxima píldora!

Fuente imágenes: 1502983.talkfusion.com, flowersanchez.blogspot.com.es