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Nos sobra formación externa y nos falta la parte más esencial.

29676806516_909c30b8cc_kHace poco leía este artículo sobre Toni Nadal, entrenador de Rafa Nadal, sobre alcanzar el éxito.

En él decía, entre otras cosas, que estamos en un mundo de conocimientos en el que nos falta la parte más esencial a su modo de ver, y es la inteligencia emocional.

Él llamaba a esta habilidad saber administrarse bien en los momentos complicados. Algo por lo que, tarde o temprano, todos pasamos.

Y claro, no puedo estar más de acuerdo 😉

Si este asunto nos lo llevamos al mundo de las organizaciones (de cualquier tipo, incluyendo los emprendedores), sigue siendo igual de esencial.

Porque vamos a encontrar “momentos complicados” aunque no los busquemos. Vienen solos, sin llamarlos.

Sin embargo, tal como decía Pilar Gómez-Acebo, tenemos un exceso de formación en conocimientos y una carencia tremenda de formación sobre “nosotros mismos”.

No dedicamos tiempo a conocernos, a saber de nuestra forma de entendernos, entender a los demás y al mundo.

Creemos que nuestra forma de entender es la mejor forma de entender, y no es así.

Yo hace tiempo que descubrí, y sigo dedicando horas a ello, que mi forma de ver es tan solo una forma de ver. Igual de respetable que las formas de entender de los demás.

Ahora bien, si yo me abro a otras formas de ver y entenderme, a los demás y al mundo, estoy abriendo una puerta a la mejora personal.

Y una mejora personal se traduce en saber gestionarme física, mental y emocionalmente mucho mejor en los momentos difíciles. Entonces la mejora profesional será una consecuencia de lo anterior.

No digo que no haya que formarse en conocimientos sino que no debe ser la única formación que hagamos.

Es imprescindible dedicar horas a la formación interna, a conocer cómo somos y cómo manejar nuestros estados emocionales para que su impacto en la realidad sea lo más positivo posible.

Y si tengo responsabilidad sobre otras personas sería una irresponsabilidad por mi parte no aprender a liderar-me antes de hacerlo con los demás.

En este otro artículo de mi colega, Jennifer Delgado, podemos ver que tener una amidgala cerebral habituada a un estado de alerta excesivo nos puede conducir a un accidente cardiovascular con el tiempo.

Y tener una amigdala hiperreactiva puede ser tan simple como haber sido educado/a en la exigencia desmedida, en el “cuidao, cuidao, cuidao”, en el mensaje subliminal “nunca eres lo suficientemente valioso/a”, y/o haber sido inoculado/a inconscientemente con pensamientos catastrofistas frecuentes.

No solo hablamos de impacto en la salud personal, que ya es crucial porque somos nuestro principal activo en cualquier organización, ya que si nos “rompemos” se acabó el proyecto o negocio para nosotros.

Hablamos de un impacto en los resultados profesionales porque terminamos transmitiendo nuestros temores, nuestras ansiedades, nuestras inseguridades y nuestro malestar general a colaboradores, clientes, proveedores y accionistas (potenciales).

La buena noticia es que se puede “reeducar la amigdala cerebral”.

Si desarrollamos nuestra inteligencia emocional (pensar las emociones y sentir los pensamientos) para conocernos y auto-regular comportamientos más inteligentes que obren a nuestro favor y el de los demás (más éticos), estaremos reeducando nuestra amígdala cerebral.

amigdala-y-cpfm

De esta forma nos avisará solo en situaciones de auténtico peligro (color rojo en la imagen) en base a nuestros mapas mentales reajustados desde la inteligencia emocional.

Para conseguir esto usamos herramientas como mindfulness, reestructuración cognitiva, metáforas, auto-registros, desarrollo de fortalezas (como la gratitud), o indagación apreciativa, entre otras.

Es absolutamente crucial que un directivo, si está en sus cabales, desarrolle habilidades socio-emocionales porque sus estados de humor van a tener un impacto tremendo en su equipo, para bien o para mal, a través de su comunicación verbal y no verbal.

Si yo llego al trabajo con mal humor ya de casa y no me pregunto si ese estado emocional beneficia o perjudica a mis colaboradores, no voy a hacer nada con él y lo contagiaré irremediablemente.

Si al día siguiente llego contento, al otro llego con ansiedad, al siguiente con alegría, al siguiente triste, al otro con euforia, al siguiente con melancolía y así sucesivamente…

Estaré transmitiendo una inestabilidad muy perjudicial al equipo que, con el tiempo, instalará estados de ánimo de desconfianza, pesimismo, o sentimientos de poco compromiso.

Y nadie se librará del contagio. Hasta la persona más resistente terminará sucumbiendo y se marchará (o la echaremos).

¿Eso es lo que necesitamos para nuestro proyecto o empresa? Creo que justo lo contrario.

Sería muy perjudicial para mi propia motivación y la de mi equipo que yo no fuese consciente de mis estados de humor y su contagio. Sería como transmitir algo así como “el ritmo de trabajo aquí lo marca mi estado emocional”.

Que estoy contento/a, todos contentos. Que estoy de mal humor, silencio sepulcral. Que me río, permiso para reír y relajarse un poco. Que sufro estrés, todos a apretar los dientes.

Podría ser muy agotador, además de una fuente de incertidumbre y desmotivación para mi equipo, que yo me comportase así, aunque sea de forma inconsciente.

Y aunque ya nos conozcan no sabemos si nuestro comportamiento emocional “desordenado” no tienen ningún efecto o cae como un rayo.

No sabemos cómo va a ser influida su productividad ese día, porque puede que alguien venga también con emociones desagradables y el impacto de la nuestra sea la gota que colme el vaso, nos guste o no.

Forma parte de mi responsabilidad como líder, directivo/a o supervisor/a, cuidar los comportamientos derivados de mi estado de ánimo o humor.

Dejar que esto ocurra al azar es como dejar que una esquizofrenia, bipolaridad o trastorno obsesivo compulsivo se instale en la organización, algo con muy baja rentabilidad y alta peligrosidad para el logro de objetivos y la viabilidad.

Esto es algo muy bien descrito en el libro “Patologías en las Organizaciones”, de Javier F. Aguado.

Pero claro, como en casi todo en la vida, para poder gestionar mis estados emocionales tengo que ser consciente y querer hacerlo.

Si pienso “yo soy así”, y por tanto no depende de mí (o que no tiene tanta importancia), seguiré haciendo lo mismo, y con ello poniendo en riesgo mi productividad y la de mi equipo.

Mi trabajo como psicólogo de empresa es facilitar la mejora de las personas que sospechan “que no son así”, sino que han aprendido a comportarse así a lo largo de su vida (y en algún momento le ha resultado muy útil, pero quizá ahora no tanto).

Ayudar a directivos que sospechan que tienen una buena parte de responsabilidad en lo que ocurre y están dispuestos, por tanto, a aprender nuevas formas de gestionar personas.

Ayudar a aquellos responsables de personas que son conscientes del impacto que tienen los diferentes estados emocionales en la motivación, la confianza, el compromiso y el comportamiento de las personas.

Ya que todo ello va conformando un clima o ambiente de trabajo, positivo o negativo, que impactará irremediablemente en la productividad y resultados.

No gestionarlo de forma consciente sería como dejar “un pirómano con licencia para quemar”, a su libre albedrío, en nuestra empresa.

¿Y tú, sigues formándote solo en conocimiento externo?

Imagen-1: Viktor Hanacek, en imagenesgratis.eu; Imagen-2: Dr. Iván Lerma (ivanlerma.com)

El TOP-10 de La Palanca del Éxito 2016

5895Había pensado en un principio presentar el TOP-10 de los artículos que han pasado “sin pena ni gloria” por La Palanca del Éxito, pero después he llegado a la conclusión de que quizá no iban a ser de mucho interés.

De todas formas si crees que me equivoco déjame un comentario y me replanteo publicar esa lista. 😉

Por el momento aquí tienes los 10 artículos publicados este 2016 que han sido más leídos en este blog.

Si no lo has hecho ya, deseo que los disfrutes tanto (o más) como yo he disfrutado con su redacción:

  1. Un ejemplo sencillo de inteligencia emocional en el trabajo
  2. 3 claves para relanzar tu vida personal y profesional
  3. 5 creencias irracionales que impiden un clima productivo
  4. Crecimiento profesional y personal, ¿incompatibles?
  5. Empresas que descuidan personas, ¿por qué “funcionan”?
  6. ¿Por qué tener en cuenta las emociones en mi empresa?, 3 ejemplos
  7. ¿Tu empresa dispone de “lavabos emocionales”?
  8. Cómo conseguir que tu equipo te escuche: 3 pasos
  9. Ética y valores organizacionales, ¿se respiran o se cuentan?
  10. ¿Cuida tu empresa mejor a máquinas que a personas?

Antes de despedirme hasta el próximo año me gustaría dejarte un pequeño aprendizaje que he adquirido este año:

Los demás son unos extraordinarios espejos de nuestras carencias o necesidades (de afecto o de reajuste de creencias poco ajustadas a la realidad).

Si tenemos la humildad de usar esta información para desarrollar nuestra inteligencia emocional, tendremos un crecimiento extraordinario.

Ello no quiere decir que tengamos que “aguantar” a toda aquella persona con la que estamos a disgusto, pero una vez que se activa el síntoma (sensación, sentimiento o pensamiento) podemos usarlo a nuestro favor para crecer.

Te deseo para este flamante 2017 que estés donde quieres estar y hagas lo que quieres hacer.

Imagen: Folleto vector designed by Harryarts – Freepik.com

¡OLVÍDATE, NADA GARANTIZA TUS RESULTADOS!

17 noviembre 2016 Los comentarios están cerrados

garantizadoUna de las obsesiones de la mente humana es la necesidad de seguridad y control, con la finalidad principal de asegurar y mantener la supervivencia.

Lo que ocurre es que estos mecanismos de supervivencia, que se siguen activando hoy en día, están muy preparados para un mundo que prácticamente no existe (al menos en los países “desarrollados”):

“Vivir en medio de la naturaleza, salir a cazar para poder comer y procurar no ser devorado por algún depredador”.

Se trata de mecanismos de supervivencia dirigidos, principalmente, a activar nuestro cuerpo para actuar de forma inmediata y contundente atacando o huyendo (o camuflándose hasta que pase el peligro).

Sin embargo, en nuestro mundo actual del human business, vivimos un entorno cultural radicalmente distinto al que vivían nuestros antepasados, ya que los peligros a los que nos enfrentamos son más ambiguos.

Ahora vivimos en una jungla de asfalto, en un mundo globalizado y digitalizado, con una alta competitividad empresarial que necesita diferenciarse para sobrevivir.

Con trabajos cada vez más cualificados donde no se requiere gran esfuerzo físico sino intelectual y socio-emocional, algo que nuestro ego no ha aprendido a manejar muy bien.

Si bien, en lo más profundo, se trata de lo mismo: salir “a cazar” para poder comer y procurar “no ser comido”.

Pero la realidad empresarial o mercantil es mucho más compleja.

Sabemos que el éxito de una organización o proyecto es multifactorial. Es decir, los resultados buscados no vienen determinados por algo único o concreto, y hay que trabajar en múltiples aspectos para poder acercarse a ellos.

Teniendo en cuenta que, además, hay factores en los que tenemos poco, bajo o ningún control (p.ej., fenómenos económicos, políticos, sociales, decisiones de clientes, proveedores, colaboradores, etc.) la ansiedad de un ego controlador está servida.

Además, toda actividad empresarial o profesional conlleva tomar decisiones constantemente, afrontar cambios vertiginosos y alta incertidumbre, que es todo lo contrario a lo que necesita nuestra mente para estar serena y clara.

Sin embargo, a pesar de que no te estoy descubriendo nada nuevo (o eso pienso), una creencia errónea en empresas y emprendedores es pensar que los resultados buscados están garantizados de manera precisa por realizar una u otra acción.

Por ejemplo, hay empresas que contratan a un determinado profesional o directivo con la expectativa de obtener resultados concretos y garantizados.

O que creen que por tener una web atractiva y/o participar en eventos “marketinianos” van a conseguir garantía de las ventas que necesitan.

networkingRecuerdo algún directivo que cada vez que participaba su empresa en un evento o acción de este tipo, no podía esperar al día siguiente y llamaba a sus colaboradores para comprobar los resultados obtenidos, creyendo que el resultado estaba garantizado o era inmediato.

Pero la realidad nos dice que no, que no existen fórmulas mágicas, acciones o recetas que aplicadas de manera individual garanticen los resultados buscados (al menos, yo no las conozco):

  • Tener títulos académicos no te garantiza el resultado que tú quieres.
  • Saber mucho no garantiza que lo apliques de forma práctica.
  • Invertir en marketing y publicidad no garantiza un determinado ROI.
  • Conseguir financiación no garantiza la viabilidad de tu empresa a medio o largo plazo.
  • Dotar constantemente de nuevos contenidos tu web y tu blog no garantiza que atraigas los clientes que quieres.
  • Contratar a los mejores profesionales no garantiza que desplieguen todo su talento en la empresa.
  • Realizar practicas saludables, respecto a las personas, no garantiza un determinado ROI.
  • Ejercer un estilo de liderazgo transformacional o positivo no garantiza el incremento de ventas o productividad.
  • Generar climas de felicidad y satisfacción en los equipos no garantiza un determinado ROI.
  • Pagar bien a tus colaboradores no garantiza que trabajen más y mejor.
  • Tener una amplia red de contactos no garantiza que obtengas la ayuda deseada.
  • Asistir a eventos y reuniones no garantiza un incremento de ventas concreto.

Es decir, nada ni nadie en su sano juicio puede garantizar resultados precisos con estas acciones de manera aislada.

Por ello, si encuentras una empresa o profesional que te ofrece un servicio concreto con resultados precisos garantizados, empieza a sospechar.

Sin embargo, que no cunda el pánico (tampoco me crucifiques antes de terminar de leer el post 😉 )

Ya que cuanto mejor y más inteligentemente trabajemos en los factores mencionados más arriba, y en otros seleccionados dependiendo de nuestro modelo de negocio, estaremos ampliado las posibilidades de lograr los resultados esperados. Eso sí, sin garantías.

Se trata de trabajar en el mayor número de factores que puedas de manera alineada con tus “para qué” (misión, visión y valores) ya que, volviendo al principio, el éxito de una empresa o proyecto es multifactorial, no debiéndose habitualmente a causas aisladas.

Y me refiero a resultados sostenibles, no a pelotazos o resultados explosivos cuyo desplome también suele ser explosivo.

Por todo ello, una de las necesidades más urgentes que tenemos en la empresa actual es domesticar, calmar o serenar a nuestro incansable buscador de seguridad, control y resultados instantáneos, que es el ego.

No para eliminarlo (puesto que es de mucha utilidad) pero sí para gestionarlo de forma emocionalmente inteligente.

En este sentido, alguna de las herramientas más potentes que tenemos a nuestro alcance es desarrollar nuestras competencias emocionales.

Nuestra inteligencia emocional permitirá, entre otras cosas, desarrollar una sólida autoestima y autoconfianza para trabajar con paciencia y perseverancia en la dirección correcta.

Con mayor consciencia de la falacia que supone buscar constantemente seguridad, control y resultados inmediatos.

Con la suficiente claridad para ser capaces de “soltar” al final de cada jornada, dormir con sueño reparador y seguir trabajando inteligentemente y con confianza, al día siguiente.

¿Y tú, todavía esperas “resultados garantizados”?

Fuente imágenes: epdm.com.mx; somospymesunidas.es

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cropped-palanca_alta.jpg*Si quieres saber más sobre competencias emocionales te recomiendo la lectura del libro “La Palanca del Éxito, SL. Activa tu inteligencia emocional y relánzate”.

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En él encontrarás una historia inspiradora que te hará reflexionar profundamente. Además contribuirás a una labor social con el 15% de los derechos de autor.

CÓMO CONSEGUIR QUE TU EQUIPO TE ESCUCHE: 3 PASOS

16579403522_b87f188969_oMuchos profesionales creen que para que sus equipos les escuchen, “simplemente” basta con pagar la nómina puntualmente. Es necesario pero no suficiente.

Conforme pasa el tiempo, afortunadamente, voy ampliando mis mapas mentales poco a poco (como psicólogo organizacional y como persona).

Unas veces a través de la reflexión personal tras vivir experiencias de variopintos matices. Otras, gracias a la influencia de personas magníficas que tengo la inmensa suerte de sentir muy cerca sin importar la distancia geográfica.

En cualquier caso y además de que ya pensaba/sabía hace tiempo, que para que los demás te escuchen primero tienes que escuchar tú, ahora lo percibo/siento así. Y en el cambio de pensar a sentir “no hay color”.

Es decir, he pasado del “eso ya lo sé” (pero no lo practico) al “no necesito pensar en ello porque forma parte de mi” (y me sale automático).

A ver cómo lo puedo decir para que quede lo más claro posible:

“Es imposible que te escuchen si tú no escuchas primero, aunque ocupes un puesto jerárquico”

“Tampoco te escucharán si haces como que escuchas, porque descubrirán tu ‘postureo'”

“Y nunca te escucharán si aún creyendo que escuchas, no lo haces. Percibirán incoherencias”

No es magia, ni teoría, ni suposiciones. Es psicología organizacional y social aplicada (pero no me creas, pruébalo).

Los 3 pasos que te propongo en el título del post para que tu equipo te escuche, son estos:

  1. Interésate por su mejora personal y profesional antes que por la tuya; ¡¡pregúntales qué necesitan!!
  2. Crea un espacio (libre de interrupciones) para escuchar atentamente y mirar a los ojos de tu interlocutor tratando de comprender.
  3. Por último, reflexiona sobre qué puedes hacer para ayudar, facilitando el camino hacia su mejora.

No hace falta que te diga que estos tres pasos no funcionarán si los pones en práctica muy de vez en cuando (aunque tampoco podrás porque, o los interiorizas o no te saldrán nunca).

¿Y por qué funciona esto?

1) Porque las personas, si no lo has descubierto ya, damos lo mejor de nosotros desde la emoción y la motivación (que nos hace sentir bien) en mucho mayor grado que desde la razón (aunque luego tratemos de racionalizar nuestra conducta).

Algunas de las necesidades emocionales y motivacionales que tenemos son la de sentirnos valorados, sentir que formamos parte de un equipo, así como la necesidad de crecer y desarrollarnos personal y profesionalmente.

Si conseguimos esto, entre otras cosas, nuestro comportamiento es más proactivo y favorable que si no lo conseguimos.

De forma que si te interesas por que tu equipo se sienta escuchado y, por tanto, valorado y apoyado para que crezca, su mejora y evolución te elevará a ti, de forma natural hacia donde quieres ir.

2) Escuchar atentamente supone estar presente. Es decir, tener la atención en el aquí y ahora para no perderte detalle de lo que te dicen. Si te has interesado genuinamente por ellos te contarán lo que de verdad necesitas saber para poder ayudarles.

Y créeme, cuando escuchamos nos enteramos de un montón de cosas que de otro modo pasarían totalmente desapercibidas a nuestra consciencia, perdiendo oportunidades muy valiosas de mejora.

3) Si después de escuchar no reflexionas y haces algo (aunque sea pequeño) alineado con las necesidades que has comprendido, perderás tu credibilidad y no servirá de nada.

Este último paso te será imposible realizar si no has hecho correctamente los anteriores.

¿De qué podrías reflexionar para ayudar si no te has enterado de nada?

Por supuesto no es fácil ponerse a escuchar de la noche a la mañana cuando nunca, o raras veces, lo haces.

Conseguirlo te exigirá un esfuerzo consciente durante las primeras semanas, pero cuanto antes empieces antes conseguirás resultados más favorables y con mucho menos desgaste.

De todas formas si no lo haces, al menos ya sabes por qué tu equipo no te escucha. Y ello supone importantes pérdidas directas e indirectas para tu proyecto o negocio, no sé si te lo habías planteado.

Si como directivo o mando intermedio no haces este cambio interior, tendrás mayor comodidad a corto plazo pero más difícil el medio y largo plazo. No esperes que tu equipo mejore con solo ordenarlo o proponerlo.

¿Sabrías calcular las pérdidas que supone para tu organización no escuchar al equipo?

Parafraseando a José Mota, “No te digo que me lo mejores, iguálamelo. Iguálamelo y tienes equipo para toda la vida. ¡No hagas números!”.

No hay nada más rentable y saludable como escuchar a tu equipo y que sientan que estás a su lado para ayudar, porque entonces percibirán que la exigencia en los resultados es un proceso amigable que os catapultará hacia un éxito conjunto.

¿Y tú, piensas que eso ya lo sabes, o lo sientes así?

Fuente imagen cabecera: Bruno Ramos, desde imagenesgratis.eu

Orientación a personasSi quieres aprender más contenidos relacionados con la mejora de la comunicación con tu equipo, te recomiendo este curso online que he diseñado para la plataforma “Prevencionar”. A través del visionado de un conocido filme podrás ver de forma práctica el efecto que produce comunicar con mayor eficacia.

¿GESTIONAS TU EMPRESA COMO UNA UNIDAD O “LA DESTROZAS”?

GLB01Pocas empresas hay en este país que gestionen sus departamentos o áreas (sin importar el tamaño) como una globalidad, como un todo sin fisuras, lejos de anacrónicos departamentos estancos o independientes. Suponiendo esto un handicap para su excelencia.

Esa fragmentación se suele dar especialmente en aquellas empresas que nacen desde un enfoque puramente técnico, en las que el fundador o fundadores son técnicos muy focalizados en su área de especialidad.

Es decir, el 99% del tejido empresarial español (pymes y micropymes).

Puede que el fundador se forme después en programas de liderazgo y administración de empresas, pero si luego no lo aplica y se pone a gestionar desde un punto de vista meramente técnico, lógico y racional, será difícil conseguir el compromiso auténtico de sus colaboradores.

Por supuesto parto de la premisa de que existe un modelo de negocio que tiene demanda, porque como oí hace poco decir a un alumno de MBA “manda la demanda”.

¿Pero quién está trabajando en cada departamento para atender esa demanda?

Personas. Siempre personas.

Personas con necesidad de respeto, confianza, coherencia, sentido, apoyo, escucha, reconocimiento, feedback, autonomía…, un sinfín de intangibles relacionados con emociones y sentimientos que terminan impactando en el comportamiento y, por tanto, en la cuenta de resultados.

Por tanto, si no se le da la importancia que merece el trabajo, rol o función de cada persona, estaremos poniendo frenos u obstáculos al rodamiento de nuestra propia organización.

Fíjate que la solución pasa precisamente por valorar el trabajo de TODAS las personas, sin importar el lugar o rol que ocupen.

Porque si lo que valoramos solo son determinadas tareas (técnicas, administrativas. comerciales, etc.) nuestra atención se focalizará en esos departamentos en detrimento de los demás.

Pero si valoramos las personas, independientemente del tipo de tarea que realicen, estaremos potenciando su función.

Estaremos dándole sentido e importancia a su trabajo. Y eso genera mayor confianza, mayor compromiso y mayor desempeño.

Y es que es muy fácil “perder el norte” cuando nuestro “piloto automático” se centra en el departamento de producción (por ejemplo).

core_businessPodemos decir: “nuestro core business es fabricar tal producto o dar tal servicio”  y por tanto, ahí está nuestro foco de atención.

Esto nos hace caer también fácilmente en la trampa de valorar más a las personas que trabajan en esos “departamentos diana” o núcleo del negocio, obviando o minusvalorando (sin querer) al resto.

Es muy fácil no apreciar el trabajo, por ejemplo, del departamento de administración, recepción o del personal de limpieza.

Yo he vivido incoherencias del tipo que cuando las ventas van bien, a la gente de marketing y comercial no se le reconoce gran mérito, y cuando las ventas van mal, marketing y comercial es lo peor de lo peor.

Cuando digo marketing y comercial, puede ser administración también (como cuando la facturación y los cobros van bien, y nadie se acuerda del trabajo de estas personas).

Todo este tipo de errores de visión se producen cuando la cultura que se extiende por la empresa es la de solo tener ojos para el departamento que representa el “core business”, consiguiendo imprimirles una aureola de superioridad.

Y no digo que no haya que darle importancia, por supuesto. Sin embargo, los excesos de adoración se pueden llegar a pagar muy caros también.

Pero la realidad empresarial que vivimos hoy señala como camino de la excelencia la gestión y valoración de la empresa como un todo que trabaja en una única dirección: ayudar a mejorar a otras empresas (personas).

Y esto solo se consigue desde la unión, desde la cohesión, desde el trabajo en equipo intradepartamental e interdepartamental.

Si un área va bien es mérito de toda la empresa, y si un área va mal es responsabilidad de toda la empresa aportar su granito de arena para mejorar.

Y a esto se llega desde una gestión de personas basada en el aprecio, en el reconocimiento de su valor como elemento esencial de la empresa en su conjunto.

Porque si un área o persona no es importante para tu empresa, ¿para qué la tienes?

La persona que está en recepción es fundamental porque es la primera impresión de la empresa que se lleva la persona que llama o entra por la puerta.

La persona que factura y cobra es fundamental porque interactúa con los clientes y gestiona un recurso básico para la empresa: el dinero.

La persona que limpia es fundamental porque de él o ella depende el bienestar de los demás trabajadores y la imagen de la empresa cuando recibe visitas de clientes.

La persona que vende es fundamental porque sin ventas no hay negocio.

La persona que fabrica el producto o da el servicio es fundamental porque sin producto o servicio no hay negocio.

La persona que dirige personas es fundamental porque su estilo de gestión genera un clima de trabajo que impacta en el compromiso y el desempeño. Y por extensión, en la consecución de objetivos.

En definitiva, estamos hablando de valoraciones de intangibles que hoy impactan directa o indirectamente en tu cuenta de resultados.

Y tú, ¿gestionas tu empresa como un todo o “haces trozos”?

En definitiva, ¿unes o “destrozas”?

Fuente imágenes: google

*Si quieres saber más sobre competencias emocionales, te invito a leer mi libro “La Palanca del Éxito, SL”.

La Palanca del Éxito

 

 

¿INVERTIR EN INTANGIBLES? ¡NO ME TOQUES LOS PARADIGMAS!

17 septiembre 2015 1 comentario

sellingintangiblesHace poco mantenía una interesante conversación con el responsable de RSE de una gran empresa española, sobre la dificultad de medir el retorno de la inversión en intangibles.

Después de un rato de conversación llegamos a la conclusión de que, habitualmente, la empresa “trata de aferrarse” a una demostración económica (al menos sobre el papel) del retorno de la inversión, como lógicamente puede suponerse.

Lo que nos llamaba la atención es que este “apego” al cálculo del ROI venía determinado por el tipo de intangible, siendo además normalmente rechazado el informe, aunque éste fuera positivo.

Sin embargo el cálculo del ROI es “igualmente impreciso” en la mayoría de los casos, independientemente del tipo de intangible. Siempre hablamos de porcentajes aproximados o correlaciones.

Curiosamente (o no), unos días después hablaba del mismo tema con el máximo ejecutivo de una pequeña empresa (con su licenciatura y su MBA incorporado), y llegábamos a una conclusión similar.

Y es que hay muchos intangibles en las organizaciones con los que se está en contacto a diario, sea de forma consciente o no:

  • Software
  • Formación
  • Comunicación
  • Marketing y publicidad
  • Liderazgo
  • Clima
  • Relaciones

Intangible

Sin embargo parece que la inversión en software, marketing y publicidad (por ejemplo), está “asumida” por la dirección de la empresa como “rentable” o “necesaria”,  aunque la realidad es que es difícil demostrarlo numéricamente (se pueden hacer números pero algunos surgen “a ojo, o en base a otros años”, lo cual es igualmente impreciso).

Si hablamos de formación se suele considerar “importante pero secundaria”.

A menudo se duda de su rentabilidad y se argumenta en base a experiencias insatisfactorias (sí que es cierto que si no se diseña y se realiza adecuadamente, puede ser ineficaz -pero lo mismo ocurre con otro tipo de inversiones-).

Y si ya hablamos de liderazgo, clima, competencias socio-emocionales o gestión de las relaciones (o comunicación, que subyace al resto), entramos de lleno en un escepticismo que aleja sistemáticamente de su incorporación a la empresa como mejora rentable, estratégica, planificada y sistemática.

En el mejor de los casos se realizan cursos o talleres indoor o outdoor, pero de manera aislada y separada de la praxis del día a día, por lo que quedan como un hecho anecdótico de un día agradable y divertido para recordar, nada más (quizá por esto el escepticismo de muchas empresas).

Cuando se pone encima de la mesa estudios que demuestran la rentabilidad de dichas inversiones, así como datos positivos de otras empresas que ya han implementado en su estrategia corporativa estas mejoras, se suelen recibir excusas (disfrazadas de argumentos) para evitar hacer cambios en este sentido:

  • Eso es muy difícil de cambiar aquí
  • En esta empresa eso no funciona
  • Eso es para grandes empresas (dicen algunas pequeñas)
  • Eso es para pequeñas empresas (dicen algunas grandes)
  • Nos tenemos que centrar en producir (como si la gestión de intangibles no fuera producir)
  • No podemos perder el tiempo con inversiones a medio-largo plazo, necesitamos facturar (como si fuera excluyente)

Claro, cuando sabemos que la realidad es que somos primero emocionales y después (y solo después) racionales, empezamos a comprender.

Es entonces cuando descubrimos que estas inversiones dependen, en realidad, del sistema de creencias del equipo directivo (en especial, las de su máximo ejecutivo).

Porque lo que hacemos las personas todo el rato, en todo momento, es racionalizar nuestras emociones (derivadas de nuestro sistema de creencias).

Entonces para que una empresa invierta en comunicación, inteligencia emocional, formación o gestión de las relaciones, RSC…, tiene que tener un sistema de creencias alineado con este tipo de mejoras.

Por muy demostrada que esté la rentabilidad de la gestión de intangibles (tanto a nivel científico como experimentadas por otras empresas), nadie puede cambiar el sistema de creencias de otra persona más que ella misma en un proceso de auto-reflexión, auto-consciencia y humildad.

Porque a nadie le gusta que “le toquen los paradigmas”.

No depende del tamaño de la empresa (aunque influya).

No depende del ROI (aunque influya).

No depende del mercado (aunque influya).

La inversión en intangibles depende del estado de maduración del sistema de creencias del equipo directivo, especialmente, el del máximo ejecutivo.

Para que se convierta en hábito y forme parte del ADN de la empresa este tipo de inversiones, el máximo ejecutivo de la organización tiene que ser capaz de revisar periódicamente su sistema de creencias y tenerlo actualizado.

Y por extensión, el resto del equipo directivo. Este punto es clave porque puede que alguna creencia fuera útil en el pasado pero esté obstaculizando el presente -y por tanto, el futuro de la empresa-.

No es cuestión de números, ni demostraciones. Está ya suficientemente demostrado.

Cada vez hay más evidencia de la rentabilidad de la inversión en gestión de intangibles como es el desarrollo de la inteligencia emocional aplicada al liderazgo.

¿Y tu empresa, en qué tipo de intangibles invierte?

 

¿Qué sistema de creencias impera?

 

¿Lo revisa periódicamente?

Fuente imágenes: jobs.net; mswerkz.blogspot.com

 

¡VA BIEN!, ¿PARA QUÉ INVERTIR?; ¡VA MAL!, MEJOR NO INVERTIR.

Foto 155 Oscar leblancHace unos años, conversando con el gerente de una empresa cliente, me dijo: “Nuestras ventas han bajado; creo que somos poco competitivos, y los socios me están presionando…”; ¿y por qué no invertís en mejoras? -le dije yo.

Te lo explico, -me dijo el gerente. Aquí, cuando las cosas van bien y entra mucho dinero, propongo invertir en mejoras tecnológicas y de gestión, pero no me dejan; los socios me dicen que no es necesario porque “todo va muy bien”.

Sin embargo, cuando baja la facturación y propongo invertir en mejoras para aumentar la competitividad, me dicen que no nos podemos permitir “el lujo” de invertir porque los ingresos tienen una tendencia bajista. Es más, me “invitan” a recortar gastos y “pedalear” más.

¡Vamos, que nunca invertimos!, y con el paso de los años nos vamos quedando obsoletos sin darnos cuenta. Creo que tenemos el síndrome de la rana hervida.

Pienso que el caso de esta empresa es bastante generalizable a muchas de las empresas españolas.

Si nos centramos en el ámbito de la dirección de personas, todavía es más grave.

No es que casi nunca invirtamos en el desarrollo de habilidades “blandas” del cuadro directivo, es que son pocos los directivos los que entienden que es una necesidad para que los equipos de trabajo “funcionen de verdad”.

“Cuando un equipo de trabajo funciona, no es por casualidad. Cuando un equipo de trabajo no funciona, no es por casualidad. En los equipos suceden cosas que no se ven y, por tanto, no se hablan y no se pueden mejorar”, Inma Puig

Y es que hoy sabemos que las habilidades socio-emocionales del directivo son los cimientos de hormigón armado (el núcleo duro) para que las habilidades técnicas del equipo puedan desplegarse en su máximo exponente.

team-bilding-4Muchas empresas (de cualquier tamaño), cuando han ganado dinero y les iba bien, no se han acordado de invertir en la salud de sus colaboradores.

Y si lo hacían, organizaban un outdoor, un poco de formación y una comida o cena un par de veces al año, como mucho. Pero esto, como han podido constatar muchas de ellas, no funciona.

 

Las acciones aisladas de prácticas saludables tienen un efecto pequeño, no sirven. Sus efectos no son duraderos en el tiempo si no forman parte de una estrategia global aplicada al día a día.

Pienso que no se trata sólo de recortar gastos (lo más fácil), sino de invertir de manera más inteligente (y para esto hay que pensar).

Y no solo hablo de tecnología y procesos, también hablo de innovar en gestión de personas, porque si nos vamos quedando sin personas o sin su talento (porque se van, enferman, las echamos o se desconectan emocionalmente) terminaremos por no tener nada que administrar.

Para mí, esa inversión inteligente en personas, pasa por incluir al departamento de gestión del talento (o a la persona que se encargue de ello) en la estrategia de negocio, y dejar de verlo como un mero soporte administrátivo.

De esta manera, la inversión en personas estará alineada con el resto de estrategias de la organización.

Por ejemplo, incluir el desarrollo de competencias emocionales en el cuadro directivo (incluido el máximo ejecutivo) como eje transversal al resto de competencias, se convierte en un proyecto al mismo nivel que la estrategia financiera, de marketing o ventas.

Al tener un enfoque estratégico, de proyecto nuclear, la transferencia al día a día (acompañada de un facilitador, si es necesario) se termina consiguiendo, repercutiendo en mayores niveles de satisfacción de los equipos, confianza, engagement, conductas de iniciativa…

Y estas consecuencias tienen efecto directamente en la cuenta de resultados al aumentar la calidad de servicio, el compromiso de los empleados y la satisfacción del cliente.

ComponentsSP500_2010Sí, estamos hablando de intangibles, que hoy sabemos que tienen un peso de alrededor del 80% del valor de una compañía, porque la diferencia competitiva de una empresa, en la era actual, está en que las personas den lo mejor de sí mismas, siendo esto un aspecto socio-emocional (las competencias técnicas son necesarias pero no suficientes).

Intangibles, además, que puede ser medidos con instrumentos fiables y validados, convirtiéndose en indicadores de negocio (p.ej., “satisfacción”, “calidad de servicio”, “apoyo social” o “feedback”, y por qué no, “felicidad”).

Si además, remuneramos a nuestros directivos parte de su salario en base a la mejora de estos indicadores de intangibles, estamos reforzando su conducta en pro del bienestar de los empleados y la salud financiera de la organización.

Finalizo con una reflexión del gran Jordi Vila Porta, que dice más o menos así:

“Cuida a tus empleados y ellos cuidarán de ti aportando valor a tu negocio y trayendo clientes. Cuando esto ocurra, págales muy bien, porque serán los clientes los que estarán pagando su salario, no tú”.

¿Y tú, no inviertes porque te va bien, o porque te va mal?

Hasta pronto!

Fuente imágenes: album-agujero-negro.blogspot.com; lospuertos.ec; oceantomo.com