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Personas, resultados y viceversa

29515136525_b0fc7650a0_kTodavía está muy presente en todo tipo de organizaciones la idea implícita de que introducir mejoras en gestión de personas, y su bienestar psicosocial, es a costa de perder foco en los resultados económicos.

Además, todavía sigue muy presente el “es que aquí se viene a trabajar, no a estar cómodo”, que lleva la creencia implícita de que el trabajo es puro dolor, sacrificio y solemnidad.

Como si el bienestar físico, mental y emocional fuese una suerte de pócima contraproducente para el negocio.

Y viceversa

Que si quieres más y mejores resultados económicos tiene que ser a costa de perder foco en la mejora de las personas.

Incluso que para aumentar su productividad se les debe aplicar un trato frío, seco, distante, gris, despersonalizado o puramente técnico.

Porque si no muestras “mano dura” (no te digo ya “si eres blando”), la gente “se te sube a la chepa”, o “si das la mano te toman el brazo”.

Este paradigma de gestión o dirección de personas, basado en la escasez, tiene una explicación.

Es un comportamiento que arrastramos desde los tiempos en que las tareas y labores eran totalmente físicas o manuales.

Por otra parte, el miedo (la emoción primigenia) es un potente motivador a la acción (aunque también puede paralizar).

Supongo que alguien comprobó que la mayoría de personas producían algo más cuando tenían a un capataz a su lado metiendo presión constante, amenazando con sanciones y despidos.

Quizá por eso en aquellos sectores cuyo trabajo principal es físico (primario, secundario, distribución…) todavía se practica esto con más o menos éxito, aprovechando la gran cantidad de demanda laboral que suele haber.

Si un trabajador se quema y se va, o se le despide, se sustituye “fácilmente” por otro.

Aunque tampoco es tan rentable, porque sustituir a una persona siempre tiene un coste mínimo derivado del propio cambio:

  • despido (trámites e indemnización -si hay-)
  • comentarios “de pasillo” de los que se quedan
  • proceso de selección -si hay-
  • trámites nueva contratación
  • formación -si hay-
  • adaptación del nuevo empleado/a hasta que es productivo/a

No sé si estos costes los tenemos tan bien controlados como a las personas…

Además existe un coste de salud personal, familiar y social que pagamos entre todos.

Pero también hay un coste oculto en salud personal y familiar del propio directivo o empresario que tiene que vivir en constante “hostilidad” o “recelo” hacia su equipo.

Es decir, todos perdemos ante este obsoleto paradigma o perspectiva de escasez.

Ahora bien, estos costes se agravan dramáticamente en aquellas empresas del sector terciario y TIC que también aplican este patrón de gestión de personas.

Sin embargo en las empresas del sector servicios (especialmente las de alta cualificación) el trabajo es muchísimo más intelectual que físico.

Su materia prima son intangibles como la creatividad, la atención al cliente, la innovación, la flexibilidad, la reflexión, la comunicación o el trabajo en equipo.

Estos tesoros intangibles, producidos en primera instancia por la mente, tienen la paradoja de dejar de brotar con todo su esplendor si se someten a estrés crónico o perciben hostilidad, injusticia, miedo, incoherencias o desconfianza.

Y cuanta más presión se ejerza para que surja la creatividad y las soluciones innovadoras, más se bloquea.

Y cuantas más horas se obligue a trabajar en tensión, más errores y baja productividad surge.

Y cuanta más incoherencia perciban los trabajadores por parte de su supervisor y/o la empresa, más desconfianza aflora como clima colectivo y más se encoge el talento quedándose en mínimos para “cumplir”.

Y esto es muchísimo más ruinoso para la empresa que introducir pequeños cambios en los estilos de gestión de personas para ir cambiando la cultura y el ambiente.

Lo que ocurre es que ante el cambio de hábitos de gestión, cualquier empresario o directivo tiene miedo ante el diálogo que surge de su interior avisándole de que puede haber una “sublevación” o “cachondeo” si empieza a procurar “bienestar” a su equipo.

Pero es falso. La mente funciona en contraste o dualidad y suele imaginar el peor escenario ante la incertidumbre.

Porque no se trata de pasar de un sistema de gestión hipervigilante y severo a un sistema de gestión laissez fair en el que “todo el monte es orégano” y “la gente campa a sus anchas”.

Entre uno y otro hay términos y colores intermedios.

Porque no es lo mismo ser respetuoso que complaciente, por ejemplo.

En el segundo caso permitimos cualquier comportamiento; en el primero decimos con respeto lo que no nos gusta y proponemos cambios.

Para poder dar el paso en este sentido es necesario ampliar el paradigma mental desde el que vivimos la gestión de personas.

Los factores que permiten el cambio son:

  • Comprobar muchas veces que esa forma de gestionar personas ya no es útil
  • Averiguar que hay otra forma mejor de hacer las cosas

Se trata de ir caminando hacia un paradigma mental basado en la abundancia, ganar-ganar, yo ayudo a crecer y mejorar a mi equipo, ellos hacen lo propio con los clientes, éstos a su vez re-alimentan la empresa.

Es un modelo de “organización circular” (como a mí me gusta llamarlo), del que ya hablé en este post.

Respecto a  establecer indicadores para medir si la mejora surte efecto, me parece importante y adecuado.

Aunque me pregunto por qué, si nos gusta tanto medir, no medimos el efecto en los resultados que tiene gestionar personas como lo hemos venido haciendo hasta hoy.

Soy partidario de empezar la transformación de la gestión de las personas a partir del máximo ejecutivo, gerente o empresario, bajando por mandos intermedios y responsables de proyecto, hasta llegar a la base de empleados en contacto directo con el cliente final.

Estoy hablando de un programa de intervención en inteligencia emocional ética y transversal a toda la empresa.

Si te atreves a dar el paso, la mejora personal y colectiva a experimentar es brutal. Y el salto cualitativo espectacular.

¿Bajo qué paradigma sigues gestionando personas, resultados y viceversa?

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Autor imagen: Viktor Hanacek, a través de imagenesgratis.eu

¿Solo intentas razonar con tu equipo?, la emoción es la llave

28278699445_8be5470404_kA los seres humanos nos cuesta aceptar y digerir que nuestra racionalidad pesa solo alrededor del 10% sobre nuestra conducta habitual y que el otro 90% tiene que ver más con lo emocional, subjetivo e intuitivo.

No digamos ya en el ámbito laboral. Juramos y perjuramos que el comportamiento en la empresa es fruto de la racionalidad más objetiva, analítica y reflexiva.

Sin embargo no es así.

Puede que la estrategia empresarial sea reflexionada y analizada (y así debe ser), pero el ajetreado comportamiento diario está condicionado por automatismos, sesgos, emociones y prejuicios, tanto individuales como sociales.

En un ámbito tan “serio y racional” como es el económico (que es la razón de ser de una empresa), cada vez tenemos más demostraciones empíricas, desde la economía conductual, de todos estos sesgos irracionales en nuestra conducta.

La economía conductual se ocupa de las mismas cuestiones que la economía estándar (por qué compramos, cómo decidimos, cómo afectan las decisiones a los precios del mercado, etc.).

Pero en vez de asumir que las personas somos racionales para inferir implicaciones y realizar modelos, la economía conductual no da por hecho que las personas nos comportamos de una determinada forma.

Sino que parte de un enfoque experimental en el que la premisa principal es analizar el comportamiento de las personas ante diferentes situaciones, en distintos entornos y bajo diferentes influencias, y solo después, a la vista de los resultados obtenidos, inferir las implicaciones.

Los resultados de estudios empíricos realizados por conspicuos economistas conductuales como Daniel Kahneman (premio Nobel de Economía 2002), Richard Thaler, o Dan Ariely, demuestran que las personas somos principalmente irracionales y estamos condicionadas por prejuicios cognitivos inconscientes e influencias externas.

Las implicaciones de estos hallazgos abren una brecha entre el modelo ideal de comportamiento racional de la economía estándar, y el comportamiento real que mostramos las personas a diario.

Además, la neurociencia ha reforzado y respaldado estos resultados desde que Antonio Damasio publicó su famoso libro “El error de Descartes”.

En vista de todo ello sería una negligencia por nuestra parte que, como directivos, empresarios o docentes, tratáramos de entender y dirigir el comportamiento de nuestros equipos, empleados, colaboradores o alumnos, desde una perspectiva únicamente racional.

Debemos añadir, y en mayor medida, la comprensión y gestión desde la perspectiva de los sentimientos.

Y que no debemos confundir con “sensiblería”, “ñoñería” o “blandenguería”, ni con otro adjetivo peyorativo que solo haría persistir nuestra ignorancia al respecto.

Solo así podremos llegar a comprender e influir de manera poderosa y sostenible (siempre de forma ética) las conductas de compromiso, colaboración, iniciativa, proactividad, creatividad, etc., que tanto necesitamos en la nueva era empresarial.

Solo así podemos comprender que un liderazgo enfocado al servicio del equipo, que da apoyo, reconocimiento, feedback asertivo, exigencia y generosidad a partes iguales, mostrando ejemplo y coherencia es el camino más sostenible a los objetivos empresariales.

Solo así podemos entender que “no solo de pan vive el hombre”, y que además del salario económico necesitamos un salario emocional (clima positivo), uno intelectual (reto, crecimiento) y otro espiritual (de sentido o propósito superior).

Solo así podemos llegar a discernir que detrás de un comportamiento dado no solo debemos buscar razones sino también emociones y sentimientos (y sus posibles causas).

Y, finalmente, solo así podemos llegar a ofrecer empresas con entornos de trabajo saludables donde las personas quieren ir a trabajar porque sienten que aportan, disfrutan, crecen y reciben de forma equilibrada y justa.

¿Y tú, solo intentas razonar con tu equipo?

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Autor imagen: Viktor Hanacek

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Nos sobra formación externa y nos falta la parte más esencial.

29676806516_909c30b8cc_kHace poco leía este artículo sobre Toni Nadal, entrenador de Rafa Nadal, sobre alcanzar el éxito.

En él decía, entre otras cosas, que estamos en un mundo de conocimientos en el que nos falta la parte más esencial a su modo de ver, y es la inteligencia emocional.

Él llamaba a esta habilidad saber administrarse bien en los momentos complicados. Algo por lo que, tarde o temprano, todos pasamos.

Y claro, no puedo estar más de acuerdo 😉

Si este asunto nos lo llevamos al mundo de las organizaciones (de cualquier tipo, incluyendo los emprendedores), sigue siendo igual de esencial.

Porque vamos a encontrar “momentos complicados” aunque no los busquemos. Vienen solos, sin llamarlos.

Sin embargo, tal como decía Pilar Gómez-Acebo, tenemos un exceso de formación en conocimientos y una carencia tremenda de formación sobre “nosotros mismos”.

No dedicamos tiempo a conocernos, a saber de nuestra forma de entendernos, entender a los demás y al mundo.

Creemos que nuestra forma de entender es la mejor forma de entender, y no es así.

Yo hace tiempo que descubrí, y sigo dedicando horas a ello, que mi forma de ver es tan solo una forma de ver. Igual de respetable que las formas de entender de los demás.

Ahora bien, si yo me abro a otras formas de ver y entenderme, a los demás y al mundo, estoy abriendo una puerta a la mejora personal.

Y una mejora personal se traduce en saber gestionarme física, mental y emocionalmente mucho mejor en los momentos difíciles. Entonces la mejora profesional será una consecuencia de lo anterior.

No digo que no haya que formarse en conocimientos sino que no debe ser la única formación que hagamos.

Es imprescindible dedicar horas a la formación interna, a conocer cómo somos y cómo manejar nuestros estados emocionales para que su impacto en la realidad sea lo más positivo posible.

Y si tengo responsabilidad sobre otras personas sería una irresponsabilidad por mi parte no aprender a liderar-me antes de hacerlo con los demás.

En este otro artículo de mi colega, Jennifer Delgado, podemos ver que tener una amidgala cerebral habituada a un estado de alerta excesivo nos puede conducir a un accidente cardiovascular con el tiempo.

Y tener una amigdala hiperreactiva puede ser tan simple como haber sido educado/a en la exigencia desmedida, en el “cuidao, cuidao, cuidao”, en el mensaje subliminal “nunca eres lo suficientemente valioso/a”, y/o haber sido inoculado/a inconscientemente con pensamientos catastrofistas frecuentes.

No solo hablamos de impacto en la salud personal, que ya es crucial porque somos nuestro principal activo en cualquier organización, ya que si nos “rompemos” se acabó el proyecto o negocio para nosotros.

Hablamos de un impacto en los resultados profesionales porque terminamos transmitiendo nuestros temores, nuestras ansiedades, nuestras inseguridades y nuestro malestar general a colaboradores, clientes, proveedores y accionistas (potenciales).

La buena noticia es que se puede “reeducar la amigdala cerebral”.

Si desarrollamos nuestra inteligencia emocional (pensar las emociones y sentir los pensamientos) para conocernos y auto-regular comportamientos más inteligentes que obren a nuestro favor y el de los demás (más éticos), estaremos reeducando nuestra amígdala cerebral.

amigdala-y-cpfm

De esta forma nos avisará solo en situaciones de auténtico peligro (color rojo en la imagen) en base a nuestros mapas mentales reajustados desde la inteligencia emocional.

Para conseguir esto usamos herramientas como mindfulness, reestructuración cognitiva, metáforas, auto-registros, desarrollo de fortalezas (como la gratitud), o indagación apreciativa, entre otras.

Es absolutamente crucial que un directivo, si está en sus cabales, desarrolle habilidades socio-emocionales porque sus estados de humor van a tener un impacto tremendo en su equipo, para bien o para mal, a través de su comunicación verbal y no verbal.

Si yo llego al trabajo con mal humor ya de casa y no me pregunto si ese estado emocional beneficia o perjudica a mis colaboradores, no voy a hacer nada con él y lo contagiaré irremediablemente.

Si al día siguiente llego contento, al otro llego con ansiedad, al siguiente con alegría, al siguiente triste, al otro con euforia, al siguiente con melancolía y así sucesivamente…

Estaré transmitiendo una inestabilidad muy perjudicial al equipo que, con el tiempo, instalará estados de ánimo de desconfianza, pesimismo, o sentimientos de poco compromiso.

Y nadie se librará del contagio. Hasta la persona más resistente terminará sucumbiendo y se marchará (o la echaremos).

¿Eso es lo que necesitamos para nuestro proyecto o empresa? Creo que justo lo contrario.

Sería muy perjudicial para mi propia motivación y la de mi equipo que yo no fuese consciente de mis estados de humor y su contagio. Sería como transmitir algo así como “el ritmo de trabajo aquí lo marca mi estado emocional”.

Que estoy contento/a, todos contentos. Que estoy de mal humor, silencio sepulcral. Que me río, permiso para reír y relajarse un poco. Que sufro estrés, todos a apretar los dientes.

Podría ser muy agotador, además de una fuente de incertidumbre y desmotivación para mi equipo, que yo me comportase así, aunque sea de forma inconsciente.

Y aunque ya nos conozcan no sabemos si nuestro comportamiento emocional “desordenado” no tienen ningún efecto o cae como un rayo.

No sabemos cómo va a ser influida su productividad ese día, porque puede que alguien venga también con emociones desagradables y el impacto de la nuestra sea la gota que colme el vaso, nos guste o no.

Forma parte de mi responsabilidad como líder, directivo/a o supervisor/a, cuidar los comportamientos derivados de mi estado de ánimo o humor.

Dejar que esto ocurra al azar es como dejar que una esquizofrenia, bipolaridad o trastorno obsesivo compulsivo se instale en la organización, algo con muy baja rentabilidad y alta peligrosidad para el logro de objetivos y la viabilidad.

Esto es algo muy bien descrito en el libro “Patologías en las Organizaciones”, de Javier F. Aguado.

Pero claro, como en casi todo en la vida, para poder gestionar mis estados emocionales tengo que ser consciente y querer hacerlo.

Si pienso “yo soy así”, y por tanto no depende de mí (o que no tiene tanta importancia), seguiré haciendo lo mismo, y con ello poniendo en riesgo mi productividad y la de mi equipo.

Mi trabajo como psicólogo de empresa es facilitar la mejora de las personas que sospechan “que no son así”, sino que han aprendido a comportarse así a lo largo de su vida (y en algún momento le ha resultado muy útil, pero quizá ahora no tanto).

Ayudar a directivos que sospechan que tienen una buena parte de responsabilidad en lo que ocurre y están dispuestos, por tanto, a aprender nuevas formas de gestionar personas.

Ayudar a aquellos responsables de personas que son conscientes del impacto que tienen los diferentes estados emocionales en la motivación, la confianza, el compromiso y el comportamiento de las personas.

Ya que todo ello va conformando un clima o ambiente de trabajo, positivo o negativo, que impactará irremediablemente en la productividad y resultados.

No gestionarlo de forma consciente sería como dejar “un pirómano con licencia para quemar”, a su libre albedrío, en nuestra empresa.

¿Y tú, sigues formándote solo en conocimiento externo?

Imagen-1: Viktor Hanacek, en imagenesgratis.eu; Imagen-2: Dr. Iván Lerma (ivanlerma.com)

Mejora tu efectividad mejorando tu afectividad (I)

15 diciembre 2016 1 comentario

mejoraefectivdadEn este post para la plataforma prevencionar hablaba de integrar de manera consciente, como fórmula de trabajo inteligente, las funciones del cerebro derecho.

Esa parte intuitiva, metafórica, global y afectiva que, aunque siempre está activa, solemos obviar por considerarla solo útil o necesaria el fin de semana.

Si embargo, una sana e inteligente gestión integral de razón y emoción es lo que nos va a permitir, con creces, aumentar nuestra efectividad en el trabajo y en la vida.

Pero además es importante porque en su ausencia es muy fácil caer en un comportamiento reactivo en lugar de “responsivo” frente a los numerosos estímulos y retos laborales.

Ello nos lleva a trabajar en piloto automático la mayor parte del día, con el agravante de caer repetidamente en la trampa de nuestros propios errores cognitivos, sesgos y creencias irracionales que arrastramos desde quién sabe cuánto tiempo.

Con el consiguiente desgaste de nuestra motivación y el contagio a los que nos rodean.

Y como cualquier rol que practicamos en el día a día se sustenta en la persona que somos, nuestro nivel de bienestar físico, mental y emocional tiene consecuencias también en nuestro trabajo, aunque no nos guste o no queramos.

Voy a intentar describir, de forma somera y sencilla, cómo funciona el proceso que provoca la mayoría de nuestras creencias irracionales y errores cognitivos que nos llevan a sentir y actuar desafortunadamente.

El germen suele estar en la falta de reconocimiento y apoyo (especialmente en la infancia y adolescencia), junto a una protección o exigencia desmedida por parte de las figuras de autoridad (padres, profesores y, más tarde, jefes), donde se nos ha señalado siempre solo fallos y errores.

Si además esa señalización iba/va acompañada de un pseudocomponente pedagógico (castigo, recriminación o ridiculización) “para que aprendas”, existe la probabilidad de que fomente en mí el efecto contrario.

Y lo que es peor, si el mensaje no diferencia entre comportamiento e identidad (lo que hago de lo que soy), una sensación de no ser valioso y aceptado me puede atravesar, ya que me puede inundar el pensamiento “nunca soy lo suficientemente bueno”.

Así voy instalando e interiorizando un sentimiento de poca valía y una necesidad creciente de satisfacer los deseos de los demás con la finalidad de ser aceptado.

Mi ego se va construyendo con andamios y materiales de baja calidad (creencias erróneas), fofos o poco resistentes (pensamientos trampa), no desarrollándose saludablemente y, por tanto, quedándose inmaduro e insatisfecho emocionalmente (autoestima poco realista -por defecto o por exceso-).

De esta forma, cuando mi ego se sienta vulnerable (cosa que ocurrirá a menudo) se agarrará a un miedo “irracional” tratando de “protegerse” contra la inseguridad percibida.

El miedo y la ansiedad irracional de mi ego inmaduro suele ser a:

  • No triunfar
  • No ser el mejor
  • Equivocarse
  • Que le señalen
  • Qué dirán
  • Que le excluyan
  • Que no le acepten
  • Comprometerse
  • Que no le hagan caso

Estos miedos refuerzan a su vez las creencias y los pensamientos erróneos, automáticos, negativos, frecuentes e improductivos que vuelven a reforzar el miedo, derivando en otras emociones desagradables (enfado, tristeza, asco).

Todas estas emociones desagradables nos envían información muy valiosa (sobre nosotros y cómo vivimos las situaciones), pero si no la gestionamos inteligentemente nos predisponen a:

  • Victimizarnos
  • Desvalorizarnos
  • Resignarnos
  • Ensimismarnos

O bien a:

  • Agredir  (verbal o fisicamente incluso)
  • Culpar a otros de nuestros problemas
  • Actuar con prepotencia
  • Magnificar o exagerar cualquier cosa

Pero, en realidad, lo que mi ego está buscando es:

  • Aceptación
  • Atención
  • Respeto
  • Apoyo
  • Afecto

Lo que ocurre es que lo busca de manera errónea y desmedida fuera de sí mismo (las redes sociales son un medio extraordinario para ello), sin darse cuenta que debe empezar por proporcionárselo él mismo.

En la edad adulta eso me puede llevar a una auto-exigencia desmedida y una autocrítica dañina, aislándome o refugiándome en conductas desadaptativas (comer y/o trabajar en exceso, evitar nuevos aprendizajes, estropear relaciones positivas, intoxicar el clima de mi equipo u organización y que huya el talento, etc.).

Y de ahí hay un paso muy corto al estrés perjudicial o crónico que termina provocando irritabilidad, insomnio, problemas de atención, preocupación excesiva, dolores musculoesqueléticos, contracturas, desconfianza, hipervigilancia…

De esta manera nuestros resultados y relaciones laborales se pueden ver perjudicados seriamente, especialmente si tenemos responsabilidad sobre otras personas o somos emprendedores, ya que vamos a actuar de una forma ilógica o disfuncional.

Eso sí, trataremos siempre de justificar o racionalizar inconscientemente nuestras conductas, paradójicamente, para “auto-protegernos”.

A su vez, ello nos lleva a mayor sensación de insatisfacción, preocupación, ansiedad, falta de valía, etc, volviendo a empezar en una espiral negativa, sin fin, que se refuerza a sí misma una y otra vez.

¿Cómo solucionarlo? En el próximo post publicaré el camino contrario hacia una espiral positiva de satisfacción que se refuerce a sí misma.

Acompañar en el proceso de mejora y adquisición de competencias emocionalmente inteligentes es lo que hago con emprendedores, profesionales, directivos y docentes para que consigan mejorar resultados en su día a día.

Te dejo este post resumido en una infografía interactiva (pasa el puntero por cada elemento del camino).

Si quieres saber más sobre esto y otros contenidos relacionados también puedes leer “La Palanca del Éxito, SL: activa tu inteligencia emocional y relánzate” (Kolima, 2016) en el que te propongo vivir una aventura amena y muy reflexiva de la mano del “Genio del Smartphone”.

¿Y tú y tu empresa, todavía os creéis tan lógicos y racionales?

 

CÓMO CONSEGUIR QUE TU EQUIPO TE ESCUCHE: 3 PASOS

16579403522_b87f188969_oMuchos profesionales creen que para que sus equipos les escuchen, “simplemente” basta con pagar la nómina puntualmente. Es necesario pero no suficiente.

Conforme pasa el tiempo, afortunadamente, voy ampliando mis mapas mentales poco a poco (como psicólogo organizacional y como persona).

Unas veces a través de la reflexión personal tras vivir experiencias de variopintos matices. Otras, gracias a la influencia de personas magníficas que tengo la inmensa suerte de sentir muy cerca sin importar la distancia geográfica.

En cualquier caso y además de que ya pensaba/sabía hace tiempo, que para que los demás te escuchen primero tienes que escuchar tú, ahora lo percibo/siento así. Y en el cambio de pensar a sentir “no hay color”.

Es decir, he pasado del “eso ya lo sé” (pero no lo practico) al “no necesito pensar en ello porque forma parte de mi” (y me sale automático).

A ver cómo lo puedo decir para que quede lo más claro posible:

“Es imposible que te escuchen si tú no escuchas primero, aunque ocupes un puesto jerárquico”

“Tampoco te escucharán si haces como que escuchas, porque descubrirán tu ‘postureo'”

“Y nunca te escucharán si aún creyendo que escuchas, no lo haces. Percibirán incoherencias”

No es magia, ni teoría, ni suposiciones. Es psicología organizacional y social aplicada (pero no me creas, pruébalo).

Los 3 pasos que te propongo en el título del post para que tu equipo te escuche, son estos:

  1. Interésate por su mejora personal y profesional antes que por la tuya; ¡¡pregúntales qué necesitan!!
  2. Crea un espacio (libre de interrupciones) para escuchar atentamente y mirar a los ojos de tu interlocutor tratando de comprender.
  3. Por último, reflexiona sobre qué puedes hacer para ayudar, facilitando el camino hacia su mejora.

No hace falta que te diga que estos tres pasos no funcionarán si los pones en práctica muy de vez en cuando (aunque tampoco podrás porque, o los interiorizas o no te saldrán nunca).

¿Y por qué funciona esto?

1) Porque las personas, si no lo has descubierto ya, damos lo mejor de nosotros desde la emoción y la motivación (que nos hace sentir bien) en mucho mayor grado que desde la razón (aunque luego tratemos de racionalizar nuestra conducta).

Algunas de las necesidades emocionales y motivacionales que tenemos son la de sentirnos valorados, sentir que formamos parte de un equipo, así como la necesidad de crecer y desarrollarnos personal y profesionalmente.

Si conseguimos esto, entre otras cosas, nuestro comportamiento es más proactivo y favorable que si no lo conseguimos.

De forma que si te interesas por que tu equipo se sienta escuchado y, por tanto, valorado y apoyado para que crezca, su mejora y evolución te elevará a ti, de forma natural hacia donde quieres ir.

2) Escuchar atentamente supone estar presente. Es decir, tener la atención en el aquí y ahora para no perderte detalle de lo que te dicen. Si te has interesado genuinamente por ellos te contarán lo que de verdad necesitas saber para poder ayudarles.

Y créeme, cuando escuchamos nos enteramos de un montón de cosas que de otro modo pasarían totalmente desapercibidas a nuestra consciencia, perdiendo oportunidades muy valiosas de mejora.

3) Si después de escuchar no reflexionas y haces algo (aunque sea pequeño) alineado con las necesidades que has comprendido, perderás tu credibilidad y no servirá de nada.

Este último paso te será imposible realizar si no has hecho correctamente los anteriores.

¿De qué podrías reflexionar para ayudar si no te has enterado de nada?

Por supuesto no es fácil ponerse a escuchar de la noche a la mañana cuando nunca, o raras veces, lo haces.

Conseguirlo te exigirá un esfuerzo consciente durante las primeras semanas, pero cuanto antes empieces antes conseguirás resultados más favorables y con mucho menos desgaste.

De todas formas si no lo haces, al menos ya sabes por qué tu equipo no te escucha. Y ello supone importantes pérdidas directas e indirectas para tu proyecto o negocio, no sé si te lo habías planteado.

Si como directivo o mando intermedio no haces este cambio interior, tendrás mayor comodidad a corto plazo pero más difícil el medio y largo plazo. No esperes que tu equipo mejore con solo ordenarlo o proponerlo.

¿Sabrías calcular las pérdidas que supone para tu organización no escuchar al equipo?

Parafraseando a José Mota, “No te digo que me lo mejores, iguálamelo. Iguálamelo y tienes equipo para toda la vida. ¡No hagas números!”.

No hay nada más rentable y saludable como escuchar a tu equipo y que sientan que estás a su lado para ayudar, porque entonces percibirán que la exigencia en los resultados es un proceso amigable que os catapultará hacia un éxito conjunto.

¿Y tú, piensas que eso ya lo sabes, o lo sientes así?

Fuente imagen cabecera: Bruno Ramos, desde imagenesgratis.eu

Orientación a personasSi quieres aprender más contenidos relacionados con la mejora de la comunicación con tu equipo, te recomiendo este curso online que he diseñado para la plataforma “Prevencionar”. A través del visionado de un conocido filme podrás ver de forma práctica el efecto que produce comunicar con mayor eficacia.

¿Y TÚ, “REPITES” CURSO EN TU EMPRESA?

repetir-cursoDe todos es bien sabido que, en el ámbito académico, repetir curso significa que has suspendido el anterior y lo vuelves a hacer.

Es decir, seguramente no has conseguido llevar tu desempeño al nivel requerido para conseguir las metas u objetivos establecidos en el curso.

Aunque la clave para superarlo no está en repetir lo mismo que hicimos en el anterior, ya que si hacemos lo mismo obtendremos, casi seguro, los mismos resultados.

Además, tanto padres como profesores decimos a los estudiantes cosas como “este curso tienes que trabajar más”, “irás a clases extra de refuerzo”, “tendrás que  esforzarte más y jugar menos”, “este año toca hincar codos”.

Está claro que conseguir los objetivos o resultados compete a la persona en cuestión, en este caso al alumno o alumna, pero cometemos un error garrafal de base:

Ignorar que el comportamiento motivado no depende solo del propio individuo sino también del contexto, la cultura y la calidad de las relaciones.

Es decir, no basta con decir al alumno o alumna que tiene que trabajar o esforzarse más. Es más, comunicar esto así es contraproducente por la ambigüedad y la connotación de ‘castigo” que conlleva.

Es mucho más eficaz establecer objetivos claros, realistas, alcanzables, medibles y compartidos, realizando una agenda de trabajo en la que quepa también la diversión, el deporte y el descanso.

Además, será clave que el clima que vive el alumno de relaciones con padres, profesores y compañeros sean positivos o, cómo mínimo, no negativos (especialmente con padres y profesores).

Vivir en un clima desorganizado, a base de gritos, reproches, temores o críticas destructivas, donde se señala solo lo negativo o se pone en evidencia a la persona, juega en contra de la motivación y a favor de la desmotivación.

En este contexto y relaciones es básica la comunicación positiva y la recompensa por el esfuerzo realizado, avalando el trabajo bien hecho para que el alumno/a sea consciente de que lo está haciendo bien.

La recompensa no tiene por qué ser siempre material, siendo a menudo más motivador el reconocimiento, felicitación o celebración por parte de padres y profesores.

Por ello, es importante establecer previamente un sistema de recompensas conocidas y consensuadas con el alumno para facilitar el esfuerzo.

El compromiso va a depender del equilibrio entre esfuerzo y recompensa, ya que si exigimos esfuerzo continuo pero somos mezquinos con la recompensa lo que conseguiremos será entrar en una espiral de mínimos.

Por último, las recompensas deben ser adaptadas a las expectativas, intereses o necesidades de cada persona.

Si nos llevamos esta reflexión al ámbito profesional, es lo mismo. Solo tenemos que adaptar las características propias del ámbito laboral.

¿Además de los objetivos de desempeño requerido, tenemos el clima y las relaciones adecuadas para motivar el compromiso de colaboradores y equipos?

La conducta de las personas está orientada normalmente a conseguir recompensas y evitar consecuencias negativas o castigos, siendo la primera opción la que lleva al individuo a desplegar mayor repertorio de conductas positivas y productivas.

Y es que a la mayoría de personas le gusta conseguir buenos resultados en cualquier ámbito de su vida, incluido el laboral. Casi nadie comienza a trabajar en una empresa para “rascarse la barriga”, siendo el contexto y las relaciones las que suelen llevar a ello si sucede.

Es decir, tiene que existir un equilibrio entre motivación (impulso para esforzarse en una meta) y recompensa (satisfacción, placer por el logro o refuerzo) o se producirá una desmotivación progresiva que llevará a la persona a “quemarse” (despido interior, rotura del contrato psicológico).

Este equilibrio entre motivación y satisfacción es lo que producirá el compromiso del colaborador.

De forma que en una cultura empresarial donde coexista una alta exigencia de esfuerzo con una política que minimice el coste de personal, será un perfecto caldo de cultivo para entrar en una espiral de bajo compromiso “como me pagan poco, hago lo justo para cumplir”, “como no te esfuerzas, te pago poco”.

Para ir terminando me gustaría añadir que la confianza es un factor esencial de la motivación.

Confianza en nosotros mismos, en nuestro supervisor directo, en el equipo y en la organización en su conjunto.

Para que se produzca la confianza de manera sostenible, además de sentir autoeficacia y expectativas positivas por parte del colaborador hacia la organización, es necesario que la organización tenga definidas prácticas saludables:

  • Flexibilidad de horario
  • Formación y desarrollo
  • Paquetes de retribución

junto a la práctica de un estilo de liderazgo transformador:

  • Justo
  • Coherente
  • Equitativo
  • Que estimule el sentido de pertenencia y el significado o propósito de la tarea
  • Que favorezca el apoyo vertical y horizontal
  • Que dé reconocimiento al esfuerzo (no solo a los buenos resultados)
  • Que ofrezca feedback reforzador y regulatorio

Además es válido todo lo expuesto para el ámbito de la educación (metas claras, alcanzables, consensuadas y medibles, comunicación positiva y recompensas adaptadas).

Y, por supuesto, también es válido para aplicarlo a cualquier tamaño de organización. Basta con tener un empleado para que todo lo expuesto cobre sentido con las adaptaciones oportunas.

En realidad, a todo lo expuesto subyace una habilidad básica y transversal en cualquier ámbito: “Inteligencia Emocional”.

Una empresa sin inteligencia emocional es como un coche a pedales: “avanzará, pero lo hará lentamente y con un desgaste innecesario”.

Para despedirme me permito la licencia de adaptar al ámbito de los mal llamados “Recursos Humanos”, una cita muy conocida atribuida a Albert Einstein:

[Tweet “Locura es dirigir personas haciendo lo mismo una y otra vez, esperando desempeños superiores.”]

¿Y tú, vas a “repetir” curso en tu empresa?

Fuente imágenes: pequebebes.com

palanca_alta*Si aún no has leído “La Palanca del Éxito: Activa tu inteligencia emocional y relánzate”, puedes leer las primeras páginas haciendo click aquí y comprobar si está alineado con tus necesidades actuales.

**Si ya sabes mucho sobre inteligencia emocional y lo que necesitas es un proceso de mentoring que te ayude a desarrollar la práctica, también te puedo ayudar. Ponte en contacto conmigo haciendo click aquí

 

 

 

 

 

¿EN QUIÉN TE TRANSFORMAS AL CRUZAR LA PUERTA DE TU EMPRESA?

imagesLa mayoría de nosotros, como por arte de magia, en cuanto cruzamos el umbral de la empresa “nos transformamos”, tanto a la entrada como a la salida.

En realidad, al entrar, automáticamente nos ponemos un rol encima (técnico, comercial, director, etc.) y al salir, digamos que “nos despojamos” del mismo.

Y no digo que esto sea algo raro. Todo lo contrario. Es normal y necesario asumir el rol de trabajador/a, compañero/a, jefe/a o directivo.

El problema surge cuando ese rol, que asumimos inconscientemente, lleva aparejado comportamientos que pueden poner en riesgo la salud psicosocial de nuestros compañeros, jefes o empleados.

Son comportamientos aprendidos a lo largo de los años que se han convertido en hábitos.

A veces puede ser la forma de decir las cosas. Otras puede ser la falta de decir cosas. También podemos decir cosas a medias. O una mezcla de todo. Obviamente lo hacemos de forma inconsciente, en piloto automático.

Pero por muy raro o inverosímil que nos pueda parecer, todo ello podría tener un “efecto gota malaya y llegar a generar demandas psicológicas tan elevadas como innecesarias, tensando el clima y las relaciones hasta tal punto que conseguiríamos justo el efecto contrario al que buscamos.

Por ejemplo, en vez de maximizar la productividad, el desempeño o los resultados, se produciría una caída o deterioro progresivo de estos indicadores, así como una erosión en la excelencia del servicio que, obviamente, notarían los clientes. Y, por extensión, el bolsillo de la empresa.

Si somos empleados o colaboradores digamos que “perderíamos puntos” o posicionamiento entre nuestros compañeros/as y jefes/as, pudiendo llegar a recibir una valoración tan negativa que pondría en peligro nuestra continuidad.

Este efecto se multiplica cuando es el rol de jefe de proyecto, área o supervisor el que se ve afectado, ya que tiene capacidad de influir en más personas.

No digamos nada ya si es el rol de máximo ejecutivo (gerente, director general o CEO) el que sufre esta transformación a la entrada de la empresa. El impacto en la empresa podría ser tremendo, especialmente, si además es máximo accionista.

Y está clarísimo que es un rol que se asume inconscientemente, porque resulta muy fácil entablar una conversación “humanizada” con el máximo ejecutivo, por ejemplo, fuera de la empresa. Siendo arto complicado, e incluso contraproducente, intentar lo mismo en el seno de la empresa.

¿Por qué? ¿Qué está pasando?

Una causa muy común es que, por condicionamiento clásico (al estilo del Dr. Watson con el pequeño Albert), hemos asociado el espacio laboral a comportamientos serios, fríos, solemnes, insensibles y mecanizados, puramente técnicos o robotizados.

albertEs como llevar una especie de “armadura” que nos ponemos como protección. Como si fuéramos a un ambiente hostil, a un combate cuerpo a cuerpo que anticipa peligros y amenazas por doquier.

“Me pueden llover tortas, golpes y agresiones en todas direcciones”, pensamos automática e inconscientemente, así que me pongo en “modo defensa” y entro ya con el uniforme de combate por si acaso.

Es decir, es una conducta de protección. Y este tipo de conductas son promovidas por una emoción básica: el miedo (en este caso condicionado al lugar de trabajo).

Es un miedo muy sutil, ligado a ciertas señales del contexto, de moderada intensidad a menudo, difícil de detectar sin pararse a reflexionar.

Miedo condicionado a que me engañen, a que me traicionen, a que me tomen por tonto, a que intenten quitarme el sitio, a que me ninguneen, a no ser el mejor, a que me excluyan, a no llevar razón, a equivocarme, a que me señalen…

Incluso miedo condicionado a comprometerme y luego no saber salir.

Insisto en que es algo inconsciente. Que, salvo excepciones patológicas, nadie queremos ir en plan “kick boxing” por la empresa.

Seguro que dirás que es una exageración. Que esto a ti o a tu empresa no le pasa. Si es así, enhorabuena. Aunque mira bien porque a veces esto se produce en una “capa subcutánea” que no se ve a primera vista.

En las organizaciones del siglo XXI necesitamos personas valientes y osadas, pero sin obsesiones y lúcidamente conscientes.

[Tweet “Si tu éxito aumenta los riesgos psicosociales a tu alrededor es que estás errando el camino”]

Riesgos psicosociales en forma de altos niveles de ansiedad o estrés percibido, tristeza, rabia, cinismo, creencias de ineficacia o incluso mobbing, que pueden terminar provocando daños.

Insisto, lo más probable es que sea miedo lo que está en nuestra estación de origen y no sepamos gestionarlo de otra manera.

Puedes poner la excusa que más te guste (que estás rodeado de ineptos o imbéciles que no te entienden) pero, si tu conducta es a la defensiva, tienes miedo condicionado al ambiente laboral.

[Tweet “A más conductas defensivas o de protección, mayor número de miedos tenemos.”]

Y es que si herimos (aunque sea inconscientemente) a las personas que tenemos a nuestro alrededor, esto se volverá en nuestra contra de una manera u otra:

  • Se marchará el talento
  • Se quedarán los mediocres o los acomodados
  • Nuestra imagen de marca quedará dañada
  • Se incrementarán las guerras internas
  • La gente estará más pendiente de su culo que del cliente
  • Cada vez seremos menos rentables (aunque le echemos la culpa a los demás)

Antidoto¿Cuál es el antídoto?

Ampliar nuestra consciencia, tener la humildad de pedir una evaluación 360º de nuestro propio desempeño (especialmente si nuestro rol es directivo), y desarrollar nuestra inteligencia emocional como competencia clave.

Todo ello conlleva reparar creencias, ideas y pensamientos poco flexibles, poco realistas o poco útiles y sustituirlos por otros más pragmáticos.

Conlleva aprender a identificar y expresar abiertamente emociones y sentimientos, sin miedo y sin caer en el sentimentalismo, como algo natural y necesario inherente al ser humano. Y por tanto a la organización.

Supone encender luces en la consciencia (mindfulness laboral) y comprender que para que confíen en nosotros, tenemos que ser coherentes y alinear comportamientos que validen los valores que promulgamos en nuestra Web, Intranet y discursos.

Ser emocionalmente inteligente es comprender que estoy al servicio de los demás, sin caer en el servilismo, darme permiso para equivocarme pero también para reparar posibles daños y pedir disculpas.

Gestionar mis emociones de forma funcional consiste en saber mirar con perspectiva y ver el conjunto, más allá de las palabras y apariencias que flotan en el aire.

Supone tener claro que las personas dan lo mejor de sí mismos cuando reciben un salario emocional positivo, porque el salario económico es necesario pero no suficiente.

Supone saber que la ambigüedad de rol o de comunicación es enemiga del bienestar y la confianza.

En definitiva, la inteligencia emocional sirve para conseguir mayores resultados en todas las áreas de la empresa “sin sufrir bajas colaterales”.

Así que, a partir de ahora, es básico que cuando cruces el umbral de tu empresa te preguntes:

  • ¿Soy consciente de qué comportamientos estoy llevando a cabo?
  • ¿Soy consciente de que mi trabajo es serio pero no solemne?
  • ¿Soy consciente de que los demás no pueden adivinar lo que quiero sino lo explico y concreto?
  • ¿Soy consciente de que mis compañeros, jefes o empleados también son seres humanos?
  • ¿Soy consciente de que la tecnología no es nada sin las personas?
  • ¿Soy consciente de que siempre estoy comunicando, incluso cuando creo no comunicar?
  • ¿Soy consciente de qué rol estoy asumiendo y si es eso lo que realmente quiero?
  • ¿Quiero ser una especie de Mr. Hyde dentro de la empresa y un Dr. Jekyll fuera de ella?

Y tú, ¿también te conviertes inconscientemente en otra persona al cruzar la puerta de tu empresa?

¿Quién eres cuando entras y quién eres cuando sales?

Fuente imágenes: google.com

*También puedes leer “Desviación organizacional positiva como palanca de éxito”

**Para saber más puedes leer mi último libro “La Palanca del Éxito, SL” o ver este video-resumen de mis conferencias.

La Palanca del Éxito