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¡OLVÍDATE, NADA GARANTIZA TUS RESULTADOS!

17 noviembre 2016 Los comentarios están cerrados

garantizadoUna de las obsesiones de la mente humana es la necesidad de seguridad y control, con la finalidad principal de asegurar y mantener la supervivencia.

Lo que ocurre es que estos mecanismos de supervivencia, que se siguen activando hoy en día, están muy preparados para un mundo que prácticamente no existe (al menos en los países “desarrollados”):

“Vivir en medio de la naturaleza, salir a cazar para poder comer y procurar no ser devorado por algún depredador”.

Se trata de mecanismos de supervivencia dirigidos, principalmente, a activar nuestro cuerpo para actuar de forma inmediata y contundente atacando o huyendo (o camuflándose hasta que pase el peligro).

Sin embargo, en nuestro mundo actual del human business, vivimos un entorno cultural radicalmente distinto al que vivían nuestros antepasados, ya que los peligros a los que nos enfrentamos son más ambiguos.

Ahora vivimos en una jungla de asfalto, en un mundo globalizado y digitalizado, con una alta competitividad empresarial que necesita diferenciarse para sobrevivir.

Con trabajos cada vez más cualificados donde no se requiere gran esfuerzo físico sino intelectual y socio-emocional, algo que nuestro ego no ha aprendido a manejar muy bien.

Si bien, en lo más profundo, se trata de lo mismo: salir “a cazar” para poder comer y procurar “no ser comido”.

Pero la realidad empresarial o mercantil es mucho más compleja.

Sabemos que el éxito de una organización o proyecto es multifactorial. Es decir, los resultados buscados no vienen determinados por algo único o concreto, y hay que trabajar en múltiples aspectos para poder acercarse a ellos.

Teniendo en cuenta que, además, hay factores en los que tenemos poco, bajo o ningún control (p.ej., fenómenos económicos, políticos, sociales, decisiones de clientes, proveedores, colaboradores, etc.) la ansiedad de un ego controlador está servida.

Además, toda actividad empresarial o profesional conlleva tomar decisiones constantemente, afrontar cambios vertiginosos y alta incertidumbre, que es todo lo contrario a lo que necesita nuestra mente para estar serena y clara.

Sin embargo, a pesar de que no te estoy descubriendo nada nuevo (o eso pienso), una creencia errónea en empresas y emprendedores es pensar que los resultados buscados están garantizados de manera precisa por realizar una u otra acción.

Por ejemplo, hay empresas que contratan a un determinado profesional o directivo con la expectativa de obtener resultados concretos y garantizados.

O que creen que por tener una web atractiva y/o participar en eventos “marketinianos” van a conseguir garantía de las ventas que necesitan.

networkingRecuerdo algún directivo que cada vez que participaba su empresa en un evento o acción de este tipo, no podía esperar al día siguiente y llamaba a sus colaboradores para comprobar los resultados obtenidos, creyendo que el resultado estaba garantizado o era inmediato.

Pero la realidad nos dice que no, que no existen fórmulas mágicas, acciones o recetas que aplicadas de manera individual garanticen los resultados buscados (al menos, yo no las conozco):

  • Tener títulos académicos no te garantiza el resultado que tú quieres.
  • Saber mucho no garantiza que lo apliques de forma práctica.
  • Invertir en marketing y publicidad no garantiza un determinado ROI.
  • Conseguir financiación no garantiza la viabilidad de tu empresa a medio o largo plazo.
  • Dotar constantemente de nuevos contenidos tu web y tu blog no garantiza que atraigas los clientes que quieres.
  • Contratar a los mejores profesionales no garantiza que desplieguen todo su talento en la empresa.
  • Realizar practicas saludables, respecto a las personas, no garantiza un determinado ROI.
  • Ejercer un estilo de liderazgo transformacional o positivo no garantiza el incremento de ventas o productividad.
  • Generar climas de felicidad y satisfacción en los equipos no garantiza un determinado ROI.
  • Pagar bien a tus colaboradores no garantiza que trabajen más y mejor.
  • Tener una amplia red de contactos no garantiza que obtengas la ayuda deseada.
  • Asistir a eventos y reuniones no garantiza un incremento de ventas concreto.

Es decir, nada ni nadie en su sano juicio puede garantizar resultados precisos con estas acciones de manera aislada.

Por ello, si encuentras una empresa o profesional que te ofrece un servicio concreto con resultados precisos garantizados, empieza a sospechar.

Sin embargo, que no cunda el pánico (tampoco me crucifiques antes de terminar de leer el post 😉 )

Ya que cuanto mejor y más inteligentemente trabajemos en los factores mencionados más arriba, y en otros seleccionados dependiendo de nuestro modelo de negocio, estaremos ampliado las posibilidades de lograr los resultados esperados. Eso sí, sin garantías.

Se trata de trabajar en el mayor número de factores que puedas de manera alineada con tus “para qué” (misión, visión y valores) ya que, volviendo al principio, el éxito de una empresa o proyecto es multifactorial, no debiéndose habitualmente a causas aisladas.

Y me refiero a resultados sostenibles, no a pelotazos o resultados explosivos cuyo desplome también suele ser explosivo.

Por todo ello, una de las necesidades más urgentes que tenemos en la empresa actual es domesticar, calmar o serenar a nuestro incansable buscador de seguridad, control y resultados instantáneos, que es el ego.

No para eliminarlo (puesto que es de mucha utilidad) pero sí para gestionarlo de forma emocionalmente inteligente.

En este sentido, alguna de las herramientas más potentes que tenemos a nuestro alcance es desarrollar nuestras competencias emocionales.

Nuestra inteligencia emocional permitirá, entre otras cosas, desarrollar una sólida autoestima y autoconfianza para trabajar con paciencia y perseverancia en la dirección correcta.

Con mayor consciencia de la falacia que supone buscar constantemente seguridad, control y resultados inmediatos.

Con la suficiente claridad para ser capaces de “soltar” al final de cada jornada, dormir con sueño reparador y seguir trabajando inteligentemente y con confianza, al día siguiente.

¿Y tú, todavía esperas “resultados garantizados”?

Fuente imágenes: epdm.com.mx; somospymesunidas.es

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¿QUÉ DEPARTAMENTO ES MÁS IMPORTANTE EN UNA EMPRESA?

29515136525_b0fc7650a0_kNo sé si has escuchado con cierta frecuencia la pregunta que da título a este post, u otras similares como la que me hizo una amiga hace poco:

“En una empresa de servicios, ¿qué sería más importante para ti, clientes, empleados o proveedores?”.

En primer lugar habría que definir “importante” que según la RAE significa “algo que importa o que tiene importancia”.

A su vez “que importa” significa “que conviene, que interesa, que afecta profundamente, que es de mucha entidad o consecuencia”.

Pero este tipo de preguntas están mal planteadas, tienen un error de base.

Están planteadas desde el yo-ego y, por tanto, desde una visión de escasez, individualidad, exclusión y competitividad, esperando una respuesta que confirme sus anhelos.

Porque el yo-ego “destroza” con su mirada, hace trozos, trata de desmembrar el conjunto o la unidad intentando satisfacer necesidades socio-emocionales (reconocimiento, aceptación o seguridad).

Sin embargo, si la pregunta la hacemos desde el yo-consciencia y, por tanto, con una visión de abundancia, de unión, inclusión y cooperación, la respuesta es también radicalmente diferente.

El yo-consciencia “integra” con su mirada, hace conjuntos, trata de fusionar las partes para hacer algo más grande que transcienda lo individual.

No sé si me explico.

Desde la consciencia haríamos preguntas como “¿Cómo podemos mejorar la comunicación departamental e intradepartamental?”, “¿qué necesitamos a nivel individual, grupal y organizacional para mejorar la experiencia de nuestros clientes externos?”.

A partir de aquí la respuesta consciente y serena nos irá desvelando las necesidades.

Por ejemplo, “necesitamos mejorar la atención al cliente, reducir las quejas, ampliar las características del servicio, etc.”, y para ello necesitamos “empleados más motivados, con más habilidades técnicas y socio-emocionales”, “y para ello necesitamos un equipo directivo con un estilo de liderazgo positivo que tienda puentes y potencie las fortalezas”.

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Pero si todavía no lo vemos podríamos plantear las preguntas al revés: “¿Hay algún departamento en la empresa que no sea importante, útil y necesario?”, o “¿Sería viable la empresa, sin clientes?, ¿y sin empleados?, ¿y sin directivos?, ¿y sin accionistas?, ¿y sin proveedores?, …”.

No sé si me he explicado mejor ahora.

Es decir, TODOS/AS las personas, departamentos o grupos internos y externos son necesarios para que la empresa funcione correctamente.

Porque si hay alguna persona o departamento que no es importante y necesario, ¿para qué lo tenemos?

Insisto, es un ego ciego el que hace este tipo de preguntas. Y no digo que la persona que lo plantea sea egoísta y quiera fastidiar a los demás, sino que el yo-ego (de cualquier persona) necesita sentirse importante y tener sensación de control o cierto poder.

Habitualmente los comerciales suelen decir que el departamento de ventas es el más importante, argumentando que “sin ventas no hay empresa”.

Pero producción podría decir que sin producto o servicio tampoco hay empresa.

Administración podría argumentar que sin contabilidad, presupuestos, facturación y cobro tampoco hay empresa.

Y así sucesivamente.

Si te fijas, cuanto más trabaja una empresa desde esta mirada “depreciativa” más problemas internos suele tener (de comunicación, de relaciones, de conflictos, de entendimiento y operatividad) y, por tanto, más problemas con los clientes.

Una buena ruta hacia la unidad, la inclusión, la cooperación y, por tanto, hacia la excelencia es el desarrollo de la indagación apreciativa.

Esto se trabaja verticalmente de arriba hacia abajo, con políticas de empresa que desarrollen estrategias amplificadoras y no reductoras o limitantes, que abracen a todos los componentes de la misma sin excepción.

Dentro de estas estrategias amplificadoras y apreciativas (que generan bienestar), en contraposición a las miradas o culturas depreciativas y “estrechadoras” (que generan estrés), está el desarrollo de la inteligencia emocional ética.

Inteligencia emocional es una habilidad que permite ampliar la percepción, ensanchar la comprensión y regular los estados emocionales para potenciar la eficacia, la productividad y el bienestar.

El componente ético es necesario para que se haga en beneficio de todas las partes que componen la empresa y no solo de unos pocos.

Así que una primera acción, para empezar a ver la importancia de todas las personas y departamentos de una empresa, es el desarrollo de la inteligencia emocional ética del equipo directivo (o gerencia en caso de pequeña empresa).

Un equipo directivo o gerencia que sea permeable, esponjoso y flexible para poder ampliar la mirada, ensanchar la comprensión y echar a andar por el verdadero camino que lleva a la excelencia organizacional.

¿Y tú, desde qué mirada haces las preguntas en tu empresa?

Fuente imágenes: Víctor Hanacek, vía imágenesgratis.eu

palanca_alta*Si quieres saber más sobre inteligencia emocional ética puedes leer “La Palanca del Éxito, SL. Activa tu inteligencia emocional y relánzate”. Encontrarás una historia inspiradora que te hará reflexionar y una guía de inteligencia emocional en 5 pasos. Además, contribuirás a una labor social con el 15% de los derechos de autor.

3 COSAS QUE PUEDES “NO HACER” PARA MOTIVAR A TU EQUIPO

29811393813_938a7575c6_k_dEn nuestra sociedad occidental estamos muy empeñados, obcecados y obsesionados con el hacer. Y no solo por el día sino también por la noche.

Cuando nos acostamos solemos decirnos “mañana tengo que ir a tal sitio”, “tengo que llamar a fulanito”, “tengo que decirle dos cositas a este que hoy me ha tocado las narices”, “tengo que enviar tal propuesta”, “tengo que lanzar la nueva campaña de marketing”, etc.

Si somos directivos, gerentes o responsables de equipo, tal vez pensemos también:

Hacer, hacer, hacer. Siempre pensamos en hacer, nunca en dejar de hacer porque social y culturalmente está muy mal visto no hacer cosas.

En general, directivos, gerentes y emprendedores nos quejamos de que cualquier mejora dirigida a nuestro día a día supone incorporar nuevas actividades, poniendo como argumento (excusa) el ya famoso “no tengo tiempo” o también “no tenemos presupuesto”.

Mira por donde hoy te propongo que dejes de hacer cosas que haces hasta ahora y, por lo tanto, vas a ganar tiempo y te va a resultar baratísimo.

O sea, que ya no te puedes quejar de que no tienes tiempo ni dinero para conseguir mejoras.

Si no dejas de hacer nada de lo que propongo, ponte a mirar un rato “hacia adentro” porque la causa está, a buen seguro, dentro de ti, no fuera.

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Ahí van las 3 cosas que propongo que evites hacer para mejorar la motivación de tu equipo:

[Tweet “Deja de castigar el error de forma sistemática”]

[Tweet “No des feedback negativo en público”]

[Tweet “No uses el teléfono para comunicar problemas”]

1) El error, bien usado, puede ser fruto de un excelente aprendizaje para la siguiente oportunidad. Además, castigar el error supone castrar la iniciativa de las personas que componen tu equipo.

También es un desgaste de energía para ti y para los demás. Aprovecha esa energía para construir, aprender y promover el aprendizaje positivo y rentable.

Solo cuando el error es reincidente por negligencia hay que plantearse el castigo, aunque también habría que replantearse cómo estoy seleccionando a las personas que quiero que trabajen conmigo.

2) Plantéate qué quieres conseguir con dar feedback negativo en público. Si el único motivo es desahogarte tú emocionalmente, lo más probable es que constituya un potente estímulo para que la persona que lo recibe se cierre y no te escuche. O peor, que lo dejes improductivo para el resto de la jornada.

Si lo que quieres es que ese feedback negativo tenga un componente “pedagógico” será mucho más eficaz hacerlo en privado, en calma, describiendo los hechos, omitiendo opiniones o juicios sobre la persona y buscando soluciones.

3) Llamar por teléfono o enviar whatsap a alguien de tu equipo para comunicar un problema también puede poner en riesgo su productividad.

Si, por ejemplo, tu colaborador estuviese en un cliente realizando un servicio (técnico o comercial) es muy probable que su atención esté más pendiente de la mala noticia que de ayudar al cliente (y éste lo notará).

[Tweet “Si tienes que dar malas noticias, hazlo en persona. Cara a cara.”]

Así que ya sabes, no todo consiste en hacer y hacer. A veces es mucho más productivo y eficaz no hacer.

¿Serás capaz de dejar de hacer sin poner algún argumento/excusa?

*Si te interesa este tipo de contenidos puedes seguirme en twitter o linkedin

portada-ebook2**Y si no quieres perderte ninguna publicación, suscríbete gratis y consigue este ebook haciendo click en la imagen o aquí.

Imágenes vía imagenesgratis.eu: imagen 1 de Viktor Hanacek; imagen 2 de Greyloch vía foter.com

 

 

 

 

CÓMO CONSEGUIR QUE TU EQUIPO TE ESCUCHE: 3 PASOS

16579403522_b87f188969_oMuchos profesionales creen que para que sus equipos les escuchen, “simplemente” basta con pagar la nómina puntualmente. Es necesario pero no suficiente.

Conforme pasa el tiempo, afortunadamente, voy ampliando mis mapas mentales poco a poco (como psicólogo organizacional y como persona).

Unas veces a través de la reflexión personal tras vivir experiencias de variopintos matices. Otras, gracias a la influencia de personas magníficas que tengo la inmensa suerte de sentir muy cerca sin importar la distancia geográfica.

En cualquier caso y además de que ya pensaba/sabía hace tiempo, que para que los demás te escuchen primero tienes que escuchar tú, ahora lo percibo/siento así. Y en el cambio de pensar a sentir “no hay color”.

Es decir, he pasado del “eso ya lo sé” (pero no lo practico) al “no necesito pensar en ello porque forma parte de mi” (y me sale automático).

A ver cómo lo puedo decir para que quede lo más claro posible:

“Es imposible que te escuchen si tú no escuchas primero, aunque ocupes un puesto jerárquico”

“Tampoco te escucharán si haces como que escuchas, porque descubrirán tu ‘postureo'”

“Y nunca te escucharán si aún creyendo que escuchas, no lo haces. Percibirán incoherencias”

No es magia, ni teoría, ni suposiciones. Es psicología organizacional y social aplicada (pero no me creas, pruébalo).

Los 3 pasos que te propongo en el título del post para que tu equipo te escuche, son estos:

  1. Interésate por su mejora personal y profesional antes que por la tuya; ¡¡pregúntales qué necesitan!!
  2. Crea un espacio (libre de interrupciones) para escuchar atentamente y mirar a los ojos de tu interlocutor tratando de comprender.
  3. Por último, reflexiona sobre qué puedes hacer para ayudar, facilitando el camino hacia su mejora.

No hace falta que te diga que estos tres pasos no funcionarán si los pones en práctica muy de vez en cuando (aunque tampoco podrás porque, o los interiorizas o no te saldrán nunca).

¿Y por qué funciona esto?

1) Porque las personas, si no lo has descubierto ya, damos lo mejor de nosotros desde la emoción y la motivación (que nos hace sentir bien) en mucho mayor grado que desde la razón (aunque luego tratemos de racionalizar nuestra conducta).

Algunas de las necesidades emocionales y motivacionales que tenemos son la de sentirnos valorados, sentir que formamos parte de un equipo, así como la necesidad de crecer y desarrollarnos personal y profesionalmente.

Si conseguimos esto, entre otras cosas, nuestro comportamiento es más proactivo y favorable que si no lo conseguimos.

De forma que si te interesas por que tu equipo se sienta escuchado y, por tanto, valorado y apoyado para que crezca, su mejora y evolución te elevará a ti, de forma natural hacia donde quieres ir.

2) Escuchar atentamente supone estar presente. Es decir, tener la atención en el aquí y ahora para no perderte detalle de lo que te dicen. Si te has interesado genuinamente por ellos te contarán lo que de verdad necesitas saber para poder ayudarles.

Y créeme, cuando escuchamos nos enteramos de un montón de cosas que de otro modo pasarían totalmente desapercibidas a nuestra consciencia, perdiendo oportunidades muy valiosas de mejora.

3) Si después de escuchar no reflexionas y haces algo (aunque sea pequeño) alineado con las necesidades que has comprendido, perderás tu credibilidad y no servirá de nada.

Este último paso te será imposible realizar si no has hecho correctamente los anteriores.

¿De qué podrías reflexionar para ayudar si no te has enterado de nada?

Por supuesto no es fácil ponerse a escuchar de la noche a la mañana cuando nunca, o raras veces, lo haces.

Conseguirlo te exigirá un esfuerzo consciente durante las primeras semanas, pero cuanto antes empieces antes conseguirás resultados más favorables y con mucho menos desgaste.

De todas formas si no lo haces, al menos ya sabes por qué tu equipo no te escucha. Y ello supone importantes pérdidas directas e indirectas para tu proyecto o negocio, no sé si te lo habías planteado.

Si como directivo o mando intermedio no haces este cambio interior, tendrás mayor comodidad a corto plazo pero más difícil el medio y largo plazo. No esperes que tu equipo mejore con solo ordenarlo o proponerlo.

¿Sabrías calcular las pérdidas que supone para tu organización no escuchar al equipo?

Parafraseando a José Mota, “No te digo que me lo mejores, iguálamelo. Iguálamelo y tienes equipo para toda la vida. ¡No hagas números!”.

No hay nada más rentable y saludable como escuchar a tu equipo y que sientan que estás a su lado para ayudar, porque entonces percibirán que la exigencia en los resultados es un proceso amigable que os catapultará hacia un éxito conjunto.

¿Y tú, piensas que eso ya lo sabes, o lo sientes así?

Fuente imagen cabecera: Bruno Ramos, desde imagenesgratis.eu

Orientación a personasSi quieres aprender más contenidos relacionados con la mejora de la comunicación con tu equipo, te recomiendo este curso online que he diseñado para la plataforma “Prevencionar”. A través del visionado de un conocido filme podrás ver de forma práctica el efecto que produce comunicar con mayor eficacia.

¿QUIÉN CUIDA AL CUIDADOR? DIRECTIVOS “SWITCHED OFF”

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El pasado miércoles 2 de julio, asistí a la presentación del libro “El dilema del directivo“. Fue en un enclave valenciano de extraordinaria belleza, puesto que estábamos en un restaurante justo encima del mar.

Junto a su co-autora, Isabel Iglesias, lo presentaba Carmen Soler y Miguel Ángel Díaz (extraordinarios profesionales que se dedican, como yo, a ayudar a aquellas organizaciones que quieren ser mejores lugares para trabajar -saludables, agradables y seguros-, a la vez que rentables).

Echamos de menos, por supuesto, a su otro co-autor, Daniel Sánchez Reina, gran profesional con el que me comunico en el 2.0 y al que tengo ganas de conocer en el 1.0 (seguro que tendrá a bien complementar la amable dedicatoria que me hizo, Isabel Iglesias).

A lo largo de la entrevista que sirvió de presentación del libro, surgió esta pregunta al hilo del capítulo 9 (El dilema de la motivación del jefe): “¿Y quién motiva al motivador cuando se viene abajo?, ¿quién cuida al cuidador?”.

He de reconocer que pensé para mis adentros “¡Menuda pregunta más difícil!”. Si me la hacen a mí en ese momento, me hubiese surgido un blackout (mente en blanco), seguramente.

Antes de seguir, aclarar una cosa. Suele haber controversia sobre si uno/a tiene que llevar la motivación al trabajo igual que la ducha, es decir, puesta al salir de casa.

Mi opinión es que cada uno debe llevar su motivación de casa. Ahora bien, al igual que ocurre con la ducha, con el paso de las horas te sueles ir manchando/sudando en proporción al grado de limpieza/suciedad del ambiente/entorno en que trabajes.

“No es más limpio el que más limpia, sino el que menos ensucia”, Refranero español.

Entonces, entre todos nos debemos ocupar (directivos y colaboradores) de NO VERTER “monodosis de porquería” sobre el ambiente (prevención) para no erosionar la motivación que cada uno trae de casa:

  • Hacer juicios de valor sobre el otro
  • Omitir el saludo al llegar o al salir
  • Ningunear
  • Obviar los sentimientos
  • Usar malas formas a la hora de comunicar
  • Trabajar como el ejercito de Pancho Villa (sin orden ni concierto)
  • Incurrir en incoherencias
  • Falta de equidad y justicia
  • Mantener agendas ocultas

ScreenClipEs más, se trata de inyectar “monodosis nutritivas” (promoción del bienestar) para contribuir a un clima emocional más armónico, saludable  y productivo:

  • Hablar sobre hechos y conductas observables (u omitidas)
  • Saludar a todo el mundo
  • Contar con la opinión de los demás (y más si son parte afectada directa)
  • Tener en cuenta los sentimientos
  • Tratar a los demás con respeto y cortesía
  • Trabajar en equipo, acordando las reglas del juego
  • Armonía entre lo que decimos y hacemos (coherencia)
  • Remunerar dignamente y sin discriminación de ningún tipo
  • Equilibrar objetivos personales y globales

Dicho esto, me acabo de dar cuente de que, más o menos, he respondido a la pregunta que da título y origen a este post.

Es decir, ¿quién se ocupa de cuidar al cuidador? Entre todos. ¿Quién se ocupa de motivar al motivador? Entre todos, procurando evitar esas “monodosis de desmotivación” e inyectando “monodosis nutritivas” en el ambiente. Lo mejor, es que esto sirve para cuidar y motivar a todo el equipo.

Si partimos de la base en la que decíamos que cada uno tiene que venir motivado desde casa, los demás (todos/as) nos tenemos que preocupar y ocupar de conseguir mantener ese clima de armonía saludable la mayor parte del tiempo.

¿Y qué ocurre si aún así el directivo está desmotivado? Si él mismo no se da cuenta (no es consciente) y tiene un superior, éste se tendrá que encargar de averiguar qué pasa. Saber si es un tema profesional (para solucionarlo) o personal (para ver en qué puede ayudar).

Para esto, el equipo directivo tendría que estar entrenado en competencias emocionales.

Si es un tema personal, lo ideal sería que el directivo se tomara unos días hasta que lo solucionase.

Si el problema es de mayor calado y no se resuelve con unos pocos días, él mismo debería comunicar a su equipo que su estado emocional es deficiente y deberán funcionar de forma más autónoma durante un tiempo.

Comunicación_2En cualquier caso se debe comunicar abierta y honestamente al equipo, porque las emociones se contagian con extrema facilidad y un estado emocional negativo crónico conlleva muchas pérdidas de productividad, y por tanto, económicas.

Hasta pronto!

Autor: Juan Pedro Sánchez
Fuente imágenes: fotografía (producción propia); e-saludable.com; elempresario.mx

 

DIRECTIVOS “HIPEROCUPADOS”, ¿FORTALEZA O DEBILIDAD?

hombre-orquesta-de-negociosHace un par de semanas, leyendo el artículo “No estás tan ocupado como dices…” (cuya lectura recomiendo), donde habla de los directivos que están constante y altamente ocupados, o al menos lo parecen, me hizo reflexionar sobre algunas experiencias vividas.

He compartido muchas horas de trabajo con directivos de este estilo “altamente activo” con los que, cuando paras a tomar un café, te transmiten el mensaje subliminal (o directo) de que estás tirando el tiempo y el dinero de la empresa, llegando a generar incluso un sentimiento de culpa o malestar por hacer una pausa de diez minutos.

Cuando el trabajo a realizar implica altos niveles de carga mental y/o emocional, no es que sea interesante parar unos minutos, es que es necesario e imprescindible hacerlo para descansar y recuperar energía.

Mucho me temo que esa “hiperocupación” es la consecuencia de una educación basada en el “hacer constante y vertiginoso”. Y es que si no estás “haciendo” parece que eres improductivo o vago.

Cuando la paradoja es que sucede al revés; si no haces pausas para descansar, reflexionar y/o reorganizar el trabajo si es necesario, terminarás siendo improductivo. No te digo nada ya, si previamente no has dedicado tiempo a planificar tu trabajo.

¿Y qué ocurre cuando este esquema mental basado en el “hacer constante y reactivo” está instalado en un directivo? Pues que, salvo honrosas excepciones, se traduce en desorganización, caos y un clima desolador a su alrededor.

El directivo hiperocupado salta cada pocos minutos, de actividad en actividad, de tarea en tarea. Y como no consigue acabar nada, termina “transfiriendo” la tarea a alguien de su equipo. Sin dar apenas información de lo que quiere y cómo lo quiere.

“Yo no puedo encargarme de todo”.

En el directivo hiperocupado es muy típica esta frase. Además la suele pronunciar de tal modo que parece que es el que más trabaja de todos, cuando en realidad, es un auténtico desastre en eficacia y productividad.

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Y si da información, suele ser muy ambigua porque ni siquiera él mismo tiene clara la estructura del trabajo a realizar, ya que no le ha dedicado apenas tiempo para pensar.

Claro, cuando le presentan la tarea acabada, no le suele gustar, se queja y termina diciendo o murmurando, entre dientes, que no puede delegar nada, que lo tiene que hacer todo él mismo.

Y en realidad, no le falta razón, tendría que hacerlo él mismo porque no sabe delegar correctamente. Lo hace mal, en forma y fondo. Para poder organizar a los demás, primero tiene que aprender a organizarse a sí mismo (a no ser que haya llegado ahí por el “Principio de Peter“).

Lo que ocurre es que suele tener a alguien cerca que le va “salvando el trasero”. Pero suele ser alguien de administración o un técnico con salario bajo, sin revisar hace años, que termina “quemándole” esta situación (no es para menos).

Otra característica típica de esta ¿fortaleza o debilidad? del directivo es que inicia muchos “miniproyectos” en los que involucra a varias personas de la organización, aunque no sean de su equipo directo (“puenteando” a mandos intermedios).

Cuando el mando intermedio afectado habla con su director, éste siempre tiene un “argumento poderoso” derivado de su alta actividad y ocupación “en pro” de la empresa.

Trabajar de esta forma es, paradójicamente, una peligrosa debilidad del directivo que entraña un alto riesgo, que debe corregir lo antes posible por su propio bien, el de su equipo y el de la empresa (bien económico, físico, mental y social).

Si no lo hace, generará un clima de caos, presentismo, insatisfacción, desmotivación, y con el tiempo, un peligroso burnout entre los componentes de su equipo. Y no creo que ningún directivo tenga esto por objetivo, lo que ocurre es que no es consciente de que lo hace mal.

Te dejo un video que, a pesar de su antigüedad y mala calidad de imagen, es una pequeña joya para el directivo que quiera mejorar su organización del trabajo. Si este es tu caso, seguro que te hará reflexionar.

Te invito a ver, al menos, los seis primero minutos (aunque quizás tengas “mucho que hacer” y no tengas tiempo…).

Si te resulta familiar lo que ves, es momento de parar y hacer algo para cambiar tu comportamiento directivo.

Y es que puede resultar muy dañino este tipo de comportamiento no solo para la organización, sino también a nivel personal y familiar, pudiendo llegar a desembocar en algunos casos en un accidente cardiovascular (infarto) o cerebrovascular (ictus).

¿Y tú, estás “hiperocupado” o quieres mejorar tu eficacia y prevenir tu salud?

Fuente imágenes: alcgestionempredarial.wordpress.com; josepuchades.com

MISIÓN, VISIÓN, VALORES, RSC… ¿VISUAL MERCHANDISING?

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Hace un tiempo escribí un artículo titulado “Elegancia” donde reflexionaba sobre cómo nos encanta a las personas mostrarnos elegantes ante los demás, vistiendo ropa atractiva, joyas, aderezos y demás complementos externos. Siendo relativamente fácil parecer así elegantes.

Comentaba en ese post que eso está muy bien porque es importante cuidar la imagen exterior, pero que si la auténtica elegancia (que para mí está en el interior de cada persona), no se produce, lo externo solo funcionará a corto plazo, ya que en cuanto “abramos la boca” e interactuemos con los demás se nos terminará “viendo el plumero”.

Lo que ocurre es que desarrollar la elegancia interior es un proceso que lleva tiempo y esfuerzo para que el resultado sea duradero y sostenible. Algo que pocas personas estamos dispuestas a hacer.

Bien, pues si nos llevamos esta reflexión a las organizaciones, ocurre lo mismo. Se nos llena la boca al hablar de nuestra misión, visión y valores. Nos enorgullecemos de decir que tenemos valores como flexibilidad, compromiso, orientación al cliente, calidad, excelencia, clima motivador, etc., y en realidad, es muy importante que así lo hagamos.

Ahora bien, cuando eso se hace “de puertas ‘pa’ fuera, ‘pa’ impresionar a las visitas” (como dice el gran humorista José Mota), tenemos un serio problema. ¿Por qué? Por varios motivos, pero principalmente por las expectativas poco o nada realistas que generamos a potenciales empleados y clientes de nuestra organización.

Con los empleados o colaboradores que se incorporan a nuestra empresa podemos estar deteriorando, ya de entrada, el contrato psicológico, mucho más poderoso que el contrato formal escrito, puesto que está relacionado con emociones y sentimientos, gasolina natural de la energía que nos mueve y compromete de verdad.

Si tampoco traducimos a comportamientos claros y definidos los valores culturales, que tan orgullosamente promulgamos, no conseguiremos nunca una cultura estratégicamente alineada porque nuestros colaboradores no tendrán la nitidez necesaria para llevar a cabo los comportamientos organizacionales, pudiendo producirse una “subcultura” en cada departamento o grupo de personas, para bien o para mal (culturas contra-productivas).

Con los clientes sucederá prácticamente lo mismo. Lo peor es que son éstos los que pagan las nóminas.

Si después de contratar nuestros servicios constatan que las expectativas que le generamos durante la compra-venta no se materializan durante el desarrollo del proyecto o servicio, ya sea por parte del área comercial, jefatura de proyecto, entregas, soporte, atención al cliente, administración, etc., muy probablemente no nos vuelvan a contratar, o si lo hacen, nos pongan numerosos filtros o penalizaciones por incumplimiento.

Y esto es una verdadera lástima que ocurra, porque si tenemos el conocimiento, el talento, la aptitud, incluso la actitud en nuestros departamentos y equipos, pero no traducimos nuestro “visual merchandising” en elegancia y calidad interna, por ejemplo con un liderazgo coherente, generando y manteniendo climas saludablemente productivos, con prácticas de conciliación trabajo-vida privada, con equidad y transparencia en cuanto a oportunidades de crecimiento personal y profesional, etc., no vamos a conseguir un contexto organizacional facilitador o activador del compromiso auténtico (emocional) de nuestros colaboradores, que permita desplegar al máximo sus competencias y/o fortalezas.

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No se trata ya de motivar a los equipos, sino de no desmotivar con ambigüedades y falsas expectativas.

Pero claro, esto lleva trabajo y esfuerzo para todo el equipo directivo de la organización y los resultados no son a corto plazo, aunque la recompensa es brutal y sostenible.

Como empresarios y directivos, en nuestra mano está trabajar únicamente para el corto plazo con el fuerte desgaste físico, cognitivo, emocional y social, que ello conlleva, o compaginarlo con una estrategia a largo plazo que inicie un proceso de transformación del “maquillaje externo” de nuestro front office hacia la “belleza interior” de nuestro back office.

Esto facilitará que toda nuestra maquinaria organizacional funcione de manera engrasada para poder ir fidelizando a colaboradores y clientes, generando como consecuencia resultados excelentes que realimentarán todo el proceso en una espiral ascendente continua.

Hasta pronto!

Fuente imágenes: retaildesignblog.net; maitefinch.wordpress.com