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Personas, resultados y viceversa

29515136525_b0fc7650a0_kTodavía está muy presente en todo tipo de organizaciones la idea implícita de que introducir mejoras en gestión de personas, y su bienestar psicosocial, es a costa de perder foco en los resultados económicos.

Además, todavía sigue muy presente el “es que aquí se viene a trabajar, no a estar cómodo”, que lleva la creencia implícita de que el trabajo es puro dolor, sacrificio y solemnidad.

Como si el bienestar físico, mental y emocional fuese una suerte de pócima contraproducente para el negocio.

Y viceversa

Que si quieres más y mejores resultados económicos tiene que ser a costa de perder foco en la mejora de las personas.

Incluso que para aumentar su productividad se les debe aplicar un trato frío, seco, distante, gris, despersonalizado o puramente técnico.

Porque si no muestras “mano dura” (no te digo ya “si eres blando”), la gente “se te sube a la chepa”, o “si das la mano te toman el brazo”.

Este paradigma de gestión o dirección de personas, basado en la escasez, tiene una explicación.

Es un comportamiento que arrastramos desde los tiempos en que las tareas y labores eran totalmente físicas o manuales.

Por otra parte, el miedo (la emoción primigenia) es un potente motivador a la acción (aunque también puede paralizar).

Supongo que alguien comprobó que la mayoría de personas producían algo más cuando tenían a un capataz a su lado metiendo presión constante, amenazando con sanciones y despidos.

Quizá por eso en aquellos sectores cuyo trabajo principal es físico (primario, secundario, distribución…) todavía se practica esto con más o menos éxito, aprovechando la gran cantidad de demanda laboral que suele haber.

Si un trabajador se quema y se va, o se le despide, se sustituye “fácilmente” por otro.

Aunque tampoco es tan rentable, porque sustituir a una persona siempre tiene un coste mínimo derivado del propio cambio:

  • despido (trámites e indemnización -si hay-)
  • comentarios “de pasillo” de los que se quedan
  • proceso de selección -si hay-
  • trámites nueva contratación
  • formación -si hay-
  • adaptación del nuevo empleado/a hasta que es productivo/a

No sé si estos costes los tenemos tan bien controlados como a las personas…

Además existe un coste de salud personal, familiar y social que pagamos entre todos.

Pero también hay un coste oculto en salud personal y familiar del propio directivo o empresario que tiene que vivir en constante “hostilidad” o “recelo” hacia su equipo.

Es decir, todos perdemos ante este obsoleto paradigma o perspectiva de escasez.

Ahora bien, estos costes se agravan dramáticamente en aquellas empresas del sector terciario y TIC que también aplican este patrón de gestión de personas.

Sin embargo en las empresas del sector servicios (especialmente las de alta cualificación) el trabajo es muchísimo más intelectual que físico.

Su materia prima son intangibles como la creatividad, la atención al cliente, la innovación, la flexibilidad, la reflexión, la comunicación o el trabajo en equipo.

Estos tesoros intangibles, producidos en primera instancia por la mente, tienen la paradoja de dejar de brotar con todo su esplendor si se someten a estrés crónico o perciben hostilidad, injusticia, miedo, incoherencias o desconfianza.

Y cuanta más presión se ejerza para que surja la creatividad y las soluciones innovadoras, más se bloquea.

Y cuantas más horas se obligue a trabajar en tensión, más errores y baja productividad surge.

Y cuanta más incoherencia perciban los trabajadores por parte de su supervisor y/o la empresa, más desconfianza aflora como clima colectivo y más se encoge el talento quedándose en mínimos para “cumplir”.

Y esto es muchísimo más ruinoso para la empresa que introducir pequeños cambios en los estilos de gestión de personas para ir cambiando la cultura y el ambiente.

Lo que ocurre es que ante el cambio de hábitos de gestión, cualquier empresario o directivo tiene miedo ante el diálogo que surge de su interior avisándole de que puede haber una “sublevación” o “cachondeo” si empieza a procurar “bienestar” a su equipo.

Pero es falso. La mente funciona en contraste o dualidad y suele imaginar el peor escenario ante la incertidumbre.

Porque no se trata de pasar de un sistema de gestión hipervigilante y severo a un sistema de gestión laissez fair en el que “todo el monte es orégano” y “la gente campa a sus anchas”.

Entre uno y otro hay términos y colores intermedios.

Porque no es lo mismo ser respetuoso que complaciente, por ejemplo.

En el segundo caso permitimos cualquier comportamiento; en el primero decimos con respeto lo que no nos gusta y proponemos cambios.

Para poder dar el paso en este sentido es necesario ampliar el paradigma mental desde el que vivimos la gestión de personas.

Los factores que permiten el cambio son:

  • Comprobar muchas veces que esa forma de gestionar personas ya no es útil
  • Averiguar que hay otra forma mejor de hacer las cosas

Se trata de ir caminando hacia un paradigma mental basado en la abundancia, ganar-ganar, yo ayudo a crecer y mejorar a mi equipo, ellos hacen lo propio con los clientes, éstos a su vez re-alimentan la empresa.

Es un modelo de “organización circular” (como a mí me gusta llamarlo), del que ya hablé en este post.

Respecto a  establecer indicadores para medir si la mejora surte efecto, me parece importante y adecuado.

Aunque me pregunto por qué, si nos gusta tanto medir, no medimos el efecto en los resultados que tiene gestionar personas como lo hemos venido haciendo hasta hoy.

Soy partidario de empezar la transformación de la gestión de las personas a partir del máximo ejecutivo, gerente o empresario, bajando por mandos intermedios y responsables de proyecto, hasta llegar a la base de empleados en contacto directo con el cliente final.

Estoy hablando de un programa de intervención en inteligencia emocional ética y transversal a toda la empresa.

Si te atreves a dar el paso, la mejora personal y colectiva a experimentar es brutal. Y el salto cualitativo espectacular.

¿Bajo qué paradigma sigues gestionando personas, resultados y viceversa?

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Autor imagen: Viktor Hanacek, a través de imagenesgratis.eu

¿SABEMOS “CASTIGAR EL ERROR” EN LA EMPRESA?

14 enero 2016 Los comentarios están cerrados

malos-jefes-de-ventaLlevamos montones de años utilizando la señalización de los errores, de lo negativo y de lo que no se debe hacer (tanto en educación como en empresas), como método de mejora o desarrollo (quiero pensar).

Lo que ocurre, a la vista de los resultados, es que este “método” necesita revisión y autocrítica urgente.

Y estoy de acuerdo en que se debe señalar el error o lo negativo; no pienso que solo haya que focalizarse en lo positivo porque, simplemente, la realidad está compuesta de todo tipo de hechos y quedarse solo con unos sería ingenuo o irresponsable.

Lo que ocurre es que comentar lo negativo o “las meteduras de pata” se puede hacer de muchas formas y si no es eficaz cómo lo hacemos, deberíamos ser humildes y plantearnos cambiar algo (que por cierto, sería aplicarnos el cuento y señalar nuestro propio error o falta de eficacia).

Porque si el objetivo es la mejora de resultados organizacionales (y de personas), debemos tener como resultado la mejora organizacional (y de las personas).

Cuando no obtenemos ese resultado, la lógica y la racionalidad que se nos supone como seres humanos nos debería llevar a revisar qué estamos haciendo y cómo.

Sin embargo, lo que ocurre habitualmente es que echamos la culpa a los demás, y los terminamos echando si no mejoran, o peor, se auto-despiden ellos emocionalmente (el llamado “despido interior”, de Lotfi EL-Ghandouri), dedicándose a “vegetar” por la empresa.

¿Por qué echamos la culpa a los demás? Porque somos seres más emocionales que racionales.

Esa emocionalidad inconsciente tiene un mecanismo psicológico de protección del ego que obstaculiza hacer un ejercicio de autocrítica, especialmente cuando el nivel de consciencia y madurez emocional es bajo, o está poco trabajado.

Dependiendo del nivel de la pirámide organizacional en que ocurre, el impacto es más o menos amplio, contagiando a más personas, equipos y departamentos a mayor función ejecutiva. En caso de llegar a la cúpula directiva se proyectaría a toda la organización.

Y da igual si la empresa tiene miles de empleados como si tiene unos pocos. El efecto será el mismo:

[Tweet “La gente estará más ocupada en salvar su culo que en solucionar las necesidades del cliente”]

Por ello es responsabilidad del equipo directivo vigilar que esto no ocurra. Sería una ruina para la empresa.

[Tweet “Porque es muy poco productivo trabajar al lado de “Don Perfecto que nunca se equivoca””]

Eso no pasa en mi empresa, pero ¿cómo podría detectarlo a tiempo si se produjese?

Solo tienes que poner el “termómetro emocional” (observando y preguntando de forma adecuada) un par de veces al año, y comprobar la temperatura.

Si las emociones que encuentras de manera crónica, y en la mayoría de las personas, son estas o similares:

  • Temor
  • Ansiedad
  • Resignación
  • Aflicción
  • Irascibilidad
  • Ingratitud
  • Desidia
  • Indiferencia
  • Dejadez
  • Hastío
  • Fastidio
  • Desconfianza
  • Recelo
  • Tensión
  • Desasosiego
  • Resentimiento

Algo estás haciendo mal. Te lo aseguro.

PENSAR¿Qué puede ser? Habría que analizar cada caso para hacer un diagnóstico correcto, pero la mayoría de las empresas “pinchan” en cómo se gestiona la señalización del error y cómo se da feedback negativo o de mejora.

Una buena manera de hacerlo es usar el error de una manera “aséptica” u objetiva, como un hecho con consecuencias pero que protege al individuo como persona, sin herirla en su identidad.

Es decir, focalizarnos en el comportamiento negativo o “metedura de pata”, sin emitir juicios o valoraciones sobre la persona o personas, haciendo conscientes las consecuencias negativas para el cliente o la empresa.

Siendo muy importante y necesario, además, definir y concretar el comportamiento adecuado para la próxima ocasión (y esto es algo que solemos omitir).

El objetivo es aprender del error teniendo claro el comportamiento adecuado, sin criticar, herir ni desvalorizar a la persona que se ha equivocado.

Porque esa frase que solemos escuchar de “a ver si aprende así”, o “se lo he dicho para que aprenda la próxima vez”, suele ir llena de ira o resentimiento hacia la persona, no de buenas intenciones educativas.

Te aseguro que lo único que aprende una persona que herimos emocionalmente una y otra vez, es a que no le vuelvas a pillar, o a dejar de esforzarse y hacer lo mínimo.

Otro aspecto fundamental de señalar el error o comunicar lo negativo, es hacerlo en privado y en un entorno de seguridad psicológica donde el otro es respetado y escuchado.

Esa costumbre que tenemos algunos directivos de decir en medio del resto de compañeros todo lo mal que lo ha hecho alguien, tiene un impacto justamente inverso.

Es clave animar la iniciativa y la proactividad, corrigiendo lo que no funciona y detectando lo que funciona para hacerlo consciente, explícito.

Otra buena manera es dedicar unos minutos a hablar también sobre lo que sí funciona, a lo que hace bien nuestro colaborador o equipo (seguro que hay muchas cosas), reforzando y felicitando los comportamientos que obtienen buenos resultados.

Para finalizar, no podemos olvidar 2 premisas psicológicas del aprendizaje:

  • El castigo o penalización sirve para reducir o eliminar conductas no deseadas.
  • El premio o refuerzo sirve para aumentar o instaurar conductas deseadas.

De la correcta combinación de ambas conseguiremos unos resultados sorprendentes.

Si solo usamos la primera (lo habitual hasta ahora), no conseguiremos promover las conductas deseadas, solo reducir las no deseadas, pudiendo caer en un estado de mínimos (la gente hace lo justo para que no la eches) o, como mucho “caer en la normalidad” pero no se producirá una mejora sustancial.

De esta forma, si queremos promover la conducta de iniciativa no castigaremos el error porque iniciativa y error van juntos, y estaríamos reduciendo o eliminando ambos.

Por eso hay que tener muy claro lo que estamos reforzando, premiando o castigando. No es lo mismo premiar los resultados que la calidad del proceso.

Si yo pago incentivos únicamente por ventas, estaré motivando el resultado, la venta, pero no necesariamente el proceso de venta, por lo que me puedo encontrar con ventas mal realizadas, con poca calidad o nula rentabilidad.

Si castigo el error de la venta mal realizada, estaré promoviendo paradójicamente la reducción de las ventas porque, una vez más, acción y error van juntos.

Si quiero promover la conducta de vender con calidad, tendré que definir y concretar qué es para mí una venta con calidad, con ejemplos objetivos y realistas, premiando o reforzando este tipo de venta.

No sé si me explico.

Si yo premio la conducta de hacer horas extras, estaré incentivando que la gente trabaje más horas, pero no la calidad o productividad de esas horas.

Si quiero aumentar la calidad de las horas trabajadas, tendré que definir unos estándares de calidad y premiar sobre el cumplimiento de ellos.

¡Pero cuidado! Tanto el castigo como el refuerzo no son eficaces de manera continuada.

Las personas nos habituamos tanto a uno como al otro y deja de ser eficaz porque podemos entrar “en zona de confort” (aunque vivamos “un infierno”).

Un tema importante también a tener en cuenta del refuerzo o el castigo es el efecto contrario que tiene sobre aquellas personas con motivación intrínseca, a las que les gusta su trabajo, ya que terminan por desmotivarse.

En cualquier caso hay formas de planificar incentivos y penalizaciones de manera eficaz, aunque es un tema más complejo que requiere de un estudio pormenorizado.

¿Sabe “castigar el error” tu empresa? ¿Es eficaz?

Fuente imágenes: miguelangelgenova.com; jmcprl.net

CÓMO MEJORAR EL COMPROMISO DE TU EQUIPO SIN PAGAR MÁS

24 septiembre 2015 8 comentarios

compromiso laboralHace tiempo decíamos en un post que el compromiso tiene tres dimensiones o cualidades (Betanzos y Paz, 2007).

Y hablábamos de los componentes cognitivo, afectivo y conductual.

Quizá en la discriminación de estos tres componentes está la confusión de algunas empresas y directivos al respecto de cómo potenciar el compromiso.

En la mayoría de empresas se suele enfocar el compromiso desde la perspectiva cognitiva o racional (“necesitamos gente comprometida, ¿está claro?, ¿lo entendéis?, ¿me explico?”, solemos decir), aludiendo a la “comprensión intelectual”.

Pero en realidad lo que queremos son colaboradores “implicados” en el proyecto y “alineados” (como decimos ahora) con los objetivos, es decir, que se identifiquen con la empresa (valores y metas).

Sin embargo, cuando nos quejamos de que “no hay suficiente compromiso” nos referimos a que las conductas que vemos son, quizá sí de “responsabilidad” pero  no de “echar toda la carne en el asador”.

Bien, pues ese “echar toda la carne en el asador” correspondería más concretamente al componente afectivo o emocional del compromiso, y específicamente al afecto positivo (identificación con la empresa).

Aludiendo una vez más a la metáfora del plato de bacon con huevos fritos para observar la diferencia entre implicación y compromiso, decimos que la gallina está “implicada” y el cerdo está “comprometido”.

En otras palabras, la implicación alude a un “compromiso de intercambio o instrumental” (trabajar por dinero, y poco más), mientras que el compromiso incluiría, además, la vinculación emocional con la empresa y sus valores, normas y metas (trabajar por dinero y por una relación psicosocial satisfactoria ).

Pues bien, necesitamos la integración de ambos aspectos (razón y emoción) para que se produzca una conducta de “alto sacrificio hacia la organización” o alto rendimiento.

Quizá lo podríamos asemejar al concepto de engagement (Salanova y Shaufeli, 2004).

Pues bien, con el salario económico es posible influir en el primer componente (instrumental, cognitivo o de intercambio) pero no en el emocional (al menos de manera sostenida, que es lo que interesa a la empresa).

El componente económico es lo que llamamos una característica “vitamínica” (Warr, 1987, 2007). Es decir, por debajo de un mínimo perjudicaría el compromiso, mientras que por encima de un máximo no influye en él.

Digamos que el salario, al igual que las vitaminas, a partir una cantidad es “bienvenido por el organismo” (a nadie le amarga un dulce) pero no tiene un efecto importante en la conducta (al menos, duradero).

¿Dónde tenemos, entonces, que focalizar nuestro esfuerzo como directivos o empresarios para conseguir mejorar el compromiso afectivo de nuestro equipo?

La clave está en el “salario emocional”.

¿Por qué? Porque un equilibro emocional, que viene dado por vivir más emociones agradables que desagradables (contexto saludable), nos proporciona esa conexión e identificación con la empresa que facilita esas conductas de alto sacrificio y rendimiento requeridas por la organización.

LoveMyJob¿Cómo proporcionamos un adecuado salario emocional?

Algunas formas eficaces de conseguirlo, son:

  • Desarrollando la inteligencia emocional de directivos y mandos intermedios (liderazgo saludable)
    • Autoconocimiento (conocer y comprender su propio sistema de creencias)
    • Autoconsciencia (evitar en la medida de lo posible el “piloto automático”)
    • Empatía (entender y comprender a su equipo)
    • Asertividad (comunicar sin miedo ni agresividad)
  • Potenciando la gratificación psicológica (equilibro emocional positivo)
    • Dando feedback habitual y asertivamente (sin miedo ni agresividad)
    • No penalizando el error, sino aprendiendo de él para que no se repita
    • Fomentando la iniciativa
    • Dando sentido al trabajo (dirección por misiones)
    • Fomentando espacios para el deporte y el descanso (hábitos saludables)
    • Facilitando la vida personal (conciliación)
    • Escuchando necesidades e ideas con interés genuino
    • Proporcionando recursos para facilitar la tarea (allanar el camino)
    • Potenciando el desarrollo personal y profesional (mejora de la empleabilidad)

No hace falta que lo hagamos todo a la vez (y si lo intentamos nos vamos a frustrar), sino incorporando una pequeña mejora cada vez y viendo el impacto progresivo en el compromiso.

Sin prisa pero como una tarea más dentro de la agenda del equipo directivo.

¿y tú, qué tipo de compromiso quieres en tu empresa?

 

¿Qué conductas pones en práctica para conseguirlo?

(cualquier aportación positiva será bienvenida a través de los comentarios)

Fuente imágenes: asesoríaoviedoba.es; reinventandorecursoshumanos.wordpress.com

¿REVISAS LO QUE CUECES “EN TU OLLA” ANTES DE SERVIRLO?

olla
Hoy quiero centrarme en esos comportamientos que tenemos a diario que, sin estar rellenos de rabia, ansiedad ni malas intenciones (todo lo contrario), pueden ir deteriorando nuestras relaciones laborales y personales.

El tema adquiere mayor transcendencia cuando desempeñamos un rol de autoridad (directivo/a, profesor/a o padre/madre).

Aunque pueda parecer que tu autoridad tiene que estar por encima de la relación, es precisamente esto (cómo te relacionas) y las emociones que provocas, lo que produce unos comportamientos u otros, unos resultados u otros.

A menudo, tratando de ayudar a otra persona le decimos: “Mira, lo que tienes que hacer es…”, o “¡eso no es nada!, si te cuento lo mío…”, o “no le des tanta importancia, que es tu obligación”, o “la única verdad es… ¡y punto!”.

Me refiero a esas situaciones en las que queremos ayudar, servir o acompañar al otro en su malestar, fallo, pérdida o mejora, pero no comprobamos primero cómo estamos nosotros.

¿Mi yo físico, mental y emocional está en cierta armonía?, ¿voy a ayudar al otro con mi presencia o voy a transmitirle mis miedos, mis creencias, mis preocupaciones?

Es decir, ¿soy consciente de si “mi caldo”, si lo que estoy cocinando en “mi olla” es nutritivo y valioso o, por el contrario, está soso, rancio o caducado?.

A menudo, llegamos y… ¡zas!, servimos dos o tres cazos de nuestro caldo.

Y encima decimos “¡mira qué caldito te he traído, bebe, bebe! Sin ni siquiera olerlo, probarlo, degustarlo ni paladearlo nosotros previamente, por si por una de aquellas no le pudiese sentar bien al otro.

Como es el caldo que preparamos todos los días, suponemos que es bueno. ¡Cómo no va a ser bueno si es el caldo que tomamos nosotros y nos va fenomenal! (¿estamos seguros?).

Ese caldo, obviamente, está compuesto por una amalgama de nuestras creencias, prejuicios y paradigmas, aliñados con variopintas especias adquiridas a lo largo de nuestra vida en forma de aprendizajes y experiencias.

Todo ello, quizás, muy válido para nosotros en otra época (o incluso en la actual) pero que puede no sea plato de buen gusto para el otro.

¿Qué podemos hacer entonces?

En primer lugar, revisar lo que echamos dentro de la “olla” cada día. Que la materia prima sea de la mejor calidad posible (información, conversaciones, pensamientos).

ingredientes calidad

Después, oler y probar “lo que cocinamos” para ver si está en su punto, crudo, pasado o le falta una pizca de sal (¿te gustaría a ti que te dieran un plato mal cocinado?).

Y finalmente, y lo más importante, preguntar al otro si quiere probar “nuestro plato” (opinión, consejo o cómo queramos llamarlo), antes de servirle.

Si nos dice que sí, le servimos “un cazo” para que compruebe qué tal. Si vemos que le gusta, le servimos más. Si frunce el ceño, nos retiramos.

Es decir, preguntar al otro si quiere saber nuestra opinión o nuestro punto de vista es la base para no ir por ahí creyendo que ayudamos y luego preguntándonos qué ha pasado cuando nos dan de lado o “huyen de nosotros”.

Porque hay veces que ayudamos más si nos vamos, si no hacemos nada, si no decimos nada.

Porque hay veces que una simple mirada cómplice, empática, cercana, es mucho más eficaz que el mejor de los discursos.

Porque, a menudo, ayudamos más “probando el caldo del otro” que dándole a probar el nuestro; es la mejor forma de comprender cómo se siente él o ella, y tratar de entender cómo se ve desde su punto de vista.

Porque ayudar a otra persona es:

  • Servir (sin caer en servilismos)
  • Dar ejemplo (coherencia e integridad)
  • Preguntar qué necesita para crecer (no somos adivinos)
  • Generar un entorno de aprendizaje y seguridad psicológica (permitiendo el error)

Sin invadir, agobiar ni controlar cada paso y, por supuesto, sin hacer nosotros su trabajo.

Como te habrás dado cuenta, estoy hablando de auto-consciencia, auto-descubrimiento, empatía, comunicación inteligente, liderazgo transformacional…

En definitiva, de inteligencia emocional aplicada al entorno laboral, personal y educativo.

¿Y tú, pruebas tu caldo antes de servirlo o “sueltas dos cazos” nada más llegar?

Fuente imágenes: catalogomoda.com; tecnove.com Post inspirado en una conferencia de mi colega, el gran psicólogo Fidel Delgado.

3 SOLUCIONES PARA CONSEGUIR EQUIPOS FUERTES

Es indiscutible que estamos ante una nueva era empresarial, bautizada por muchos como ” VUCA” (acrónimo en inglés de “volatilidad”, “incertidumbre”, “complejidad” y “ambigüedad”).

Ante este nuevo escenario global, la mejor manera de adaptarse y superarlo es mediante una actitud flexible, proactiva, cooperativa, de confianza, comprometida y de servicio, por parte de toda la empresa que debe estar focalizada sobre una estrategia clara y compartida.

vuca-elementsPara ello, necesitamos personas con talento (capacidad x compromiso) alineados con la cultura y valores de nuestra empresa. Pero también necesitamos generar el clima adecuado (contexto).

Talento = Capacidad x Compromiso x Contexto

Al igual que un árbol frutal necesita una tierra adecuada para crecer y dar abundante fruto de calidad, el talento (salvando las distancias) necesita un contexto de bienestar emocional para dar lo mejor de sí a la organización con la que trabaja.

Y cuidado, que el bienestar emocional no tiene nada que ver con la anarquía o la falta de exigencia, sino con la satisfacción de necesidades psicosociales adaptadas a cada perfil.

Porque si nos fijamos bien, los aspectos enunciados más arriba no surgen de la racionalidad de las personas, sino de su emocionalidad. Es decir, son factores actitudinales.

Y la actitud puede ser comprendida a través de la razón y la lógica, pero no puede ser llevada a la práctica de manera sostenida si no es por la emoción y el sentimiento, que al fin y al cabo son la energía que nos mueve hacia comportamientos concretos.

Lo viene demostrando hace muchos años la psicología, y corroborado con “datos duros” la neurociencia cognitivo-afectiva.

FraseDonaldCaineTanto es así, que estamos hartos de ver claros ejemplos de comportamientos poco racionales o inteligentes en muchas empresas, asociaciones y administraciones públicas.

Explicamos, por ejemplo, tareas y objetivos a nuestros colaboradores; pedimos dedicación, compromiso, coraje y confianza; ellos lo entienden e incluso lo comprenden, pero no lo llevan a la práctica con esa actitud entusiasta que nos gustaría.

¿Por qué ocurre esto? Porque si no integramos razón y emoción, no se produce el comportamiento verdaderamente inteligente.

Y esto nos pasa también a los directivos. Hacemos cursos de habilidades directivas, asistimos a cientos de eventos sobre innovación en gestión de personas, incluso realizamos algún Máster con asignaturas ad hoc sobre liderazgo saludable.

Entendemos y comprendemos los conceptos y las prácticas que nos explican porque somos inteligentes, pero no los llevamos a cabo en nuestro día a día. ¿Por qué? Porque no hemos integrado el conocimiento con la emoción.

Decimos que no hemos “interiorizado” lo que hay que hacer, precisamente, porque todavía no lo sentimos como parte de nosotros, de nuestro ser.

Es por esa razón, por la que si un conocimiento forma parte de nuestra “mochila cognitiva” no se traducirá en comportamientos tangibles hasta que forme parte de nuestra “mochila afectiva”.

Por tanto, la clave no está tanto en el conocimiento o en las aptitudes, que son necesarias pero no suficientes para llevar a la práctica comportamientos que requieren cierto esfuerzo o sacrificio sostenido.

Lo afectivo es lo efectivo.

imagen-emocionLa clave está en nuestro sistema de información emocional, a nivel individual y colectivo (que impacta en cuerpo y mente). Y esto es algo que no podemos obviar y olvidar gestionar en las organizaciones del siglo XXI para poder sobrevivir en entornos VUCA.

Por tanto, 3 soluciones para conseguir equipos fuertes que den lo mejor de sí mismos y superen situaciones adversas, son:

  1. La inteligencia emocional de directivos y mandos intermedios no es una moda, es imprescindible para conseguir conductas inteligentes y sostenidas.
  2. Prácticas organizacionales que contemplen al trabajador como una persona completa (racional, emocional y social).
  3. Cultura de orientación al cliente por parte de toda la organización (organizaciones circulares).

Estas soluciones no son “recetas mágicas” aplicables en un día o “de un plumazo”, sino que son procesos transversales que deben constituir estrategias al mismo nivel que las finanzas, el marketing, las ventas o la producción, perfectamente adaptadas a cada empresa.

(1) El liderazgo emocional es imprescindible porque permite facilitar los procesos psicológicos que impulsan y sostienen la motivación del equipo. Y esa es la mejor forma de conseguir personas saludables que consigan resultados excelentes.

(2) Algunas prácticas organizacionales que contemplan al trabajador como persona integral son la formación, el desarrollo profesional, el equilibrio trabajo-familia-ocio, el apoyo, el reconocimiento o la participación en el establecimiento de objetivos.

(3) La cultura de orientación al cliente consiste en comportarse (apoyado por toda la organización) con tu compañero/a, director, subordinado o colaborador de una manera similar que con un cliente externo, al que se le suministran soluciones y mejoras esperando ser remunerado por ello.

piramideactualMe refiero a que da igual que nuestro servicio vaya dirigido a un compañero, subordinado o jefe. Es un modelo de organización circular en el que todos somos clientes y proveedores.

Si nuestro “cliente” no nos devuelve el servicio, en metálico o en especie (y en cantidades que percibamos como justas), terminaremos penalizándole, cayendo a menudo en mínimos (hago lo mínimo para que no me puedan llamar la atención, o lo despido o me voy, según sea nuestro puesto jerárquico).

Precisamente en este último punto es en el que muchas empresas están estancadas, es decir, en la mediocridad de los mínimos.

Si tu empresa o equipo tiene altos índices de absentismo, rotación, desmotivación o baja productividad, revisa estos puntos. Es muy probable que estés atascado en alguno de ellos.

¿Lo vas a hacer o todavía no lo has “interiorizado”?

Fuente imágenes: growthandprofit.me; proyectateahora.com; pnas.org

FÍSICA CUÁNTICA Y LIDERAZGO: ¿LO QUE NO VEO, NO EXISTE?

cover225x225Esta semana he estado releyendo algunos pasajes del libro “El gran diseño”, de Stephen Hawking.

Cuando leí el párrafo que sigue a continuación, automáticamente se me ocurrió que es perfectamente asimilable a “la transición del paradigma organizacional” que estamos viviendo:

Las teorías clásicas, como la de Newton, están construidas sobre un marco que refleja la experiencia cotidiana, en que los objetos materiales tienen una existencia individual, pueden ser localizados en posiciones concretas y siguen trayectorias bien definidas.

La física cuántica proporciona un marco para comprender cómo la naturaleza actúa a escalas atómicas y subatómicas, pero (…) implica un esquema perceptual completamente diferente, en el cual la posición, la trayectoria e incluso el pasado y futuro de los objetos no están determinados con precisión.

Las teorías cuánticas de las fuerzas, como la gravedad o la fuerza electromagnética, son teorías construidas en ese marco.

Y después se hace la siguiente pregunta, que también nos vale para el ejemplo organizacional:

¿Pueden las teorías construidas sobre un marco tan ajeno a la experiencia cotidiana explicar también los acontecimientos que forman parte de dicha experiencia, y que fueron tan bien modelizados por la física clásica?

La respuesta que nos da Stephen Hawking es, “sí pueden, ya que nosotros y nuestro entorno somos estructuras compuestas, constituidas por un número inimaginablemente grande de átomos, mayor que el número de estrellas que hay en el universo”.

Aterrizando todo ello en el mundo organizacional se me ocurre que las teorías clásicas, como la de Newton, corresponden a estilos taylorianos y jerarquías demasiado verticalizadas de organización del trabajo que, aunque siguen vigentes, se quedan “cojas” en la nueva era empresarial por demostrarse cada vez más ineficientes e ineficaces.

Vemos a diario cómo el talento de las personas que trabajan en una empresa está desaprovechado y, en muchos casos, termina marchándose.

Básicamente, porque la cultura organizacional tradicional no tiene en cuenta el funcionamiento natural del cerebro humano, que es principalmente emocional y no tan racional como se creía. Eso, a la larga, provoca un desgaste emocional que explica la desmotivación, el bajo compromiso o el incremento de absentismo y bajas laborales “por estrés”.

cerebro11La física cuántica vendría a ser en la empresa como la moderna psicología positiva organizacional, apoyada por la neurociencia, que explica cómo operan los procesos cerebrales y psicológicos que dan lugar al compromiso, al vigor, la toma de decisiones o el mantenimiento de la motivación, imperceptibles para el ojo humano pero no por ello inexistentes.

Estaríamos hablando así de procesos emocionales que se dan en nuestro cuerpo-mente (inconsciente) unos 200 milisegundos antes que el procesamiento racional (consciente), que ya viene impregnado por un tono afectivo que modula ideas, decisiones y comportamientos.

Este nuevo marco teórico no sustituye al clásico, sino que lo complementa, porque explica perfectamente cómo nos afecta la incertidumbre, los cambios vertiginosos, la ambigüedad, el estrés, o por ejemplo, por qué percibimos un reto o una amenaza ante situaciones parecidas.

Esto quiere decir que el estilo de liderazgo y las prácticas organizacionales deben ser adaptadas con urgencia si queremos obtener resultados satisfactorios ante el nuevo escenario de mercado tan imprevisible y, por tanto, de necesaria flexibilidad, innovación continua y alta exigencia por parte de los equipos de trabajo (supervisores y técnicos).

¿Por qué? Porque no podemos exigir a nuestros equipos, adaptación, flexibilidad, tolerancia al estrés, pasión, dedicación, compromiso, confianza, innovación y creatividad, ejerciendo el mismo patrón de liderazgo y prácticas organizacionales que antaño.

Es como si el equipo directivo quisiera, ante el nuevo espacio terrestre, “trucar el motor del coche” para duplicar la potencia sin adaptar chasis, neumáticos, salidas de escape, ni formar al piloto. Sería inconsistente y no tardaría en “gripar el motor” o permanecer en el pelotón de cola.

Sin embargo es lo que está pasando en muchas empresas, y podemos comprobar los numerosos problemas, tensiones y conflictos que se dan a diario. Este no es el camino.

Y es que muchas empresas adaptan sus estrategias de negocio, sus procesos tecnológicos, deciden su internacionalización o abrir nuevos mercados, pero olvidan un aspecto clave: adaptar la gestión de las personas para que, a través de su salud psicosocial (intangible pero real), podamos fidelizar el talento y optimizar la productividad de forma sostenible, por el bien común.

¿Y tú, “ves” el poder de los intangibles en la cuenta de resultados?

Fuente imágenes: itunes.apple.com; aleixmercade.com

 

 

TÉCNICOS “ESTRELLA” QUE DESTROZAN EMPRESAS, ¿WHAT?

superestrellaA lo largo de mi trayectoria profesional me he encontrado varios casos en los que la contratación de un “técnico estrella” ha terminado por destrozar la productividad del departamento en el que trabajaban y, por extensión, la de la empresa.

Sin embargo, suelen gozar de gran reconocimiento por parte de la comunidad a la que representan, así como una gran red de contactos que les permite atraer numerosos proyectos.

A menudo resulta “muy apetitoso” contratarlos y que trabajen en nuestra empresa deseando que apliquen sus conocimientos técnicos y que atraigan clientes de su red de contactos.

Ahora bien, debemos ser muy cuidadosos en su selección puesto que hay un gran factor que marca la diferencia para que los resultados que obtengamos también sean “estrella”:

Sus habilidades socio-emocionales para trabajar en equipo.

Y es que la inteligencia emocional aplicada al equipo es la que permite conseguir “resultados estrella” y marcar la diferencia cuando complementa la calidad técnica.

¿Qué puede ocurrir si solo nos fijamos en las fortalezas técnicas y obviamos las competencias emocionales?

Que nos podría perjudicar el “efecto halo“, un sesgo cognitivo que nos hace generalizar características o cualidades de una persona de las que todavía no tenemos evidencia, en base a alguna característica o cualidad que sí conocemos (ya sea en positivo o negativo).

Estaríamos dejando al azar la posibilidad de estar contratando algún “ego de alto consumo” que necesita ser alimentado con “una  Corte” de técnicos colaboradores a su disposición para que hagan única y exclusivamente lo que ellos dicen, sin rechistar.

Si alguien quiere aportar sus conocimientos y experiencia, como no esté alineada con su forma de hacer es rechazado frontal y taxativamente, incluso sin cuidar las formas, sin asertividad.

Lo más probable es que consiga herir emocionalmente a otros miembros del equipo. Si además éstos son “los viejos del lugar” (el equipo de toda la vida) el conflicto está servido.

Se debe tener la misma precaución que si fichamos “directivos estrella”, ya que la clave de su éxito estará en función de su “encaje emocional en el equipo”, más que en sus aptitudes y conocimientos técnicos (que son necesarios pero no suficientes).

superlopezEl súmmum de la “obnubilación técnica”, es nombrar directivo, mando intermedio o jefe de proyecto a un técnico “estrella” basándonos única y exclusivamente en sus habilidades técnicas.

Si no tiene habilidades directivas y competencias socio-emocionales adecuadas, el caos no tardará en llegar.

Bien porque entrará “como un elefante en una cacharrería” o porque él mismo sufrirá, si le importan las personas, al no disponer de recursos socio-emocionales. Y esto se contagiará al equipo.

Es muy fácil, al cabo de pocos meses, encontrarnos un equipo:

  • desmotivado
  • cabreado
  • triste
  • con ansiedad
  • muy susceptible a la crítica
  • sin energía
  • bloqueado

Si además alguien del equipo nos dice “está pasando esto”, y no hacemos caso por el motivo que sea (¡cómo va a hacer eso un técnico estrella!), estaremos enviando el mensaje al equipo “no me importa lo que suceda, yo solo quiero resultados”.

Lo que ocurre es que los resultados (los buenos) no pueden llegar con un equipo erosionado emocionalmente.

Ahora mismo recuerdo una ocasión en la que tuve que sustituir a uno de esos técnicos “estrella” en la gestión de un equipo del que él era responsable. Reinaba el caos emocional.

Hablé con el técnico principal del equipo para pedirle que hiciera horas extras y terminar un proyecto pendiente. Me dijo “No vamos a hacer más esfuerzos. Estamos hartos de hacerlo de forma crónica sin ningún tipo de reconocimiento ni remuneración”. Me hablaba en nombre del equipo y transmitía mucha rabia e indignación.

Solo tuve que interesarme por lo que había estado ocurriendo, escuchar y comprender para provocar un cambio de actitud y conseguir que quisieran hacer ese esfuerzo (sin obligarles). Es decir, un poco de empatía, asertividad y coherencia bastó para que quisieran colaborar (haciendo bien su trabajo).

Además me vieron trabajar y esforzarme por conseguir el cumplimiento de mejoras en las condiciones laborales (no muchas sin el respaldo de mi director general).

Y es que si no hacemos algo al respecto, debemos estar dispuestos a obtener pocos beneficios del proyecto (si los tenemos), malas calidades en producto o servicio (con errores), mucho coste y baja satisfacción del cliente (si es un poco exigente).

bajada-depositos¿Cómo evitar esta situación? 

Lo ideal sería seleccionar técnicos estrella con habilidades socio-emocionales para trabajar en equipo o formarlos en inteligencia emocional al aterrizar en la empresa.

En cualquier caso, como directivos propongo:

  • Comunicar con claridad objetivos y roles a todo el equipo
  • Supervisar el cumplimiento de dichos objetivos y roles
  • Corregir desviaciones tanto del jefe-técnico “estrella” como del resto del equipo
  • Apoyar al equipo entero (no sólo al responsable)
  • Dar y recibir feedback de manera sistemática
  • Comprobar el clima emocional de forma periódica y sistemática
  • Sustituir al jefe de proyecto si éste daña o erosiona dicho clima (nos jugamos mucho)

Ahora bien, algunos directivos me dicen “no es para tanto, es que tal o cual miembro del equipo es muy susceptible y se molesta enseguida”.

De acuerdo, puede ser así. La cuestión es “ese miembro del equipo que se molesta con facilidad, ¿es importante para ti y para el equipo?”.

Si la respuesta es no, ¿qué hace entonces en tu empresa?

Ahora bien, si esa persona es importante para ti, para el equipo y en definitiva para la empresa, entonces haz algo y no te quedes de brazos cruzados.

Averigua qué puede estar pasando y pon los medios necesarios para que el equipo vuelva a la armonía (que no tiene nada que ver con “buenrollismo”).

De lo contrario, el proyecto irá cada vez peor. Puedes estar seguro/a.

¿Y tú, contratas técnicos “estrella” sin valorar sus competencias socio-emocionales?

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