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EVALUACIÓN PSICOSOCIAL MADUREZ ORGANIZACIONAL

Man with pen and questionnaire. 3dComo empresario y/o directivo es muy común pensar en una evaluación psicosocial como una pérdida de tiempo y dinero para que te digan por escrito los que ya sabes que va mal (o puede ir mal).

Y así me lo comunican muchos directivos. Algunos me dicen también “¿hacer una evaluación psicosocial? ¡Ya tengo suficientes problemas encima de la mesa, no quiero más!”. Es decir, lo ven como una fuente adicional de problemas.

Haciendo un ejercicio de empatía, he de decir que comprendo sus sentimientos. He sido empresario y muy a menudo los problemas te abruman del tal forma que pensar en hacer una evaluación psicosocial genera un rechazo frontal porque visualizas mentalmente “¡Oh no, más problemas no, por favor. Con el trabajo que tenemos!”.

Es más, muchos empresarios y/o directivos ya saben que están sometiendo a sus plantillas a tales presiones temporales que cuando les hablas de un análisis psicosocial, su cara refleja el miedo súbito de sólo pensar en lo que puede salir de esa evaluación.

Es cómo si te inflas a comer alimentos ricos en grasas saturadas y azúcares refinados, y te proponen hacerte un análisis de sangre. Te da pánico pensar lo que puede salir de ahí (colesterol, triglicéridos, hiperglucemia…).

Ahora bien, no hacerlo es como “mirar hacia otro lado” o barrer la suciedad debajo de la alfombra. No se ve, no existe. Lo que ocurre es que la obcecada realidad, termina imponiéndose.

Si miramos con mayor profundidad, estamos ante una actitud poco madura porque estamos negando una realidad que tenemos bajo la mesa (a veces encima) con la falsa creencia de que si la obviamos, no pasará nada o incluso, desaparecerá (como por arte de magia).

OrganizacionMaduraSin embargo, una empresa madura con líderes maduros mira de frente a sus clientes y colaboradores (está a su servicio y no al revés).

Sabe que una evaluación o análisis psicosocial le permitirá identificar posibles problemas ocultos, pero sobre todo las posibles soluciones. Y eso le hará mejor empresa.

Y esto es lo que quieren los empresarios y directivos de éxito: SOLUCIONAR PROBLEMAS.

Me quedo con el mensaje que aparece en este artículo de Francisco Alcaide:

“La gente ganadora pide feed-back continuamente. La gente ganadora quiere saber la verdad y rápido, para poder actuar; la gente perdedora niega la realidad o busca excusas para justificar la realidad.”

En este caso, ignorar factores psicosociales (sobrecarga mental y emocional, rutina, conflicto de rol, falta de equidad, mobbing, etc.), puede traducirse en altos índice de bajas laborales, absentismo, presentismo, bajo rendimiento, desmotivación, “encogimiento del talento” (trabajar para cumplir y poco más), etc.

Si algo de esto ocurre (que ocurre), el trabajador o colaborador termina haciendo lo mínimo para que no lo despidamos, sin ningún tipo de disfrute ni pasión por lo que hace. O termina marchándose a otra empresa (competencia, cliente o proveedor).

Esto supone un coste económico para la empresa, y de salud para el trabajador

¿Entonces, por qué ocurre tan a menudo?

No me cansaré de repetirlo. Somos seres más emocionales que racionales y “pensamos” que no pasa nada. ¡Hasta que pasa!

Una cosa es saber o pensar qué debemos hacer para que nos vaya mejor y otra cosa es creerlo de verdad, sentirlo hasta la médula y llevarlo a la práctica.

Hasta que no interiorizamos o  “enraizamos emocionalmente” algo, no se convierte en conducta visible.

Es decir, todos conocemos los riesgos (o deberíamos saberlos) pero no hacemos nada hasta que se produce el daño. Entonces no nos queda más remedio que afrontar la realidad.

Con el riesgo psicosocial hay una dificultad añadida; todavía arrastramos una cultura empresarial en la que la gestión del clima emocional, individual y colectivo, no se siente como algo tan importante como la estrategia financiera, de marketing, comercial o técnica.

Lo que ocurre es que ya está ampliamente demostrado que sí lo es. Y no sólo para los resultados económicos, sino para la salud de la empresa en general.

Ahí tenemos ya sentencias jurídicas que demuestran que el burnout o el mobbing son considerados accidentes de trabajo.

Además de que es obligatorio por ley hacer una evaluación psicosocial, es algo que tenemos que mirar de forma apreciativa porque no sólo nos va a poner encima de la mesa problemas que ya sabemos (y otros más ocultos), sino que nos va a dar posibles soluciones. Y esto es lo más importante.

A ver si vamos usando esa lógica-racional de la que tanto presumimos.

BELONEFOBIA

No nos hacemos un análisis de sangre para saber los problemas que tenemos, sino para llevar a cabo las acciones necesarias para poder solucionar los problemas que podemos estar gestando de manera incipiente (o más avanzada), antes de que suban a la superficie y sea demasiado tarde.

Fumar o beber en exceso, la falta de ejercicio físico, una dieta rica en grasas saturadas y baja en frutas y verduras puede que no represente un gran problema visible durante un tiempo, pero “la procesión va por dentro”.

Nuestras células se resienten y se oxidan inexorablemente. Si las maltratamos durante mucho tiempo, poco a poco irán deteriorándose y dejarán de funcionar o lo harán erróneamente. Entonces es cuando decimos “pero si yo estaba bien”. Creías que estabas bien porque no eras consciente cómo estabas por dentro.

Esa es la clave de un análisis, una radiografía, una resonancia magnética o una evaluación psicosocial: sacar a la superficie riesgos antes de que se conviertan en daño.

Llevar a cabo una evaluación psicosocial implica madurez organizacional y es consecuencia de ésta.

Existe la falsa creencia de pensar que un colaborador da todo lo mejor de sí sólo si él quiere. Que nada más se lo impide.

Pero esto es cierto sólo a medias, porque deja parte de la realidad fuera: EL CONTEXTO O CLIMA.

Para que una guitarra suene bien, no sólo debe tener unas buenas cuerdas que vibren (conocimientos técnicos y motivación). Es necesario que exista una caja de resonancia (conexión emocional -valores compartidos-) y un medio exterior que permita que las ondas se expandan (clima organizacional). Si no, será imposible escuchar una excelente melodía.

Guitarra acústicaAdemás, la guitarra requerirá un mantenimiento preventivo más o menos frecuente dependiendo de la intensidad de uso que hagamos y del contexto que tengamos. No será lo mismo hacerla sonar a la orilla del mar con mucha humedad y salitre, que en un sitio seco y libre de contaminación.

Pues lo mismo ocurre en las organizaciones. Si nuestra empresa lleva un ritmo trepidante de trabajo, con mucha tensión, estrés, fechas de entrega límites y pocas personas para mucho trabajo, la evaluación preventiva médica y psicosocial deberá ser más frecuente que si hay un clima de trabajo más sosegado y libre de toxicidades.

Será esta la única forma de saber exactamente que está pasando “en las profundidades” de nuestra organización y, además, saber cuáles son las posibles causas. Sólo así podremos realizar una intervención adecuada, afinada y eficaz, con el objetivo de evitar males mayores.

Finalmente, no bastará con hacer la evaluación o análisis psicosocial. Es necesario intervenir allá donde se haya detectado riesgo. De nada sirve guardar el informe diagnóstico en un cajón y decir que hemos hecho una evaluación.

Sería como ir al médico a hacerse una análisis, que te digan que tienes el colesterol por las nubes, guardas el informe en un cajón de casa y piensas “a mí no me afectará”.

¿Es tu organización madura, o todavía niega los beneficios de una evaluación psicosocial?

Fuente imágenes: estudiacurso.com; tiposdefobias.com; intermusic-pro.com
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¡Warning! ¡Contrato psicológico en peligro!

contrato psicologicoEs de sobra conocido por la mayoría de empresarios y responsables de gestionar personas, que además del contrato formal escrito que se firma entre empleador y empleado, existe un contrato no escrito que representa las expectativas que uno pone sobre el otro (lo que cada uno espera dar y recibir en la relación laboral), y aunque se verbalice y se comunique de forma explícita (que no siempre se hace), no queda reflejado por escrito en ningún documento formal; esto es a lo que llamamos contrato psicológico y que pese a su carácter implícito es algo real, tan real que modula comportamientos e intercambios en la relación de las personas.

Estas expectativas son referentes a aspectos tangibles (pago por desempeño, horario flexible, herramientas o equipos tecnológicos) e intangibles, como la cultura, los valores, el aprendizaje contínuo, la atención o el interés sobre el trabajo y las propias personas, las relaciones personales entre compañeros, jefes y subordinados, la comunicación, la percepción de justicia, de calidad organizacional, de servicio, de clima positivo, de esfuerzo ante las dificultades y los compromisos adquiridos, etc. Por ello, los implicados podrían quedar decepcionados si estas expectativas no se cumplen tal como esperaban.

Al comienzo de la relación laboral suele funcionar bien este contrato psicológico puesto que ambas partes suelen estar de acuerdo en las bases del mismo (si no es así, estaríamos hablando de una muerte anunciada), pero con el paso del tiempo las circunstancias y necesidades del empleado y la organización, lógicamente, van cambiando. De esta manera, esos intercambios o contrapartidas que uno y otro esperan obtener de la relación puede que ya no se adapten a las necesidades de uno y otro. A partir de aquí se pueden producir experiencias emocionales negativas que si no se corrigen debidamente, desembocarían tarde o temprano, en la ruptura de dicho contrato psicológico. Y de ahí a la salida de la organización (abandono o despido), hay una corta distancia.

desajuste emocionalCuando se produce un desajuste del contrato psicológico, y da igual la dirección en que ocurra (del empleado hacia la organización o de ésta al empleado) empiezan a cambiar los comportamientos de las personas implicadas, pudiendo entrar en una espiral negativa que lleva al distanciamiento y a la separación final. Por ejemplo, un jefe que percibe que un miembro de su equipo deja de implicarse en el trabajo como lo hacía (ya sea de forma cualitativa o cuantitativa). Si el jefe no tiene habilidades de comunicación e inteligencia emocional (también influirá que estas habilidades no las tenga el empleado, pero es más crítico en el jefe), y por lo tanto carece de la necesaria empatía y asertividad para preguntar qué está ocurriendo y permitir que ese empleado se exprese de forma totalmente abierta y sincera sin miedo al reproche o la crítica ácida, es probable que no llegue a conocer la verdadera causa del comportamiento de esa persona.

Es probable que el empleado haya bajado su rendimiento porque ha observado de manera repetida, hechos que violan de alguna manera el contrato psicológico  (percepción de injusticia, falta de reciprocidad, etc.) pero no “se atreve” a comunicarlo abiertamente por miedo o porque ya lo ha intentado otras veces de manera infructuosa. A partir de aquí el “desastre” está servido, porque el jefe se “saltará” al empleado cuando haya revisiones salariales (si las hay),  aumentará el control a corto plazo, verá “comportamientos extraños” donde antes no los veía, etc. Si esto ocurre, el empleado se sentirá peor y terminará por “confirmar su percepción” de injusticia, realimentando así su desmotivación, que le llevará a bajar el rendimiento y el compromiso todavía más. El jefe también “confirmará sus sospechas” al validar el poco compromiso y actividad, y la relación se romperá del todo. Habrá abandono de la organización o despido.

checklistAfortunadamente, salvo casos graves, dicha espiral negativa se puede invertir o incluso evitar que se produzca, generando una nueva espiral ascendente en positivo. ¿Cómo? Teniendo directivos emocionalmente inteligentes (mediante selección o entrenamiento) que sepan captar el estado afectivo de las personas e intervenir antes de que se deteriore la relación. Y realizando evaluaciones sistemáticas de factores psicosociales (tanto de consecuencias negativas como positivas). Es decir, comprobando las demandas de los puestos de trabajo y de la propia organización, así como los recursos personales con que cuentan nuestros empleados y los recursos laborales que les podemos ofrecer desde la organización. De esta manera, a través de entrevistas individuales, grupales y mediante cuestionarios podremos tener una foto o mapa del ajuste entre demandas y recursos en un departamento, equipo o de toda la organización. Esto nos permitirá actuar allá donde se necesite, corregir desajustes negativos, pero también optimizar los ajustes positivos para fortalecer la experiencia percibida.

Todo ello redundará en una mayor satisfacción de las personas (empleados y directivos), aumentando así el engagement de los equipos y por lo tanto, fortaleciendo el compromiso, el vigor y la dedicación con el trabajo. En conclusión, cuando se robustece el contrato psicológico, todas las partes ganan: empresa, empleado, clientes y proveedores.

Hasta pronto!!

Fuente imágenes: www.pysnnoticas.com; www.hola-oaxaca.com; elearning.eleconomista.es

¿Es rentable evaluar el bienestar psicosocial del trabajador?

electro2A lo largo de mis 25 años como empleado por cuenta ajena, por suerte nunca me he encontrado a ningún directivo, mando intermedio o jefe que quisiera el malestar para sus empleados. Todos querían el bienestar (al menos eso quiero pensar), aunque prácticamente ninguno hacía nada de manera habitual, consciente, sistemática y estratégicamente para generar o facilitar situaciones y condiciones laborales que indujesen a ese bienestar (físico, psicológico y social). Y no me refiero a condiciones económicas solo.

Antes de obtener mi licenciatura en psicología del trabajo y las organizaciones, siempre había pensado que:

  • ayudar o contribuir a generar situaciones agradables en el trabajo a pesar de las dificultades
  • intentar mantener la calma y contagiarla al resto de compañeros
  • tratar de empatizar y comprender al otro cuando no salían las cosas bien
  • pedir disculpas cuando “metía la pata” porque errar es de humano
  • fomentar el buen humor y el clima positivo
  • poner encima de la mesa los problemas existentes de manera asertiva, sin agredir verbalmente o con mi comunicación no verbal
  • organizar reuniones o eventos contando previamente con todos y tratando de no perjudicar a nadie (y si lo hacía, buscando una compensación positiva)
  • tratar de buscar un equilibrio entre el trabajo y la vida personal

es algo que contribuye al bienestar personal, y lo más relevante, que redunda en el bienestar de la organización porque el trabajo termina desempeñándose de manera más eficaz, más eficiente en muchos casos y los clientes perciben un servicio de más calidad, lo que los predispone a repetir la compra en un futuro inmediato o posterior.

Cuando he desempeñado puestos directivos o de gerencia, he aprovechado para poner en práctica “mi orientación humanística” como me dicen algunos, aunque mis superiores me tildaran de “padrazo”, “sensiblero” o me pronosticaran una subida “a las barbas” de mi equipo. Afortunadamente, los resultados demostraban todo lo contrario, tanto los objetivos conseguidos como el clima positivo generado en mi área o departamento. Cierto es también, que cuando mi superior no ha creído en este estilo de gestión y ha puenteado mi gestión o interferido en ella (conscientemente o no), ha terminado redundando en malestar en las personas de mi equipo, debido a lo que llamamos “estrés de rol” (conflicto y/o ambigüedad). Desgraciadamente, en otras ocasiones, he oído la tan manida como ignorante frase “aquí se viene a trabajar y lo demás son tonterías, que ya somos mayorcitos”.

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Gracias a la investigación en psicología del trabajo, hoy sabemos que gestionar de manera consciente y de forma estratégica el bienestar de nuestros empleados es algo que redunda en beneficio de la empresa (económico y social). Es decir, tanto si mi estilo de gestión está alineado con la creencia de que las personas son malas o vagas por naturaleza, como si pienso que las personas son buenas y trabajadoras también por naturaleza y, en el primer caso, gestiono a base de látigo, control y presión constante y rígida, o en el segundo caso, confío en que sin hacer nada especial (“pagar las nóminas el día 28”, que ya es mucho) todos mis empleados van a trabajar a toda máquina, llueva o haga sol, estoy desaprovechando todo el potencial de generar conscientemente emociones positivas o agradables, alineadas con el bienestar físico, mental y social, que es precisamente lo que nos permite dar lo mejor de nosotros mismos: colaborar, ser proactivos, tener conductas de ciudadanía organizacional o conductas extra-rol, empatizar, trabajar en equipo, tener sentimientos de pertenencia al equipo y a la organización, generar engagement, fluir, ser más optimistas y obrar en consecuencia, etc.

Y esto no significa que haya que perder la seriedad o el rigor. Significa que:

  • puedo estar tranquilo y seguro porque me puedo expresar con libertad, sin miedo a represalias (a corto o largo plazo) aunque mi jefe no opine lo mismo.
  • igual que se me dan responsabilidades y se me exige, se tienen en cuenta y se respetan mis opiniones.
  • obtengo a cambio de mi esfuerzo y dedicación diaria un beneficio psicológico y emocional porque se tiene en cuenta mis necesidades personales.
  • cuando voy mas allá de mis funciones habituales (porque me apetece y beneficia a la empresa), sé que no me va a suponer un desgaste emocional, ni me voy a enfadar, cabrear, etc. porque confío en que mis superiores lo tienen en cuenta y me lo demuestran con hechos cada vez que yo necesito un esfuerzo por su parte, sin malas caras, ni agendas ocultas.

Es decir, significa que percibo justicia organizacional, equidad, equilibro razonable entre lo que doy y lo que recibo (no solo económicamente sino emocionalmente también).

ROI-Targets¿Es rentable entonces evaluar el bienestar psicosocial en la empresa? Lo diremos de otra manera: las empresas que no evalúan de forma rigurosa el bienestar de sus trabajadores mediante una metodología basada en modelos científicos con el suficiente apoyo empírico, corren el riesgo de estar perdiendo dinero, mucho dinero. Si asumimos que un trabajador desmotivado disminuye su rendimiento en un 40% aproximadamente, y que el coste medio de un trabajador es de 1.894,94 €/mes  (según fuentes de la seguridad social, y en 2011), estaremos perdiendo alrededor de 757,98 €/mes y trabajador, como mínimo. Si tenemos 10 trabajadores, estaremos perdiendo la friolera de 90.957,60 €/año. Si esto se expande al resto de trabajadores (y sabemos que las emociones son contagiosas) tendríamos un auténtico problema oculto que estaría impidiendo que la empresa remonte holgadamente las dificultades.

Entonces ya no se trata solo de nuevas modas o estilos de gestión que me van a hacer ganar más dinero porque voy a obtener mejores resultados con mi equipo (que también es cierto que hay mucho vendedor de humo en este sentido, pero esto ocurre en casi todos los sectores), sino de calcular cuánto dinero estoy perdiendo o dejando de ganar porque las personas que tengo trabajando no dan lo mejor de sí mismas, o porque tengo muchas bajas por resfriados, dolores musculares, estrés, etc.  o porque surgen muchos conflictos en los proyectos que realizamos y nadie quiere solucionar los “marrones”, que me terminan cayendo a mí, al jefe.

Hasta pronto!

Fuente imágenes: students.cis.uab.edu; miguelángeldiaz.net; temporaconsultores.blogspot.com