Archivo

Posts Tagged ‘estrategia’

5 CLAVES PARA QUE RR.HH. GANE PESO ESTRATÉGICO

rrhh_tmbEn muchas organizaciones, por no decir la mayoría, el departamento de personas o gestión del talento es visto como un mero departamento administrativo.

La dirección general nos pide que seleccionemos empleados o colaboradores, contratemos al mejor, al menor coste posible, desarrollemos planes de formación y, cuando es necesario, despidamos personas.

Y por supuesto, cuando hay algún tipo de problema, queja o conflicto “complicado”, también nos llaman.

Pocas veces nos llaman para participar en el diseño y desarrollo del plan estratégico de la compañía.

A menudo, el director de personas tampoco está presente en el comité de dirección. Y si lo está es para informar de “costes relacionados con el personal”, situación de algún proceso de selección o evaluación, y poco más.

¿Podemos hacer algo desde la dirección de RR.HH. para ganar peso estratégico en la compañía?

Por supuesto. Lo primero que tenemos que hacer es reconocernos a nosotros mismos el valor que tenemos y hacerlo explícito a nuestro director general o CEO.

Pero no de cualquier manera, y mucho menos “frontalmente”, porque tendremos las de perder.

Para una adecuada puesta en valor de nuestro departamento, que permita ganar peso estratégico, es imprescindible saber manejar:

  1. El “argot de las finanzas” (hablemos menos de intangibles y más de retorno económico)
  2. Datos, números y estadísticas sobre KPIs (índice de absentismo, baja laboral, productividad, retorno, beneficio)
  3. Propuestas de mejora de KPIs en base al uso de CMIs sencillos (Cuadros de Mando Integrales), alineados con el plan estratégico corporativo
  4. Nuestros impulsos a tratar de explicar cómo los intangibles (satisfacción, bienestar, liderazgo positivo, prácticas saludables, etc.) impactan en los tangibles. Es poco probable que nos entiendan (y muy probable que nos desvaloricen)
  5. El “argot comercial” para vender nuestro servicio, transmitiendo confianza, garantía y seguridad para que nos dejen hacer, con apoyo comprometido

Nos toca “reinventarnos”. Lejos queda ese departamento obsoleto “de personal”, dónde sólo se tramitan contratos, nóminas y hojas de finiquito.

Es responsabilidad nuestra ampliar conocimientos, no sólo específicos de dirección de personas, sino de negocio, comercial, marketing y finanzas. No digo que seamos expertos, pero sí lo suficiente para saber de qué hablamos, y que nos entiendan.

Sólo así empezaremos a ganar peso estratégico ante la dirección general y el resto del comité directivo.

¿Hay alguien mejor que nosotros para saber cómo “dirigir a nuestros directivos”?

Sabemos que somos emocionales, prioritariamente. Que primero sentimos y luego pensamos. Que siempre tratamos de racionalizar nuestras creencias y sentimientos.

Por eso no podemos ir “frontalmente” a nuestro director general o CEO a hablarle de intangibles maravillosos que van a impactar en la cuenta de resultados (felicidad, satisfacción, bienestar, liderazgo emocional y ajuste psicosocial), si sabemos que su marco mental no lo permite.

Debemos hablar de números, datos, cifras e indices de mejora alineados con el plan estratégico de la compañía. Por eso debemos estar en el comité de dirección.

Y sobre todo formular preguntas del tipo “Sería muy rentable incrementar los índices de productividad y reducir el absentismo, ¿no crees? Y sé cómo hacerlo”.

CMI2

Cuando captemos su interés y pregunte cómo lo vamos a hacer, contestaremos algo similar a:

“Estableciendo métricas y diseñando cuadros de mando integral que nos permita medir periódicamente, vigilar y corregir su evolución”. Y continuaremos diciendo:

“Para ello necesito tu total compromiso y apoyo. ¿Me lo puedes garantizar?”, mirándole fijamente a los ojos.

Y si no pregunta nada, y dice simplemente, “hazlo”. Le cogemos la palabra.

Acto seguido proponemos realizar un informe con nuestra propuesta de mejora y el método para llevarla a cabo. Pero no la enviamos por correo electrónico para que la lea el DG o CEO y nos diga si le parece bien o no.

Proponemos firmemente explicarla en el próximo comité de dirección, porque nuestro propósito no es “ver qué les parece”, sino “vendérselo” con convicción para que sientan el valor de nuestro departamento como parte indispensable del engranaje estratégico corporativo.

Y es que no nos queda otra que aprender a vender a nuestros clientes internos.

Pero, ¡ojo!, no vamos a dar detalles “técnicos” de cómo lo vamos a hacer. Al igual que el director financiero no da detalles “técnicos” de cómo lo va a hacer, ni el director de marketing tampoco. Se nombran sólo las lineas o actuaciones clave.

Vamos a plantear mejorar aspectos clave del liderazgo, incorporar algunas prácticas a nivel organizacional, entrenamiento de mandos intermedios o equipos técnicos, etc.

Con mucho detalle económico y métrico (coste, productividad, retornos), y poco detalle técnico (no vamos a hablar de ampliar apoyo, dar reconocimiento, feedback, mejorar la satisfacción de los equipos, etc., a no ser que el foro lo permita). Esto ya lo haremos cuando empiece el proceso de mejora.

Claro, debemos estar seguros de saber cómo hacerlo. Pero es que es nuestro trabajo como profesionales de la dirección estratégica de personas.

Por supuesto, todo lo que planteo aquí es orientativo y cada uno deberá adaptarlo a su contexto particular.

Y si estamos en una empresa con una cultura “cerrada”, “obsoleta” o “taylorista”, tenemos 2 opciones:

  1. Alinear nuestros valores a los de la empresa para ser “felices”
  2. Preguntarnos “¿qué hago yo aquí?”, y tomar una decisión

¿Te atreves a dar el paso para ganar peso estratégico?

Fuente imágenes: e-tmb.com

 

EL PEQUEÑO EMPRESARIO. ¿QUIÉN SE OCUPA DE SUS EMOCIONES?

emociones del empresarioCasi siempre explico cómo, por qué y para qué debemos gestionar las emociones de plantillas y equipos de trabajo. Aunque en éstos incluyo a los directivos, hoy me quiero centrar en la perspectiva del máximo ejecutivo y socio mayoritario de la empresa, especialmente de la PYME.

He conocido a varios de ellos (y colaborado con algunos) que, en su mayoría, llevaban muy mal la gestión de sus propias emociones y sentimientos (y aquí me incluyo yo mismo en mi época de empresario y directivo). Algunos incluso tomaban habitualmente algún tipo de ansiolítico para poder dormir.

Y es que sobre su responsabilidad caen muchas cargas y presiones económicas a corto, medio y largo plazo:

  • Nóminas y Seguridad Social
  • Préstamos y seguros
  • Impuestos y alquileres
  • Gestoría, asesoría, Notaría
  • Mantenimiento infraestructuras
  • Suministros
  • Viajes, hoteles y manutención

Cuando hablamos de ocho o diez empleados, puede que suponga un desembolso de unos 30.000 € al mes, pero cuando hablamos de cuarenta o cincuenta trabajadores, ya nos vamos a más de 150.000 € a pagar todos los meses. Así que, vender, facturar y cobrar esta cantidad  con sus márgenes correspondientes no es baladí, ¡para qué nos vamos a engañar!

Es legítimo sentir ansiedad, frustración, desesperanza, intranquilidad, euforia, soberbia y otras emociones similares.  Lo que no es legítimo es mantenerlas en el tiempo inútilmente, no gestionarlas inteligentemente y transferirlas al resto de personas que trabajan a la empresa en forma de gritos, malas caras, falta de justicia o equidad, rigidez, comportamientos incoherentes o reacciones pueriles.

¿Quién se debería ocupar de gestionar estas emociones? Algunos empresarios me han dicho: -¡Si mis trabajadores hicieran a la perfección su trabajo, no tendría problemas con mis emociones! -Eso sería ideal (les contesto), pero recuerda  que no somos seres perfectos y que el contexto produce obstáculos y problemas inesperados.

-Además, “tus trabajadores” no son una propiedad y no trabajan para ti, sino contigo.-Si quieres que den lo mejor de sí mismos, además de pagarles dignamente, tienes que crear y mantener un clima saludable libre de toxicidades.

la paradojaEl verdadero empresario y directivo trabaja, paradójicamente, “al servicio de los demás”, pero no es algo puramente altruista sino que tiene una función: que los demás tengan los mínimos obstáculos para focalizarse en su trabajo y hacerlo con excelencia, sin preocuparse de “cuidar sus espaldas” porque el contexto interno esté lleno de amenazas para su estabilidad emocional.

El máximo dirigente tiene la responsabilidad y la obligación de gestionar sus propias emociones y además, influir positivamente en las de los demás para favorecer el buen desempeño. Y tiene una muy crítica labor en este asunto porque sus emociones son la fuente y causa del clima afectivo de la organización entera, y por tanto la va a contagiar en cascada, para bien o para mal.

Si el máximo ejecutivo no gestiona bien sus sentimientos de rabia, tristeza, enfado, ansiedad o euforia para expresar esa energía de forma racional y que sirva de estímulo positivo para él mismo y para los que le rodean, lo que estará haciendo es intoxicando, poco a poco, su propia empresa. Algo que no desea porque va en contra de sus propios intereses.

Ahora bien, esto no ocurre de un día para otro, sino que cual gota malaya va horadando poquito a poco la motivación y el buen desempeño de los trabajadores. Y un día, observamos que la productividad y los resultados son pobres, que tenemos clientes insatisfechos y que las ventas han bajado aunque el mercado vaya relativamente bien. Y nos preguntaremos qué está pasando.

Una vez gestionada de forma inteligente sus emociones, el máximo ejecutivo debe tener cuidado y vigilancia de que hagan lo propio el resto de responsables y mandos intermedios, porque cualquiera de ellos podría echar a perder al equipo o departamento que dirige. Y éstos a su vez (o él mismo) vigilarán que nadie del equipo de colaboradores intoxique al resto.

¿Por qué? Porque las personas “funcionamos” con energía emocional altamente contagiante, y si no regulamos correctamente esta energía, el funcionamiento no será el deseado. Ha quedado suficientemente demostrado que la calidad técnica es necesaria pero no suficiente en la actualidad.

Además del trabajo técnico, para acercarnos a la excelencia en el resultado es necesario obtener de nuestros colaboradores, confianza, compromiso, vigor, dedicación, creatividad, proactividad, iniciativa, flexibilidad, optimismo, motivación, innovación, autoaprendizaje…

Por ello, recomiendo vehementemente incorporar una estrategia emocional transversal al resto de estrategias corporativas, porque servirá de “engrase” para facilitar las actitudes y comportamientos descritos en el párrafo anterior.

Mi propuestaLa estrategia emocional incluye una serie de prácticas psicosociales saludables que aplicadas de forma planificada, sistemática y proactiva irán actuando también como esa gota malaya, pero en positivo y en espiral ascendente.

Algunos directivos ven en esto una barbaridad porque no entienden cómo una gestión emocional individual y colectiva puede influir en los resultados. Pero, ¿lo han intentado alguna vez?

Aunque lo más “cómodo”, a corto plazo, es reaccionar echándole la culpa a los demás porque es un mecanismo de autoprotección mental, no es recomendable. Primero porque no termina dando buenos resultados (genera rechazo y rebelión), y segundo porque es una falta grave de irresponsabilidad con uno mismo y con los demás.

Cuando no gestionamos nuestras emociones, otro mecanismo de autodefensa mental que surge es desconfiar del resultado del trabajo de nuestros colaboradores y pedir que se nos consulte antes de decidir o actuar. En realidad nos estamos aferrando a la idea de que otra manera de hacer las cosas distinta a la nuestra no va a funcionar, lo cual es una creencia totalmente irracional basada en el miedo.

Entonces, si soy dueño o socio mayoritario de la empresa no puedo esperar que los demás se ocupen de gestionar mis emociones.

Debo hacerlo yo, ya, e inteligentemente para mi propio bienestar y para proporcionar al resto de la empresa un buen entorno donde pueda fluir el talento y buen hacer, sin trabas ni bloqueos emocionales improductivos.

Por supuesto que habrá colaboradores sobre los que no surta efecto esta estrategia, pero serán los menos y más fácil detectarlos que si tenemos la empresa “sembrada de minas” y la mayoría esté más pendiente de salvaguardar sus intereses que de buscar la excelencia en el resultado.

¿A qué esperamos para implantar una estrategia emocionalmente inteligente en nuestra empresa? ¡Estamos perdiendo tiempo y dinero!

Hasta pronto!

Fuente imágenes: empresariados.com; 3culturas.info;