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Posts Tagged ‘estrategia emocional’

REMAR “TODOS A UNA”: BONITO DISCURSO CORPORATIVO.

RemarQué bien suena y resuena eso de “aquí debemos remar todos a una”, o “la empresa entera somos un equipo y debemos trabajar pensando en facilitar el trabajo de nuestros compañeros” (que cada cual aplique la frase más escuchada en su empresa).

Y es que es muy fácil hablar, pero mucho más difícil actuar de manera consecuente. Aquí es donde “patinan” muchos CEOs, gerentes y propietarios de empresas (sin importar el tamaño).

Está “chupado” hacer este tipo de discursos corporativos, pero hay que tener mucho cuidado porque todo tiene un precio en esta vida.

Todo, absolutamente todo lo que decimos, y especialmente lo que hacemos, tiene consecuencias en una dirección u otra, pero las tiene.

It all comes back to you.

Tarde o temprano todo vuelve a nosotros. Puede ser cuestión de horas, días, meses o años, pero termina volviendo.


¿Por qué? Fuera de cualquier connotación “kármica“, la clave está en que somos seres vivos con un fuerte componente emocional (así lo ha demostrado la neurociencia), y aunque podemos obviar la información emocional, ésta tiene un efecto boomerang.

Razón y emoción están conectadas fisiológicamente de manera bidireccional, pero la emoción viaja por autopista y la razón por carretera secundaria.

Todo lo que hacemos tiene un significado y un impacto emocional en otras personas.

Cuando alguien lanza uno de estos mensajes agradables al oído sin ir acompañado de hechos consecuentes, estamos con toda probabilidad ante un mensaje “cognitivo”, es decir, no “enraizado” emocionalmente, o creído de verdad por el emisor.

Pero siempre hay otra persona a nuestro alrededor a la que le queda “grabado a fuego” lo que hemos hecho (o dejado de hacer).

“Nadie se acordará de lo que dijiste; pocos se acordarán de lo que hiciste; pero todos se acordarán de lo que les hiciste sentir”, Maya Angelou.

Aterrizando otra vez en el mundo corporativo, algunos errores típicos de liderazgo que impactan negativamente en el comportamiento a través de las emociones, son:

  • Decir al personal administrativo que son tan importantes como el resto del equipo a la hora de repartir esfuerzos, y después no contar con ellos para una revisión salarial o toma de decisiones en las que se pueden ver afectados.
  • Decir al equipo comercial que son los “embajadores” de la empresa y lo que ellos dicen ante un cliente está totalmente respaldado por la dirección. Un día el comercial que ha “interiorizado” el mensaje, se compromete con un servicio ante un cliente, para luego “girarse, y verse con el culo al aire”.
  • Decir a la plantilla que “remen todos a una” para vender y satisfacer al cliente, y después dar orden al departamento administrativo de facturar, facturar y facturar “todo lo que se menea”, sin contar con los comerciales ni los técnicos, cabreando así al cliente que percibe graves incoherencias.
  • … (que cada cual añada su caso).

¿Resultado? Plantillas desmotivadas por conflictos de rol, falta de confianza vertical (en los jefes), percepción de injusticia y/o equidad, sensación de que sólo interesa el dinero sin importar lo más mínimo las personas.

empleadosdesmotivados320Pero el tema es todavía más grave, porque la percepción de los clientes es parecida a la de los empleados. Sensación de que sólo se le quiere facturar, facturar y facturar, sin importar lo más mínimo sus problemas.

El cliente también percibe incoherencias porque el comercial y/o el técnico, que se creyeron (emocionalmente) el mensaje de “remar todos a una”, y que han conseguido “conectar” con el cliente, ven roto su trabajo por la intervención “aislada” del directivo o gerente.

Pero todavía se puede complicar más. Ahora el cliente quiere una explicación y llama al CEO. Si éste trata de evitar la llamada y transfiere al responsable comercial o técnico la conversación con el cliente, éste termina cabreándose (“emoción al canto”) porque percibe que está siendo atendido por “el ejercito de Pancho Villa“.

En fin, que si queremos transmitir el mensaje de “remar todos a una” y que tenga efecto positivo, debe ir acompañado de una acción consecuente y coherente con el mismo, en la que el directivo, gerente o CEO va delante dando la cara y ejemplo (aún a riesgo de que se la partan).

Este mensaje debe formar parte de la estrategia alineada con la misión, visión y valores de la empresa, llevado a la práctica de forma organizada, sistemática y proactiva, como cualquier otra estrategia corporativa.

Como me dijo el director general de una importante empresa, explicándome que él tenía la máxima responsabilidad: “En mi tarjeta de visita pone -General Manager-, pero debería decir -General Manager for Awards & Hostias Receiving-“.

Y es que hay que saber “medir el alcance” de nuestra comunicación y comportamiento, especialmente, si tenemos responsabilidades directivas en la organización.

Esto sería mucho más fácil si incorporásemos una estrategia emocional transversal en nuestra empresa.

Mi propuesta

¿Te atreves a innovar en gestión de personas?

Fuente imágenes: generarleads.mastermarketingdigital.net; altonivel.com.mx
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LA EMPRESA MERCANTILISTA Vs BIENESTAR PSICOSOCIAL

empresa mercantil¿Es incompatible el ánimo de lucro de la empresa mercantil con la generación y mantenimiento de climas psicosociales que promuevan el bienestar de sus equipos de trabajo?

Y no me refiero a bienestar en el sentido de “pegarse la vida padre”, sino al bienestar mental y emocional que proporciona la confianza vertical y horizontal, la equidad y justicia percibida, la flexibilidad de trabajar por objetivos, la participación en la definición de esos objetivos, el huir del “presentismo“, la autonomía, el apoyo social o el feedback continuo.

Recientemente, mi apreciado colega, Miguel Ángel Nadal, comentando un artículo en un foro de Linkedin, decía:

“… me hace reflexionar que vivimos simultáneamente en dos mundos en la empresa: el de las “claras” normas mercantiles y el de los aspectos social, humanos, etc. El primero basado en la relación coste-beneficio y en una toma de decisiones sencilla y muchas veces economista.

El segundo, mucho más difuso y que no requieren compensaciones económicas claras ni instantáneas. (…) Siempre habrá un colectivo que se desenvolverá como pez en el agua en entidades donde el aspecto mercantil sea el punto de referencia (no es ni bueno ni malo si los implicados aceptan esa relación y sus consecuencias)… “

Y esto me hizo reflexionar a mí, porque es cierto que muchas empresas (la mayoría) y agravado por la situación económica, se desenvuelven de una manera puramente mercantilista. Claro, ¡cómo si no iban a sobrevivir! Ahora bien, ¿asumen este mercantilismo en todas las situaciones desde una perspectiva 360 grados, incluidas las relaciones con sus empleados o colaboradores profesionales?

Es decir, si necesitan un sobre-esfuerzo por parte de sus equipos, ¿ofrecen una contraprestación a los implicados? O si necesitan que algún colaborador asuma más responsabilidad, ¿pactan un plus económico con la persona correspondiente? Porque si hablamos de puro mercantilismo y la empresa se mueve sólo por la razón coste/beneficio, debe asumir que sus empleados no son tontos y también lo harán.

Si ambas partes aceptan las normas mercantilistas, no hay problema, porque todo el mundo sabrá que va a obtener de su tiempo, trabajo o esfuerzo, un pago. Y que cuanto mayor sea el esfuerzo (o el resultado, me da igual) mayor será el pago.

Ahora bien, si  la empresa mercantilista trata de aplicar la estrategia de “la ley del embudo” no le funcionará, porque el empleado de un “perfil mercenario” no tragará y si se le ofrece la parte estrecha del embudo, comenzará a ofrecer argumentos falaces sobre las razones de su no participación en sobre-esfuerzos.

O peor, hará creer que está haciendo esfuerzos titánicos dejándose la piel por la empresa, cuando en realidad está haciendo poco más (o menos) que otro empleado menos “ruidoso”.

En el caso de un empleado “no mercenario”, el resultado será  que primero aceptará la parte estrecha del embudo, pero con el tiempo “se quemará“, bajará su rendimiento y hará lo “justito” para que no le echen. Hasta posiblemente lo haga con buena cara, pero emocionalmente estará a años luz de identificarse y comprometerse con la empresa.

A1-32242132.jpg¿Es esto lo que queremos en nuestras empresas? ¿Un “teatrillo” falaz y pusilánime donde directivos y trabajadores ponen en práctica sus artes dramáticas para salir a escena cada día?

Si es así, estamos errando el camino hacia la mejora y la excelencia en nuestras empresas, cayendo en la mediocridad eterna.

Y en este camino errado, difícilmente nuestras empresas podrán mantenerse a salvo de la selección natural que ya ha empezado en esta nueva era a la que estamos asistiendo. Porque ya nada volverá a ser como antes. ¿Apostamos algo?

Sin embargo, creo firmemente que estos “dos mundos laborales” no son excluyentes sino complementarios. Es más, lo mercantil puede salir reforzado por lo psicosocial, y viceversa.

A veces tengo la sensación de que estamos teorizando continuamente sobre estos temas sin más respaldo empírico que la investigación científica (que debería ser suficiente para decidirse a aplicarla), pero la realidad es que hay muchas empresas (algunas son PyMES) que complementan lo mercantil con lo psicosocial y les va muy bien. Ahí tenemos el caso de Indenova o de R Telecomunicaciones.

Incluso les va mejor que a las empresas que sólo se rigen por una relación estrictamente mercantilista, especialmente con sus empleados o colaboradores. ¿Es casualidad? ¿O causalidad?

Lo que es seguro es que para complementar lo mercantil con prácticas psicosociales saludables, no es cuestión de “abrir la cartera”, sino de “abrir la mente”.

Apreciado empresario y directivo, te animo a ir incorporando en tu empresa prácticas psicosociales saludables. Tus colaboradores saldrán ganando y tu cuenta de resultados también.

Hasta pronto!

Fuente imágenes: http://www.tomsguide.com; http://www.abc.es

 

 

ESTRATEGIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA. ¿CÓMO EMPEZAR?

ComoEmpezar-¿Y por qué iba yo a querer implantar una estrategia emocional en mi empresa?, me preguntan algunos directivos.

-Mira, no tengo que demostrar o convencerte de nada, los hechos hablan por sí solos. -Fíjate en empresas como la tuya, que han crecido más que tú (en muchos casos sin necesidad de ERE), que tienen un/a director/a de personas (para algo más que seleccionar personal y tareas administrativas), y sabrás por qué.

Y es que, en mi opinión, no se puede estar demostrando una y otra vez los beneficios de las competencias emocionales en la empresa (y otras prácticas saludables) cuando están ya sobradamente demostradas por la ciencia, las escuelas de negocio y grandes empresas (y algunas Pymes) que ya las han incorporado desde hace tiempo.

En este punto me suelen decir -Claro, es que las grandes empresas invierten en estas cosas porque tienen dinero. -No, contesto yo. -Las grandes empresas no invierten en estas cosas porque tienen dinero, sino que tienen dinero porque invierten en estas cosas.

Bueno, y si implanto estas prácticas, ¿por dónde empiezo? La implantación de la estrategia emocional en la empresa es un proceso largo, top-down. Es decir, se tiene que empezar por el equipo directivo para ir después descendiendo por la pirámide corporativa. Yo recomiendo además ir poco a poco (empezar por un departamento, por ejemplo).

Lo ideal es llegar hasta la base, en especial si las personas que ocupan la base tienen contacto directo con el cliente externo. Pero siempre, eso sí, el proyecto debe estar fuertemente respaldado e impulsado por su máximos directivos.

También es un proceso inside-outside, ya que primero aborda aspectos internos de la persona (competencias emocionales latentes) para poder llegar eficázmente al exterior (competencias emocionales ejecutivas u observables).

Si echamos un vistazo al siguiente esquema que contempla algunas competencias necesarias para la excelencia del directivo, vemos que las competencias emocionales latentes son transversales al resto, siendo la base de las competencias emocionales observables.

Competencis Directivas

Para incorporar (progresivamente) estas competencias emocionales empezaríamos con una serie de workshops donde directivos, mandos intermedios y otros responsables de equipo, adquirirían poco a poco las competencias emocionales latentes, para pasar después a las competencias emocionales ejecutivas u observables.

Estos talleres se deben hacer en la propia empresa, es decir, en el mismo contexto laboral donde se pretende transferir lo aprendido, ya que asociamos claves contextuales de manera inconsciente durante el aprendizaje (ello nos hará menos incómodo el cambio), salvo que haya problemas importantes que aconsejen hacer el training fuera de la empresa.

Además de adquirir estas competencias (mediante role playing u otras técnicas learning by doing) durante las sesiones que dure el workshop, es interesante poder contar durante unos días (una vez terminado el taller) con la presencia del psicólogo organizacional (como observador) para que nos proporcione feedback sobre la puesta en práctica (a posteriori y en privado) para una mayor y mejor asimilación.

Las competencias emocionales son complementarias a las funciones y competencias técnicas del directivo, pero las enriquece de tal forma que hace mucho más satisfactorio a nivel personal su día a día (muy duro a veces) y potencia enormemente sus resultados.

Para comprobarlo, podemos establecer previamente unos criterios objetivos de mejora (niveles de absentismo, productividad, clima, satisfacción clientes, número de quejas, etc.) y después de la intervención comprobar su evolución.

Aunque esperar resultados a corto plazo (antes de 6 meses) podría poner en peligro el proyecto.

¿Te consideras innovador? ¿Y por qué ibas a querer incorporar la estrategia emocional en tu empresa?

Hasta pronto!

Fuente imagen: ingresopasivointeligente.com

¡HORROR, UN BUSINESS PLAN SIN GESTIÓN EMOCIONAL!

horror-business-planHace unos meses, el gran especialista en estrategia, startups y modelos de negocio, Javier Megías, de elevado prestigio en nuestro país, recogía en su artículo “Muerte por agotamiento, una mala idea”  la parte emocional del emprendedor, o como él escribe: “la vertiente humana”. Porque todavía en el mundo laboral, por desgracia, “suena raro” hablar de emociones (así nos va, claro).

En su artículo explica a la perfección las consecuencias, paradójicamente, de no racionalizar el trabajo y dedicar al mismo, horas y horas hasta caer extenuados.

Y digo “paradójicamente” porque quien no cree en la importancia clave que tienen las emociones en cualquier ámbito de la vida, incluido el trabajo, no se da cuenta que son precisamente las emociones las que, por no gestionarlas adecuadamente, terminan provocando desplomes en la productividad y rentabilidad del trabajo fruto de malas decisiones (derivadas de nuestra irritación, mal humor, dolores músculo-esqueléticos, problemas cardiovascualres, contracturas, etc., en un bucle sin fin que se retroalimenta).

Y no digo que trabajar muchas horas sea nocivo, pero si no cuidamos la fina línea que separa el “engagement” del “workaholism, terminaremos sufriendo las consecuencias.

Algunos síntomas que informan claramente de ese exceso de trabajo, tal como explica Javier Megías, son:

  1. Pérdida de ganas e ilusión por tu proyecto (aunque no se lo digas a nadie)
  2. Los problemas parecen más grandes
  3. Sentirse agotado nada más despertar
  4. Baja creatividad
  5. Remolonear con las tareas pesadas aunque sean importantes
  6. Falta de atención, nos distraemos fácilmente
  7. Peor humor, resintiéndose las relaciones personales

Y, sabiamente, nos dice Javier Megías: “Así que por favor no vuelvas a jactarte de estar trabajando domingos y vacaciones continuadamente, de “sostener el país” mientras la gente descansa, de la cantidad de horas que trabajas o lo duro de tu esfuerzo… porque igual lo que deberías hacer es irte de vacaciones“. Y yo añadiría, “en algunas ocasiones, si no desapareces unos días te terminarás cargando el proyecto, el equipo, o peor, la empresa entera”.

Por último, Javier Megías, nos da una serie de recomendaciones que él mismo ha incorporado y le funcionan. Nos habla de racionalizar horarios, hacer deporte, darse tiempo para uno mismo, para los amigos y la familia, tiempo para leer y aprender. Y la ciencia respalda estas conductas que se han demostrado empíricamente válidas para influir positivamente en nuestro equilibrio emocional y mental.

Ahora nos llevamos esto a una empresa en la que tenemos equipos contratados en plantilla en su gran mayoría, y aunque vivan como propio el proyecto de la empresa y estén muy comprometidos, nunca van a vivir igual el proyecto que cuando es realmente propio, cuando te juegas tu dinero, tus propiedades (o las de los demás, si te han avalado).

De forma que su “zigzag emocional” en el trabajo va a ser vivido de forma muy diferente al del empresario o directivo. Y es aquí dónde juega un papel crítico, más si cabe, la gestión del sistema emocional humano.

contagiar-emocionesEl líder o directivo tiene que saberlo y ser plenamente consciente de esto. No puede contagiar sus preocupaciones y ansiedades, o presentimientos y euforias “en bruto” al resto de personas, o terminará echando a perder el equipo, la confianza, la comprensión, el compromiso, y en definitiva, los resultados. Tiene que “refinar” esas emociones pasándolas por el tamiz de la razón y la expresión asertiva.

Las organizaciones que quieren ser saludables (aunque sólo sea por negocio) deben incluir, lo antes posible, una estrategia emocional en su business plan, al igual que cualquier otra estrategia corporativa.

Y es que la ausencia de esta estrategia emocional puede llegar a adquirir unas dimensiones verdaderamente “trágicas” para el futuro de la empresa.

Y no hablo del peligro de contratar personas psicóticas ni nada por el estilo. No, no, ni mucho menos. Hablo de trabajar con personas normales como nosotros, con talento, pero que con el paso del tiempo (porque estaremos de acuerdo en que una empresa saludable es un proyecto a largo plazo) terminan “deshinchándose”, tal como nos ocurre a nosotros y nos cuenta tan magistralmente, Javier Megías..

¿Por qué ocurre esto? Porque hemos descuidado el día a día emocional. Un tono incoherente por aquí, una pequeña injusticia por allá, una falta de feedback habitual o de flexibilidad bidireccional, esfuerzos crónicos de trabajo, otra falta de equidad que se “cuela” por allá, y después de acumular meses o años así... empiezan los “comentarios de cafetería o pasillo”, los “cuchicheos”, los “#nopuedomásyaconesto” y ¡zas! las personas empiezan a desconectar emocionalmente, a sentirse agotadas, a sufrir los domingos por la tarde, a desear que llegue el viernes, en fin, a trabajar ya única y exclusivamente por dinero.

Y créeme, amigo/a  empresario/a, directivo/a o emprendedor/a. Lo peor que te puede suceder es llegar a tener un equipo talentoso, altamente cualificado, trabajando exclusivamente por dinero, o peor aún, por poco dinero. A la menor oportunidad se irán a la competencia, te lo puedo asegurar. Y todo, básicamente, por descuidar la gestión emocional.

coste-inversion-emocional¿Es rentable la inversión en gestión emocional?, o más bien, ¿qué coste tiene obviar la gestión emocional en la empresa? Algunos clubs de fútbol tienen claro que el mayor coste es no invertir en cuidar las emociones de sus equipos, y sus familias incluso.

Ah! Por cierto! Javier Megías, en respuesta a un comentario que le hice en su blog, me decía: “… Y creo que voy a empezar a escribir más sobre el tema “emocional” de emprender, algo que cuando lo has pasado no parece tan difícil pero que hace que te sientas muy solo cuando lo sufres…”.

Hasta pronto!

Fuente imágenes: sanar.org; hablemosdetodounpoco68.blogspot.com; legaltoday.com