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¿Solo intentas razonar con tu equipo?, la emoción es la llave

28278699445_8be5470404_kA los seres humanos nos cuesta aceptar y digerir que nuestra racionalidad pesa solo alrededor del 10% sobre nuestra conducta habitual y que el otro 90% tiene que ver más con lo emocional, subjetivo e intuitivo.

No digamos ya en el ámbito laboral. Juramos y perjuramos que el comportamiento en la empresa es fruto de la racionalidad más objetiva, analítica y reflexiva.

Sin embargo no es así.

Puede que la estrategia empresarial sea reflexionada y analizada (y así debe ser), pero el ajetreado comportamiento diario está condicionado por automatismos, sesgos, emociones y prejuicios, tanto individuales como sociales.

En un ámbito tan “serio y racional” como es el económico (que es la razón de ser de una empresa), cada vez tenemos más demostraciones empíricas, desde la economía conductual, de todos estos sesgos irracionales en nuestra conducta.

La economía conductual se ocupa de las mismas cuestiones que la economía estándar (por qué compramos, cómo decidimos, cómo afectan las decisiones a los precios del mercado, etc.).

Pero en vez de asumir que las personas somos racionales para inferir implicaciones y realizar modelos, la economía conductual no da por hecho que las personas nos comportamos de una determinada forma.

Sino que parte de un enfoque experimental en el que la premisa principal es analizar el comportamiento de las personas ante diferentes situaciones, en distintos entornos y bajo diferentes influencias, y solo después, a la vista de los resultados obtenidos, inferir las implicaciones.

Los resultados de estudios empíricos realizados por conspicuos economistas conductuales como Daniel Kahneman (premio Nobel de Economía 2002), Richard Thaler, o Dan Ariely, demuestran que las personas somos principalmente irracionales y estamos condicionadas por prejuicios cognitivos inconscientes e influencias externas.

Las implicaciones de estos hallazgos abren una brecha entre el modelo ideal de comportamiento racional de la economía estándar, y el comportamiento real que mostramos las personas a diario.

Además, la neurociencia ha reforzado y respaldado estos resultados desde que Antonio Damasio publicó su famoso libro “El error de Descartes”.

En vista de todo ello sería una negligencia por nuestra parte que, como directivos, empresarios o docentes, tratáramos de entender y dirigir el comportamiento de nuestros equipos, empleados, colaboradores o alumnos, desde una perspectiva únicamente racional.

Debemos añadir, y en mayor medida, la comprensión y gestión desde la perspectiva de los sentimientos.

Y que no debemos confundir con “sensiblería”, “ñoñería” o “blandenguería”, ni con otro adjetivo peyorativo que solo haría persistir nuestra ignorancia al respecto.

Solo así podremos llegar a comprender e influir de manera poderosa y sostenible (siempre de forma ética) las conductas de compromiso, colaboración, iniciativa, proactividad, creatividad, etc., que tanto necesitamos en la nueva era empresarial.

Solo así podemos comprender que un liderazgo enfocado al servicio del equipo, que da apoyo, reconocimiento, feedback asertivo, exigencia y generosidad a partes iguales, mostrando ejemplo y coherencia es el camino más sostenible a los objetivos empresariales.

Solo así podemos entender que “no solo de pan vive el hombre”, y que además del salario económico necesitamos un salario emocional (clima positivo), uno intelectual (reto, crecimiento) y otro espiritual (de sentido o propósito superior).

Solo así podemos llegar a discernir que detrás de un comportamiento dado no solo debemos buscar razones sino también emociones y sentimientos (y sus posibles causas).

Y, finalmente, solo así podemos llegar a ofrecer empresas con entornos de trabajo saludables donde las personas quieren ir a trabajar porque sienten que aportan, disfrutan, crecen y reciben de forma equilibrada y justa.

¿Y tú, solo intentas razonar con tu equipo?

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Autor imagen: Viktor Hanacek

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TÉCNICOS “ESTRELLA” QUE DESTROZAN EMPRESAS, ¿WHAT?

superestrellaA lo largo de mi trayectoria profesional me he encontrado varios casos en los que la contratación de un “técnico estrella” ha terminado por destrozar la productividad del departamento en el que trabajaban y, por extensión, la de la empresa.

Sin embargo, suelen gozar de gran reconocimiento por parte de la comunidad a la que representan, así como una gran red de contactos que les permite atraer numerosos proyectos.

A menudo resulta “muy apetitoso” contratarlos y que trabajen en nuestra empresa deseando que apliquen sus conocimientos técnicos y que atraigan clientes de su red de contactos.

Ahora bien, debemos ser muy cuidadosos en su selección puesto que hay un gran factor que marca la diferencia para que los resultados que obtengamos también sean “estrella”:

Sus habilidades socio-emocionales para trabajar en equipo.

Y es que la inteligencia emocional aplicada al equipo es la que permite conseguir “resultados estrella” y marcar la diferencia cuando complementa la calidad técnica.

¿Qué puede ocurrir si solo nos fijamos en las fortalezas técnicas y obviamos las competencias emocionales?

Que nos podría perjudicar el “efecto halo“, un sesgo cognitivo que nos hace generalizar características o cualidades de una persona de las que todavía no tenemos evidencia, en base a alguna característica o cualidad que sí conocemos (ya sea en positivo o negativo).

Estaríamos dejando al azar la posibilidad de estar contratando algún “ego de alto consumo” que necesita ser alimentado con “una  Corte” de técnicos colaboradores a su disposición para que hagan única y exclusivamente lo que ellos dicen, sin rechistar.

Si alguien quiere aportar sus conocimientos y experiencia, como no esté alineada con su forma de hacer es rechazado frontal y taxativamente, incluso sin cuidar las formas, sin asertividad.

Lo más probable es que consiga herir emocionalmente a otros miembros del equipo. Si además éstos son “los viejos del lugar” (el equipo de toda la vida) el conflicto está servido.

Se debe tener la misma precaución que si fichamos “directivos estrella”, ya que la clave de su éxito estará en función de su “encaje emocional en el equipo”, más que en sus aptitudes y conocimientos técnicos (que son necesarios pero no suficientes).

superlopezEl súmmum de la “obnubilación técnica”, es nombrar directivo, mando intermedio o jefe de proyecto a un técnico “estrella” basándonos única y exclusivamente en sus habilidades técnicas.

Si no tiene habilidades directivas y competencias socio-emocionales adecuadas, el caos no tardará en llegar.

Bien porque entrará “como un elefante en una cacharrería” o porque él mismo sufrirá, si le importan las personas, al no disponer de recursos socio-emocionales. Y esto se contagiará al equipo.

Es muy fácil, al cabo de pocos meses, encontrarnos un equipo:

  • desmotivado
  • cabreado
  • triste
  • con ansiedad
  • muy susceptible a la crítica
  • sin energía
  • bloqueado

Si además alguien del equipo nos dice “está pasando esto”, y no hacemos caso por el motivo que sea (¡cómo va a hacer eso un técnico estrella!), estaremos enviando el mensaje al equipo “no me importa lo que suceda, yo solo quiero resultados”.

Lo que ocurre es que los resultados (los buenos) no pueden llegar con un equipo erosionado emocionalmente.

Ahora mismo recuerdo una ocasión en la que tuve que sustituir a uno de esos técnicos “estrella” en la gestión de un equipo del que él era responsable. Reinaba el caos emocional.

Hablé con el técnico principal del equipo para pedirle que hiciera horas extras y terminar un proyecto pendiente. Me dijo “No vamos a hacer más esfuerzos. Estamos hartos de hacerlo de forma crónica sin ningún tipo de reconocimiento ni remuneración”. Me hablaba en nombre del equipo y transmitía mucha rabia e indignación.

Solo tuve que interesarme por lo que había estado ocurriendo, escuchar y comprender para provocar un cambio de actitud y conseguir que quisieran hacer ese esfuerzo (sin obligarles). Es decir, un poco de empatía, asertividad y coherencia bastó para que quisieran colaborar (haciendo bien su trabajo).

Además me vieron trabajar y esforzarme por conseguir el cumplimiento de mejoras en las condiciones laborales (no muchas sin el respaldo de mi director general).

Y es que si no hacemos algo al respecto, debemos estar dispuestos a obtener pocos beneficios del proyecto (si los tenemos), malas calidades en producto o servicio (con errores), mucho coste y baja satisfacción del cliente (si es un poco exigente).

bajada-depositos¿Cómo evitar esta situación? 

Lo ideal sería seleccionar técnicos estrella con habilidades socio-emocionales para trabajar en equipo o formarlos en inteligencia emocional al aterrizar en la empresa.

En cualquier caso, como directivos propongo:

  • Comunicar con claridad objetivos y roles a todo el equipo
  • Supervisar el cumplimiento de dichos objetivos y roles
  • Corregir desviaciones tanto del jefe-técnico “estrella” como del resto del equipo
  • Apoyar al equipo entero (no sólo al responsable)
  • Dar y recibir feedback de manera sistemática
  • Comprobar el clima emocional de forma periódica y sistemática
  • Sustituir al jefe de proyecto si éste daña o erosiona dicho clima (nos jugamos mucho)

Ahora bien, algunos directivos me dicen “no es para tanto, es que tal o cual miembro del equipo es muy susceptible y se molesta enseguida”.

De acuerdo, puede ser así. La cuestión es “ese miembro del equipo que se molesta con facilidad, ¿es importante para ti y para el equipo?”.

Si la respuesta es no, ¿qué hace entonces en tu empresa?

Ahora bien, si esa persona es importante para ti, para el equipo y en definitiva para la empresa, entonces haz algo y no te quedes de brazos cruzados.

Averigua qué puede estar pasando y pon los medios necesarios para que el equipo vuelva a la armonía (que no tiene nada que ver con “buenrollismo”).

De lo contrario, el proyecto irá cada vez peor. Puedes estar seguro/a.

¿Y tú, contratas técnicos “estrella” sin valorar sus competencias socio-emocionales?

Fuente imágenes: retrovicio.org; elmundo.es; helpmycash.com

 

 

 

COMIDAS Y CENAS DE EMPRESA, ¿MOTIVAN O DESMOTIVAN?

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Echando un vistazo a los orígenes de las comidas o cenas navideñas de empresa, parece que hay un antecedente basado en las celebraciones que se hacían durante el solsticio de invierno en tiempos romanos en honor a Saturno (Dios romano de la agricultura), la festividad de Saturnalia.

Esta celebración se parecía bastante a nuestras comidas y cenas de empresa navideñas. Los romanos, durante 7 días, liberaban temporalmente a los esclavos y se intercambiaban regalos. Por ello se llamaba coloquialmente la Fiesta de los Esclavos.

Aunque pueda parecer una barbarie el símil con los esclavos, la finalidad hasta hace poco era la misma (no creo que en el S.XXI exista ya este pensamiento, ¿o sí?): compartir con los subordinados un rato de buen ambiente, ofreciendo ricas viandas y simpáticos regalos para “distraer” al personal.

Si miramos en el diccionario el significado de “distraer”, vemos que quiere decir “apartar, desviar o alejar la atención de alguien del objeto al que la aplicaba“. Es decir, el objetivo era que la gente apartase su atención de lo desagradable y duro del trabajo diario e incluso de posibles abusos de poder ejercidos.

Hoy diríamos que se trata de dejar de lado las tensiones del día a día y “confraternizar” con compañeros, jefes y colaboradores. Incluso algunos expertos en recursos humanos creen que es importante realizar y asistir a este tipo de eventos, ya que se fomenta la cohesión de los equipos y mejora la empatía entre compañeros.

Y yo también lo creo. Lo que ocurre es que dependiendo del estilo y las prácticas de liderazgo que se ejerzan en el día a día de la empresa, este tipo de celebraciones puede mejorar las relaciones y servir de elemento motivador, o por el contrario, puede tener un efecto desmotivador o “tensionador” del mal clima ya preexistente.

Por ejemplo, un liderazgo con alto déficit de comunicación, baja empatía, falta de apoyo o de equidad, o peor, un liderazgo incoherente va a provocar una baja asistencia a este tipo de eventos, o “en el mejor de los casos” una asistencia forzada, meramente superficial, donde se producirán críticas de pasillo improductivas y generadoras de distanciamiento, en vez de acercamiento (con pocas sonrisas Duchenne y mucho glamour superficial).

cena-de-empresa

¿Qué quiero decir? Pues que la cohesión de los equipos, la mejora de la empatía, el apoyo, etc., se tiene que desarrollar en el día a día, no solo en una comida o una cena puntual. Esto es lo que de verdad nos permitirá construir equipos fuertes y poderosos, resistentes y proactivos ante las dificultades, comprometidos, con ganas de desplegar lo mejor que llevan dentro, su magnífico talento.

En este último caso, las comidas y cenas de empresa sí que servirán como reforzador y potenciador de ese trabajo de buen liderazgo desarrollado el resto del año. Serán un buen “pegamento social corporativo”.

Sí que es cierto que en algunos casos en los que no hay un mal liderazgo tan explícito y no se ha deteriorado demasiado el clima, una comida o cena puede mejorar la cohesión de los colaboradores.

Pero insisto, si no hay una estrategia corporativa de prácticas saludables y liderazgo emocional, difícilmente este tipo de eventos servirá para algo más que no sea realizar un gasto innecesario o superfluo.

Ahora bien, como nos gusta aparentar de “puertas para afuera”, aunque tengamos la casa por barrer, es muy habitual que se realicen este tipo de eventos aunque no supongan una inversión ni a corto ni a largo plazo (vamos, aunque suponga un importante gasto).

Es algo paradójico y hasta “gracioso” que algunas empresas argumenten su falta de inversión en desarrollo de liderazgo emocional en base a que no les supone retorno de inversión a corto plazo (algo que no es una razón, sino una excusa proveniente de una creencia, como la de que gestionar las emociones es algo infantil e inútil) y luego se gasten varios cientos o miles de euros en una cena de empresa.

Feliz Navidad y mejor 2014!

Volveré con más artículos después de fiestas.

Fuente imágenes: arquehistoria.com; productoslea.com;