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¿Solo intentas razonar con tu equipo?, la emoción es la llave

28278699445_8be5470404_kA los seres humanos nos cuesta aceptar y digerir que nuestra racionalidad pesa solo alrededor del 10% sobre nuestra conducta habitual y que el otro 90% tiene que ver más con lo emocional, subjetivo e intuitivo.

No digamos ya en el ámbito laboral. Juramos y perjuramos que el comportamiento en la empresa es fruto de la racionalidad más objetiva, analítica y reflexiva.

Sin embargo no es así.

Puede que la estrategia empresarial sea reflexionada y analizada (y así debe ser), pero el ajetreado comportamiento diario está condicionado por automatismos, sesgos, emociones y prejuicios, tanto individuales como sociales.

En un ámbito tan “serio y racional” como es el económico (que es la razón de ser de una empresa), cada vez tenemos más demostraciones empíricas, desde la economía conductual, de todos estos sesgos irracionales en nuestra conducta.

La economía conductual se ocupa de las mismas cuestiones que la economía estándar (por qué compramos, cómo decidimos, cómo afectan las decisiones a los precios del mercado, etc.).

Pero en vez de asumir que las personas somos racionales para inferir implicaciones y realizar modelos, la economía conductual no da por hecho que las personas nos comportamos de una determinada forma.

Sino que parte de un enfoque experimental en el que la premisa principal es analizar el comportamiento de las personas ante diferentes situaciones, en distintos entornos y bajo diferentes influencias, y solo después, a la vista de los resultados obtenidos, inferir las implicaciones.

Los resultados de estudios empíricos realizados por conspicuos economistas conductuales como Daniel Kahneman (premio Nobel de Economía 2002), Richard Thaler, o Dan Ariely, demuestran que las personas somos principalmente irracionales y estamos condicionadas por prejuicios cognitivos inconscientes e influencias externas.

Las implicaciones de estos hallazgos abren una brecha entre el modelo ideal de comportamiento racional de la economía estándar, y el comportamiento real que mostramos las personas a diario.

Además, la neurociencia ha reforzado y respaldado estos resultados desde que Antonio Damasio publicó su famoso libro “El error de Descartes”.

En vista de todo ello sería una negligencia por nuestra parte que, como directivos, empresarios o docentes, tratáramos de entender y dirigir el comportamiento de nuestros equipos, empleados, colaboradores o alumnos, desde una perspectiva únicamente racional.

Debemos añadir, y en mayor medida, la comprensión y gestión desde la perspectiva de los sentimientos.

Y que no debemos confundir con “sensiblería”, “ñoñería” o “blandenguería”, ni con otro adjetivo peyorativo que solo haría persistir nuestra ignorancia al respecto.

Solo así podremos llegar a comprender e influir de manera poderosa y sostenible (siempre de forma ética) las conductas de compromiso, colaboración, iniciativa, proactividad, creatividad, etc., que tanto necesitamos en la nueva era empresarial.

Solo así podemos comprender que un liderazgo enfocado al servicio del equipo, que da apoyo, reconocimiento, feedback asertivo, exigencia y generosidad a partes iguales, mostrando ejemplo y coherencia es el camino más sostenible a los objetivos empresariales.

Solo así podemos entender que “no solo de pan vive el hombre”, y que además del salario económico necesitamos un salario emocional (clima positivo), uno intelectual (reto, crecimiento) y otro espiritual (de sentido o propósito superior).

Solo así podemos llegar a discernir que detrás de un comportamiento dado no solo debemos buscar razones sino también emociones y sentimientos (y sus posibles causas).

Y, finalmente, solo así podemos llegar a ofrecer empresas con entornos de trabajo saludables donde las personas quieren ir a trabajar porque sienten que aportan, disfrutan, crecen y reciben de forma equilibrada y justa.

¿Y tú, solo intentas razonar con tu equipo?

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Autor imagen: Viktor Hanacek

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4 salarios básicos que has de pagar si quieres enamorar a tu equipo

21 febrero 2017 Los comentarios están cerrados

28398279876_a57689ccdc_kLos seres humanos tenemos diferentes motivaciones y necesidades en cuanto al ámbito laboral se refiere…, y en la vida.

A pesar de ello hay cuatro salarios básicos que vienen a satisfacer necesidades comunes a la mayoría de los mortales, y que han sido ampliamente estudiadas.

Aquellas empresas que quieran atraer a buenos profesionales para que trabajen con ellos y, además, quieran quedarse mucho tiempo, han de suministrar de forma inteligente estos salarios.

Lo ideal es que ajustemos cada salario en función de cada perfil profesional, aunque será necesario que exista un mínimo “higiénico” y mantengamos un equilibrio entre los cuatro salarios, teniendo en cuenta que un salario de nivel superior no puede suplir el de nivel inferior.

Es decir, tratar de compensar un salario deficiente de nivel inferior con uno de nivel superior no será sostenible en el tiempo, y terminará desmotivando al profesional.

Ahora bien, si quieres enamorar a tu equipo y que los mejores quieran trabajar contigo (y quedarse) tendrás que pagar por encima de la media en los 4 niveles.

Estos 4 salarios básicos son:

  1. Económico
  2. Emocional
  3. Intelectual
  4. Espiritual o trascendental

1) El salario económico es el más básico y está dirigido a satisfacer necesidades de alimentación, ropa y vivienda.

Lo ideal es que esté por encima de la media del sector, pero si no nos lo podemos permitir que al menos esté en dicha media. Un salario por debajo de la media del sector no permitirá mantener mucho tiempo a un buen profesional, más pronto que tarde se irá.

2) El salario emocional es el siguiente nivel y se necesita para cubrir necesidades psicosociales (relación, pertenencia, apoyo y reconocimiento), además de ser generador de la confianza necesaria para poder dar lo mejor de uno mismo.

El nivel higiénico sería el de un trato respetuoso y cordial, sin abusos de ningún tipo.

Este salario se puede gestionar y mejorar mediante el desarrollo de competencias socio-emocionales como habilidad directiva transversal, que todo profesional que tenga bajo su responsabilidad a una o más personas debería entrenar.

Esta competencia no consiste en saber “animar” o “dar palmaditas”, sino en saber orientarse a los objetivos al mismo nivel que las personas, no por encima de ellas.

Consiste en saber ser exigente y generoso al mismo tiempo imprimiendo un liderazgo saludable.

Si tratamos de compensar un salario económico deficiente con un buen salario emocional, no será sostenible y los mejores terminarán marchándose, aunque es posible que un buen clima laboral alargue el periodo de permanencia.

3) El salario intelectual permite satisfacer necesidades de aprendizaje, superación, reto y desarrollo de carrera.

Este salario quedará cubierto a través de proyectos y actividades retadoras, de forma que nuestros colaboradores perciban que están aprendiendo y creciendo como profesionales del sector.

Los retos deben estar ajustados al nivel de los recursos o habilidades de cada profesional (un poquito por encima sería lo ideal), porque si los objetivos son muy elevados generarán demasiada ansiedad, y si están muy por debajo producirán excesivo aburrimiento.

Tanto la ansiedad como el aburrimiento, si se cronifican, terminarán impulsando la salida del profesional (se irá porque no crece o lo echaremos por baja productividad).

Igualmente, si tratamos de compensar un salario emocional y/o económico deficiente con un salario intelectual atractivo tampoco será sostenible.

Cuando nuestro colaborador perciba que ha crecido lo suficiente para irse a otra empresa con mejores condiciones, lo hará (y no será tan difícil).

4) El salario espiritual o trascendental, fuera de connotaciones religiosas, permite satisfacer necesidades que trascienden la persona y la empresa.

Se trata de qué tipo de contribución se está haciendo a la sociedad o terceras personas.

Para muchos trabajadores es fundamental conocer el sentido o “para qué” de su trabajo o labor.

Además, ser consciente del propósito de mi trabajo imprime una sensación de plenitud y bienestar sin parangón (si están cubiertos los demás salarios).

Por ello es importante que la empresa comunique a su plantilla el sentido, misión, valores y finalidad de cada proyecto, producto o servicio (además del meramente económico).

Cada persona, según su estado personal de consciencia, necesitará satisfacer en mayor o menor grado este salario.

Si nosotros, como empresa, nos ocupamos de que estos salarios queden satisfechos, las posibilidades de atracción y fidelización del talento se dispararán a niveles insospechados.

Lo mejor de todo es que todas las empresas ya están pagando estos salarios, aunque sea de manera inconsciente, en mayor o menor medida.

Si quieres mejorarlos en tu empresa “solo” tienes que encender luces en la consciencia y hacerlo de manera organizada e inteligente.

Es una de las formas más económicas y rentables que tenemos a mano para catapultar la motivación, el compromiso y la imagen de marca de una empresa para enamorar a equipos y sociedad.

¿Y tu empresa, qué salarios satisface?

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**También puedes leer “¿Cuántas almas trabajan en tu empresa?

Autor imagen: Nate Merrill via Source / Foter / CC BY-SA

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Empresas saludables españolas. ¿Utopía?

wellness

¿QUÉ ES UNA EMPRESA SALUDABLE?

Una empresa saludable es aquella en la que no solo evita activamente perjudicar la salud física, psicológica y social de las personas que trabajan en ella, sino que promociona conscientemente la salud (física y psicosocial) como un factor estratégico de excelencia empresarial. Una definición que me gusta mucho es esta:

“Realizan esfuerzos sistemáticos, planificados y proactivos para mejorar la salud de los empleados mediante buenas prácticas relacionadas con la mejora de las tareas (p. ej., diseño y rediseño de puestos, autonomía, feedback), el ambiente social (p.ej., canales de comunicación abierta, liderazgo transformacional) y la organización (estrategias de conciliación trabajo/vida privada)” (Salanova 2008; Salanova y Schaufeli 2009; Salanova y cols., 2012).

¿QUÉ ES UNA UTOPÍA?

La palabra “utopía” viene del griego “u topos” que significa “no lugar”, es decir, “lugar que no existe”. Entonces, ¿realmente, no existen empresas saludables en España? Quizá lo más cómodo para algunas organizaciones que todavía no son saludables, sea pensar que no, a modo de excusa o liberación de toda responsabilidad al respecto, o “razonando” una respuesta negativa basada en el coste económico inabordable de establecer y practicar acciones saludables, sin la certeza de un retorno de la inversión.

EmpresaSaludable¿EXISTEN EN ESPAÑA EMPRESAS SALUDABLES?

Afortunadamente, la respuesta es sí. Tenemos ejemplos de organizaciones saludables en España. Sin ir más lejos, el pasado viernes 24 de mayo, en un evento sobre Wellness empresarial en Valencia (España), asistieron dos directivos de organizaciones saludables a contarnos sus experiencias positivas: Laly Parra, directora de personas de Hasbro, y Joan Mir, director general de Anecoop. Aunque, por supuesto tenemos más ejemplos, como Galopín, R Telecomunicaciones, Infojobs o Mahou.

Y que nadie caiga en la trampa de pensar que estas empresas invierten en prácticas saludables porque son grandes, ya que es también probable que, al menos parte de su desarrollo, venga por el hecho de invertir en prácticas saludables. Si además sumamos que implantar prácticas saludables no tiene por qué resultar una inversión económica elevada (hay prácticas que no cuestan absolutamente nada), vamos acercándonos a la causa verdadera de la ausencia importante de organizaciones saludables: “La Cultura y los Valores”.

CULTURA Y VALORES: EVOLUCIÓN O INVOLUCIÓN

Mientras la cultura y los valores de las empresas (empresarios y directivos) no evolucionen hacia una inclusión del bienestar de las personas como núcleo del éxito de la empresa, además de los procesos, productos y servicios, no tendremos un número elevado de pymes (que actualmente ocupan el 98% del tejido empresarial español) saludables, y por lo tanto, rentables y exitosas.

Uno de los grandes obstáculos es el miedo al cambio, con el esfuerzo inicial que conlleva el cambio de comportamientos organizacionales practicados durante décadas. Y pienso que si no evolucionamos para adaptarnos al cambio, lo que estamos haciendo es involucionar, es decir, retroceder, ir a peor.

Por último, pensemos que la situación actual que estamos viviendo de cambio de época (porque ya no volverá la situación pre-crisis), conlleva si queremos adaptarnos, un cambio de territorio mental, de paradigma organizacional (a nivel directivo y de trabajador).

crossword 14LIDERAZGO Y AUTOLIDERAZGO: CAMINO A LA EXCELENCIA

A nivel directivo ya no sirve ni el taylorismo, ni el neo-taylorismo (flexibilidad laboral hueca), ni las medias tintas a la hora de promover la satisfacción y la motivación de las personas. Es mucho más rentable tener la valentía de decir: “en mi empresa todavía no realizamos prácticas saludables” que decir que sí y luego hacer lo contrario, ya que la incoherencia provoca desconfianza, descrédito, y eso termina penalizando la calidad de los resultados, productos y servicios.

A nivel de trabajador tampoco sirve ya querer conseguir un empleo para siempre (entre otras cosas porque ya no existen, salvo raras excepciones) y no preocuparse ya nunca más de aprender y desarrollar nuevas habilidades, sino que hay que seguir formándose toda la vida, entrando así en una espiral de mejora continua para ir aumentando progresivamente la propia empleabilidad (y la estabilidad emocional), y que cuando llegue un cambio laboral seamos más eficaces a la hora de afrontarlo y superarlo, sin llegar a sufrir grandes “traumas” psicológicos y económicos.

Intervención psicosocial¿CÓMO EMPEZAR A IMPLANTAR PRÁCTICAS SALUDABLES?

En primer lugar, como cualquier otro cambio importante: poco a poco. Si pretendemos imprimir un giro radical de la noche a la mañana, fracasaremos, nos frustraremos y volveremos a estar como antes, confirmando creencias limitadoras (“no se puede”, “no vale la pena”, etc.).

Es muy importante y crítico que primero comuniquemos de forma clara y precisa a toda la plantilla que queremos imprimir cambios positivos a la cultura y valores corporativos. Después será conveniente hacer partícipes a todos los empleados, mediante cuestionarios o entrevistas grupales, para elegir las dos o tres primeras iniciativas a implantar. Las prácticas más votadas (o sugeridas) y económicas serán las primeras en ponerse en práctica. Se definirán de forma concreta en qué consiste cada práctica saludable y cómo se lleva a cabo en el día a día.

Se evaluará periódicamente (2 veces al año) si se están realizando correctamente las prácticas implantadas, y si se observan consecuencias positivas (se definirán indicadores que nos darán la información más objetiva). También se evaluará la percepción de empleados, directivos y clientes sobre el beneficio de dichas prácticas.

¿Y tú, quieres empezar a promocionar la salud en tu empresa para dirigirla hacia la excelencia?

Hasta pronto!

Fuente imágenes: eugoblog.es; liderempresarial.com; arrcoach.com; espaciologpedico.com

¿Es rentable evaluar el bienestar psicosocial del trabajador?

electro2A lo largo de mis 25 años como empleado por cuenta ajena, por suerte nunca me he encontrado a ningún directivo, mando intermedio o jefe que quisiera el malestar para sus empleados. Todos querían el bienestar (al menos eso quiero pensar), aunque prácticamente ninguno hacía nada de manera habitual, consciente, sistemática y estratégicamente para generar o facilitar situaciones y condiciones laborales que indujesen a ese bienestar (físico, psicológico y social). Y no me refiero a condiciones económicas solo.

Antes de obtener mi licenciatura en psicología del trabajo y las organizaciones, siempre había pensado que:

  • ayudar o contribuir a generar situaciones agradables en el trabajo a pesar de las dificultades
  • intentar mantener la calma y contagiarla al resto de compañeros
  • tratar de empatizar y comprender al otro cuando no salían las cosas bien
  • pedir disculpas cuando “metía la pata” porque errar es de humano
  • fomentar el buen humor y el clima positivo
  • poner encima de la mesa los problemas existentes de manera asertiva, sin agredir verbalmente o con mi comunicación no verbal
  • organizar reuniones o eventos contando previamente con todos y tratando de no perjudicar a nadie (y si lo hacía, buscando una compensación positiva)
  • tratar de buscar un equilibrio entre el trabajo y la vida personal

es algo que contribuye al bienestar personal, y lo más relevante, que redunda en el bienestar de la organización porque el trabajo termina desempeñándose de manera más eficaz, más eficiente en muchos casos y los clientes perciben un servicio de más calidad, lo que los predispone a repetir la compra en un futuro inmediato o posterior.

Cuando he desempeñado puestos directivos o de gerencia, he aprovechado para poner en práctica “mi orientación humanística” como me dicen algunos, aunque mis superiores me tildaran de “padrazo”, “sensiblero” o me pronosticaran una subida “a las barbas” de mi equipo. Afortunadamente, los resultados demostraban todo lo contrario, tanto los objetivos conseguidos como el clima positivo generado en mi área o departamento. Cierto es también, que cuando mi superior no ha creído en este estilo de gestión y ha puenteado mi gestión o interferido en ella (conscientemente o no), ha terminado redundando en malestar en las personas de mi equipo, debido a lo que llamamos “estrés de rol” (conflicto y/o ambigüedad). Desgraciadamente, en otras ocasiones, he oído la tan manida como ignorante frase “aquí se viene a trabajar y lo demás son tonterías, que ya somos mayorcitos”.

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Gracias a la investigación en psicología del trabajo, hoy sabemos que gestionar de manera consciente y de forma estratégica el bienestar de nuestros empleados es algo que redunda en beneficio de la empresa (económico y social). Es decir, tanto si mi estilo de gestión está alineado con la creencia de que las personas son malas o vagas por naturaleza, como si pienso que las personas son buenas y trabajadoras también por naturaleza y, en el primer caso, gestiono a base de látigo, control y presión constante y rígida, o en el segundo caso, confío en que sin hacer nada especial (“pagar las nóminas el día 28”, que ya es mucho) todos mis empleados van a trabajar a toda máquina, llueva o haga sol, estoy desaprovechando todo el potencial de generar conscientemente emociones positivas o agradables, alineadas con el bienestar físico, mental y social, que es precisamente lo que nos permite dar lo mejor de nosotros mismos: colaborar, ser proactivos, tener conductas de ciudadanía organizacional o conductas extra-rol, empatizar, trabajar en equipo, tener sentimientos de pertenencia al equipo y a la organización, generar engagement, fluir, ser más optimistas y obrar en consecuencia, etc.

Y esto no significa que haya que perder la seriedad o el rigor. Significa que:

  • puedo estar tranquilo y seguro porque me puedo expresar con libertad, sin miedo a represalias (a corto o largo plazo) aunque mi jefe no opine lo mismo.
  • igual que se me dan responsabilidades y se me exige, se tienen en cuenta y se respetan mis opiniones.
  • obtengo a cambio de mi esfuerzo y dedicación diaria un beneficio psicológico y emocional porque se tiene en cuenta mis necesidades personales.
  • cuando voy mas allá de mis funciones habituales (porque me apetece y beneficia a la empresa), sé que no me va a suponer un desgaste emocional, ni me voy a enfadar, cabrear, etc. porque confío en que mis superiores lo tienen en cuenta y me lo demuestran con hechos cada vez que yo necesito un esfuerzo por su parte, sin malas caras, ni agendas ocultas.

Es decir, significa que percibo justicia organizacional, equidad, equilibro razonable entre lo que doy y lo que recibo (no solo económicamente sino emocionalmente también).

ROI-Targets¿Es rentable entonces evaluar el bienestar psicosocial en la empresa? Lo diremos de otra manera: las empresas que no evalúan de forma rigurosa el bienestar de sus trabajadores mediante una metodología basada en modelos científicos con el suficiente apoyo empírico, corren el riesgo de estar perdiendo dinero, mucho dinero. Si asumimos que un trabajador desmotivado disminuye su rendimiento en un 40% aproximadamente, y que el coste medio de un trabajador es de 1.894,94 €/mes  (según fuentes de la seguridad social, y en 2011), estaremos perdiendo alrededor de 757,98 €/mes y trabajador, como mínimo. Si tenemos 10 trabajadores, estaremos perdiendo la friolera de 90.957,60 €/año. Si esto se expande al resto de trabajadores (y sabemos que las emociones son contagiosas) tendríamos un auténtico problema oculto que estaría impidiendo que la empresa remonte holgadamente las dificultades.

Entonces ya no se trata solo de nuevas modas o estilos de gestión que me van a hacer ganar más dinero porque voy a obtener mejores resultados con mi equipo (que también es cierto que hay mucho vendedor de humo en este sentido, pero esto ocurre en casi todos los sectores), sino de calcular cuánto dinero estoy perdiendo o dejando de ganar porque las personas que tengo trabajando no dan lo mejor de sí mismas, o porque tengo muchas bajas por resfriados, dolores musculares, estrés, etc.  o porque surgen muchos conflictos en los proyectos que realizamos y nadie quiere solucionar los “marrones”, que me terminan cayendo a mí, al jefe.

Hasta pronto!

Fuente imágenes: students.cis.uab.edu; miguelángeldiaz.net; temporaconsultores.blogspot.com

 

 

"Empresas Tanatorio"

tanatorioCuando entras en una empresa (de visita) y hay un silencio sepulcral, la verdad es que transmite seriedad y rigor, o al menos se suele percibir así. Esto, desde la perspectiva del cliente externo, causa una excelente impresión.

Ahora bien, cuando entras en esa misma empresa como cliente interno, es decir, como trabajador (ya seas empleado o directivo), ese silencio también es de agradecer; pero solo durante un rato (sobre todo en momentos de gran concentración). Después, necesitamos hacer una pausa atencional (e intencional) y “distraernos” conectando con algo que no absorba nuestros recursos mentales, y poder así recargar energía para volver a la concentración de la tarea productiva.

Si está mal visto en la cultura de esa empresa levantarse y hablar con un compañero (en voz baja), o girarse y comentar con el compañero de atrás algún tema irrelevante para el trabajo, o hacer “unas risas con volumen bajo” con el compañero/a de al lado, entonces se seguirá manteniendo ese silencio sepulcral (porque nos abstendremos de levantarnos y hablar), pero esto terminará acarreando un malestar emocional al trabajador ante la imposibilidad de expresar sus sentimientos y liberar así pequeñas tensiones cognitivas que se producen tras un periodo de gran concentración.

Si además, esos periodos cortos de “relax”, sí que están permitidos para jefes, mandos medios y directivos, se irá gestando un estado de ánimo negativo en los empleados. Y esto, con el paso repetitivo de los días, tal cual gota malaya, irá minando la motivación y la satisfacción de los trabajadores (sus emociones positivas). Éstos terminarán por “sovietizarse”, es decir, hacer lo mínimo exigible para que no los echen, bajando así el rendimiento en sus resultados.

Más habitual de lo deseable, el empleador al ver esa actitud, no se pregunta por qué se produce, tratando de indagar la posible causa, sino que suele servirle de excusa para ratificar alguno de sus esquemas mentales: “los trabajadores son vagos por naturaleza”. Lo que le anima a seguir con estrategias o políticas restrictivas en cuanto a descansos, permisos u otro tipo de “privilegio” para el empleado. Es decir, el directivo también se “sovietiza”, pagando lo mínimo para que el trabajador no se vaya a la competencia, ya que no lo considera un trabajador brillante (aunque realmente sí tiene la capacidad y las competencias para serlo).

Digamos que es un problema de actitud circular (la del empleado y la del directivo) que se sobrealimentan en una espiral negativa, lenta, pero sin fin.

A partir de aquí, la empresa se convierte en lo que yo llamo empresa-tanatorio. Parece que entramos en un velatorio en cuanto cruzamos el umbral de la puerta de entrada a la empresa, porque nos mostramos serios y apesadumbrados. Nuestro estado de ánimo baja. ¡Vamos, que en vez de dar los buenos días, lo que nos apetece es mostrar nuestras condolencias a los familiares del difunto que esperamos ver!

Es más, si estás atento durante un rato al silencio ambiental, el único sonido que se produce son expresiones “por lo bajini” del tipo ¡Ay, Señor, Señor!, junto a resoplidos de resignación.

Sala de reuniones tanatorioSi este tipo de empresa alquilase una sala para velar un difunto, nadie notaría la diferencia entre familiares, amigos, trabajadores o directivos. Todos tendrían el mismo aspecto serio, triste y resignado.

No hace falta ser muy inteligente, ni tener un MBA, para saber qué ventajas y beneficios pueden derivarse de un empleado que entra en la empresa con esa energía negativa en su sistema emocional. La máxima expectativa que podemos tener, es rezar para que se equivoque lo menos posible y que no nos contagie a los clientes externos, que son los que pagan las facturas.

¡Ojo! Y no es que quiera decir que la empresa se deba convertir en una sala de fiestas para que la gente trabaje a gusto, sino que debe permitirse momentos de concentración y algunos momentos (y solo algunos) de relax, de broma o de buen humor. Es decir, hay que evitar los extremos y quedarnos en el término medio.

Entonces, ¿qué podemos hacer? Pues no es nada fácil, puesto que requiere un gran esfuerzo de autoconciencia y empatía por parte de empleados y directivos. Los primeros que deben actuar son los directivos y decir: ¡cuidado, que si seguimos así, el barco va a la deriva por mucho plan estratégico racional y calculado que exista!

Después, la dirección de la empresa debe introducir al plan estratégico (que seguramente ya contempla la parte económico-financiera, marketing, comercial y productiva), la “estrategia emocional”, es decir, cómo se deben gestionar los estados emocionales o afectivos de las personas que tienen que remar contra viento y marea, para que cuando vengan tiempos difíciles (como los actuales) estén dispuestos a dejarse la piel por y para la empresa.

Como dice mi amigo Iosu Lazcoz, las empresas suelen acogerse a la expresión “es que ya somos mayorcitos para estas cosas”, pero la realidad (aparte de ser una expresión que denota un amplio desconocimiento del funcionamiento óptimo del ser humano) es que las personas luchamos y nos dejamos la piel por un proyecto propio o por el que nos sentimos parte importante.

Y aquí es donde entra la gestión emocional como una pieza más insustituible del gran puzle organizacional.

Si desde dentro de la organización no podemos o no sabemos arreglarlo, será conveniente pedir ayuda externa, contratando a ser posible los servicios de un psicólogo organizacional, especializado en Salud Ocupacional e Inteligencia Emocional Organizacional. Éste deberá hacer en primera instancia una evaluación y emitir un diagnóstico proponiendo la intervención o intervenciones más adecuadas a cada caso, así como el perfil profesional especialista más adecuado para cada intervención.

¿Y tú? ¿Tienes la sensación de trabajar en una Empresa Tanatorio?

¡Hasta pronto!