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¿Alta ansiedad al preparar una intervención? ¡Revisa tu ego!

23623315973_3bc4f221ed_k_dEs frecuente y normal que, en el ámbito laboral, tengamos que intervenir en público.

Bien sea para presentar un producto o servicio, impartir una conferencia, exponer una propuesta, explicar los resultados de una evaluación…

O realizar una entrevista de selección para trabajar en una empresa.

En todos estos casos sentir cierta ansiedad durante la preparación de la intervención es natural y saludable porque nos ayuda a usar con más eficacia nuestros recursos personales.

También es síntoma de responsabilidad e interés ante el evento.

Ahora bien, cuando estas situaciones nos “superan” de forma que dejamos de disfrutar y sufrimos porque las vivimos con excesiva preocupación, es posible que haya un componente de egoísmo.

¿Por qué?

Porque puede que estemos poniendo el foco de atención excesivamente sobre nosotros olvidando a los demás, al cliente.

Y es posible que mi preocupación excesiva derive de una necesidad desmedida de deslumbrar, de conseguir atención, de asegurar aplausos o elogios para demostrar lo que sé, mi nivel, lo bueno que soy, lo que “valgo”.

Es decir yo, “mi mi mi”, lo mío.

Pero también puede que mi preocupación excesiva derive de una necesidad desmedida de aceptación, aprobación, reconocimiento, elogio, aplausos o atención porque tengo miedo a no ser lo suficientemente “bueno o buena”.

Podíamos decir que en el primer caso busco la gloria y en el segundo busco la aceptación o, mejor dicho, evitar el rechazo.

Da igual. En un caso y en otro hay un ego que absorbe en demasía nuestra atención, por exceso o por defecto.

Ello nos lleva, a menudo, al perfeccionismo.

Pero no a un perfeccionismo saludable (querer hacer bien nuestro trabajo) sino a uno tóxico o neurótico en el que nunca nos damos por satisfechos.

Y el perfeccionismo tóxico es un gran aliado de la ansiedad, que es el miedo al que se aferra el ego al percibir el evento como una amenaza.

Si no sale bien, en el primer caso echaremos la culpa a los demás por no saber reconocer “nuestra calidad” (ellos se lo pierden, pensaremos).

Y en el segundo nos echaremos la culpa a nosotros mismos por considerarnos incapaces (no soy buen profesional, pensaremos).

¿Qué podemos hacer?

Re-educar al ego desarrollando nuestra inteligencia emocional.

El primer paso es ser consciente. Darse cuenta. Y para ello necesitamos un poco de valentía y humildad para mirar dentro de nosotros mismos.

El segundo paso es parar y reflexionar sobre la paradoja que se produce ante nuestra preocupación “egoísta”.

Ya que un nivel excesivo de malestar nos lleva a cometer más errores o pasar por alto detalles importantes, ampliando así las posibilidades de conseguir el efecto contrario al buscado.

Por último tenemos que entrenar nuestro foco de atención para llevarlo más a nuestra audiencia o interlocutor y sus necesidades.

Es decir, percibir y trabajar nuestra intervención como una oportunidad de ser de utilidad o valor a la persona o personas a las que nos dirigimos.

Al quitar buena parte del foco de atención sobre nosotros mismos, automáticamente, bajará el nivel de ansiedad.

Ello contribuirá a que podamos trabajar con mayor bienestar y eficacia. Lo que, paradójicamente, ampliará las posibilidades de ser reconocido y aceptado.

Y si no lo conseguimos, al menos tendremos la certeza y tranquilidad de haber trabajado de forma más saludable.

Si además preguntamos, humildemente, qué es lo que no ha gustado o sido de utilidad, tendremos información muy valiosa para mejorar nuestro trabajo la próxima vez.

¿Y tú, revisas tu ego cuando sientes demasiada ansiedad?

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Fuente imagen:Autor: Viktor Hanacek

DEL EMPLEADO ALINEADO AL ALIENADO, ¿QUÉ OCURRE POR MEDIO?

Tempos-ModernosSe supone que, normalmente, una persona que se incorpora a trabajar en una organización está alineada con la empresa, es decir, con su proyecto, misión, visión y valores.

Si yo empiezo a trabajar en una empresa y no me siento alineado o no me importa el proyecto, ni la misión, ni los valores, es que solo quiero trabajar por dinero.

Bueno, eso y que la selección de personas ha sido bastante deficiente porque no me deberían haber contratado, ya que a esta colaboración se le augura poco futuro.

También puede ocurrir que el puesto no requiera gran cualificación y a ambos (a la dirección de la empresa y a mí) no nos preocupe la fugacidad de nuestra colaboración.

En cualquier caso creo que, también ambos, nos estamos olvidando de algo muy importante: el cliente final que contrata los servicios de la empresa.

¿Por qué? Porque es el primero que paga “los platos rotos” de una selección de mala calidad. Después lo pagará la empresa, que verá reducida su cartera de clientes. Y por último yo, que me despedirán por no haber suficiente trabajo.

Ya que, probablemente, el cliente final será el único preocupado por el servicio, puesto que mi foco y el de mi jefe estarán puestos en el dinero: yo tratando de cobrar más y trabajar menos, y mi jefe tratando de pagar menos y que yo trabaje más.

Ahora bien, imaginemos que sí que comienzo alineado con la empresa, que el proyecto me interesa y no solo quiero trabajar por dinero sino también para aportar valor y desarrollarme profesionalmente (y como persona, por supuesto).

Si además el puesto requiere una alta cualificación todavía es más crítica mi alineación, ya que será la que permita que yo dé lo mejor de mí (flexibilidad, creatividad, dedicación, vigor).

Si después de los seis primeros meses de trabajo mi alineación se debilita, y cuando llego a los dos años (si llego) ya no estoy alineado sino alienado, ¿qué ha podido ocurrir por medio?

En primer lugar tenemos que aclarar que el término “alienado” hace referencia a que el trabajo ha dejado de satisfacerme emocionalmente.

Trabajar en esta empresa ha perdido el significado para mí más allá de lo única y exclusivamente monetario, no le encuentro sentido y no siento ilusión ni vigor.

Podría llegar incluso a padecer el síndrome del trabajador quemado, pero no necesariamente tengo por qué llegar a ese extremo clínico.

Retomando la pregunta anterior, pueden haber ocurrido muchas cosas.

Habría que analizar caso por caso pero como no puedo hacerlo desde aquí, voy a proponer algunas posibilidades:

  • Ha cambiado mi motivación y ya no me interesa la empresa
  • Ha cambiado la estrategia de la empresa y ya no le interesa mi perfil
  • Uno de los dos (o ambos) hemos sido incoherentes con lo que dijimos que haríamos
  • La empresa ha sido coherente (en general), pero mi jefe directo incumple su palabra
  • Uno de los dos (o ambos, mi jefe y yo) tenemos baja inteligencia emocional y no nos soportamos
  • etc.

Las posibilidades que he expuesto, además de estar relacionadas, van de menor a mayor grado de insatisfacción, llegando a la alienación en el caso de trabajar bajo un continuo de incoherencias y/o que ya no soporte a mi jefe, o éste a mí.

¿Qué podemos hacer en este punto? Cuando la alienación se ha instalado en nosotros se produce un conflicto de intereses entre razón y emoción.

Mi sistema emocional dice “márchate” (el de mi jefe dice “despídelo”) y mi sistema racional dice “quédate, necesitas el dinero”. Es posible que el sistema racional de mi jefe diga “no lo despidas, te cuesta mucho dinero”.

Ahora bien, el quid de la cuestión es, ¿por qué hemos llegado a este punto?

Pues, habitualmente, por falta de inteligencia emocional.

Es importante que dispongamos ambos de esta habilidad, empresa y colaborador, pero es sumamente crítico que la tenga la empresa.

Es más, que la tenga como estrategia corporativa. Que incluya programas anuales de entrenamiento y desarrollo de inteligencia emocional para directivos, mandos intermedios y empleados.

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De esta manera es muy difícil, por no decir imposible, llegar a estos extremos de alienación (o sí, porque hay que contar con un 10% de amargators como dice Javier F. Aguado).

Sin duda algunas competencias de la inteligencia emocional, como la empatía y la asertividad, hubieran tendido puentes de comunicación y confianza para comprender necesidades mutuas desde los primeros estadios de insatisfacción.

Y si éstas no hubiesen podido verse satisfechas se encontraría una salida razonable para ambas partes, independientemente de que siguiesen nuestros caminos juntos o se separasen.

Porque cuando gestionamos nuestras emociones inteligentemente estamos abriendo las puertas de la humildad, la generosidad, la confianza y la comprensión de manera totalmente compatible con la exigencia y la excelencia organizacional.

Y es que la inteligencia emocional no solo es compatible con la calidad del liderazgo, sino que lo catapulta a cotas inimaginables desde la visión que uno tiene antes de crecer emocionalmente.

Y la calidad del liderazgo está significativamente relacionada con la calidad del desempeño y los resultados.

En tu empresa ¿hay más empleados alineados o alienados?

¿Tenéis programas de desarrollo de inteligencia emocional?

Fuente imágenes: google.com

*También puedes leer “¿Sabemos castigar el error en la empresa?

**Inteligencia Emocional para comunicar eficazmente con tu equipo.

 

UN EJEMPLO SENCILLO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO

muymolesto_espSomos muchos profesionales los que hablamos de aplicar la inteligencia emocional en el trabajo, en el liderazgo, en la comunicación, en la educación, en las relaciones familiares…, pero habitualmente se hace a nivel muy teórico, creo yo.

Y es que la teoría es fácil. Te lees un par de libros sobre el tema y ya puedes escribir unos cuantos artículos o dar una conferencia.

¿Pero cómo se aterriza la teoría en la empresa?

¿Cómo convertimos modelos científicos en comportamientos observables?

¿Dónde está el nexo de unión para hacer tangible lo intangible?

Pocos artículos hablan de una manera clara, práctica, sencilla, y sobre todo eficaz, de cómo se mastica, digiere y se “encarna” la inteligencia emocional en los distintos roles que desempeñamos (trabajador, directivo, vendedor…).

Por eso quiero, y siento la necesidad, de abordar esta parte más pragmática de la inteligencia emocional en la empresa… ¡y en la vida! (como diría mi admirado Santiago Vázquez, Director de Personas en R).

Lo primero es reconocer y aceptar que las personas somos principalmente seres emocionales con capacidad para razonar.

Es más, necesitamos las emociones para poder tomar decisiones de todo tipo. Sin ellas nunca decidiríamos. Nos quedaríamos en un bucle infinito de análisis de pros y contras, ventajas e inconvenientes, costes y beneficios.

Si no crees esto, no te voy a mostrar ni pedir que leas la documentación científica que le da soporte, solo te recomiendo que no sigas leyendo y te olvides del tema. Ambos ahorraremos tiempo y disgustos.

Lo segundo es comprender que la inteligencia emocional es una habilidad que se entrena, como cualquier otra habilidad que deseemos adquirir.

Ésta consiste en encender luces en la consciencia (hacer la consciencia lúcida) para percibir y comprender qué intereses, necesidades, valores o creencias hay en nosotros y en los demás.

A partir de aquí adaptaremos nuestra conducta para no obviar, reprimir, rechazar, denostar u olvidar estos intereses, necesidades, valores o creencias, evitando así un conflicto razón-emoción-conducta que es el origen de casi todos los problemas.

Luego cada uno, por ejemplo, ya decidirá si sus creencias le estrechan o ensanchan la vida, y si quiere reestructurarlas. Pero esto sería High Level, cuando uno ya es “cinturón negro” en inteligencia emocional.

En la empresa estos intereses, necesidades, valores y creencias conforman la cultura (y subculturas) e interactúan entre todos sus integrantes.

Porque la empresa es un todo, un sistema en el que las partes son interdependientes y el funcionamiento de un componente afecta al resto.

Es decir, todas las partes se tienen que adaptar (son flexibles) para que sus intereses, necesidades, valores o creencias permitan un comportamiento cuya consecuencia sea el logro de objetivos compartidos.

¿Complicado?, ¿imposible? Para nada. Sencillo aunque no fácil. Solo hay una máxima que cumplir:

Empatía

EmpatíaPorque cuando tenemos en cuenta las necesidades de los demás antes de tomar una decisión que les afecta (o les puede afectar), evitamos una serie de fricciones que, repetidas en el tiempo, desembocarían en absentismo, rotación, baja productividad o desempeño, despido o abandono. Y esto no nos interesa.

Un ejemplo sencillo, pero representativo, que he vivido muchas veces en algunas empresas con las que he trabajado:

Un comercial, mando intermedio o directivo organiza un par de reuniones con clientes que están en otra ciudad, y necesita que le acompañe un técnico o un consultor (o ambos). Por supuesto, entre viaje y reuniones, va a ser un día larguito.

Habla con los clientes, pone fecha y hora, pero no habla antes con el técnico o consultor que le tienen que acompañar.

Al rato, o tras unos días (cuando se acuerda, porque tiene mil cosas más) le dice a alguno de ellos: “pasado mañana te vienes conmigo a tal sitio”.

Si ese profesional tenía otros planes, se va a sentir perjudicado. Quizás haya quedado por la mañana con otro cliente, o por la tarde para acompañar a su pareja a una revisión médica (por poner un ejemplo).

Si le dice a su jefe o compañero que no le va bien, que cambie la fecha, el inicio (o degradación) de una mala relación está servida (es probable que a partir de ahí “se caiga mal el uno al otro”) y, como consecuencia, baja colaboración o deterioro del rendimiento con el tiempo.

Si ese profesional asiente con la cabeza, pero piensa “es injusto que quede con un cliente sin contar conmigo”, el principio de la desmotivación está servida.

Insisto en que esto ocurrirá si este comportamiento se repite de manera sistematizada en el tiempo. Si ocurre solo de vez en cuando, se soluciona con un “discúlpame, llevas razón. No sé en qué estaría yo pensando”, en un tono cordial.

Pero si ocurre a menudo, da igual qué disculpa o excusa pongamos. Ya se ha producido un punto de fricción que va directo al debe de la cuenta emocional de los participantes (clientes incluidos si les han llamado para marearles con la fecha).

Todo cambia cuando ese mismo comercial, mando intermedio o directivo habla con los clientes y les pide (o propone) un par de fechas tentativas. Y les dice “voy a hablar con mi compañero consultor, técnico (o quien sea) y te confirmo la fecha a lo largo del día”.

Después habla con la persona correspondiente, le explica la necesidad, el objetivo, y le da a elegir entre fechas posibles (o plantean una nueva). Cuando considera adecuado, llama al cliente y le confirma su visita.

Claro, estarás pensando que esto lleva más tiempo y dedicación, siendo muchísimo más rápido y eficiente la forma anterior, ante la vorágine del día a día.

Efectivamente, pero la empatía es muchísimo más rentable.

Y me permito recordarte que no trabajas solo, que necesitas lo mejor de los demás para tener éxito. Y no te lo van a dar si andas “apedreando” su sistema emocional (aunque sea de manera inconsciente).

Si además eres directivo, o supervisor, recuerda que tienes un plus de responsabilidad en modular emociones.

[Tweet “Un buen líder está al servicio de su equipo, no al revés.”]

¿Has calculado el beneficio de la empatía en tu empresa?

¿Y el coste de no aplicarla?

*Si quieres leer más artículos sobre inteligencia emocional en la empresa, aquí tienes una recopilación

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Fuente imágenes: poovgo.blogspot.com; a01566428.weebly.com

 

COMPETENCIAS EMOCIONALES DIRECTIVAS: 3-EMPATÍA

empLa empatía es, quizá, la competencia clave del directivo estrella más “manoseada” de todas.

La mayoría de las personas, cuando se les pregunta si saben en qué consiste esta competencia, dicen: “se trata de ponerse en el lugar del otro, de ponerse sus zapatos”.

Pero, realmente, ¿qué es ponerse en el lugar del otro, y sobre todo, para qué?

Para mí consiste en “tratar de ver” desde el punto de vista del otro para poder comprenderle (aunque no estemos de acuerdo con su visión).

Para ello, tenemos que intentar ver a través de sus filtros personales: su experiencia, sus conocimientos, sus creencias, su historia personal, su educación, su aprendizaje. Algo, que si no es imposible, sí es bastante complejo de llevar a la práctica.

Como bien dice la extraordinaria y experta psicóloga, Inma Puig, hay dos formas de conseguirlo: (1) una rápida y compleja, que es la que he comentado en el párrafo anterior (ponerse en el lugar del otro de forma “automática”); (2) una lenta pero más sencilla, que consiste en preguntar y escuchar pacientemente, volver a preguntar y escuchar, volver a preguntar y escuchar…

Esta segunda forma es la que yo propongo para el entrenamiento y desarrollo de la competencia en un directivo.

El directivo estrella se esfuerza en comprender a su equipo, preguntando y ,sobre todo, escuchando.

¿Por qué?

Siempre es importante practicar la empatía porque nos ayuda a comprender y relacionarnos mejor con las personas, pero en el campo laboral es crítico que el directivo sea empático con su equipo, sobre todo en empresas de fuerte orientación al servicio.

escuchaEllo le permitirá no sólo comprender mejor a las personas que trabajan con él; además influirá positivamente en la regulación del clima emocional, contribuyendo a aumentar la satisfacción y confianza de sus colaboradores, lo cual está fuertemente relacionado con un mejor desempeño.

Y cuidado, que no estoy hablando de “ablandarse y transigir” con las necesidades y situaciones personales de los colaboradores. Hablo de comprender, sin enjuiciar, los sentimientos y necesidades de las personas de nuestro equipo (no confundir empatía con simpatía).

Ese concepto peyorativo de empatía hay que eliminarlo de la cabeza ya mismo, porque es erróneo y constituye una excusa para el directivo que no quiere esforzarse en desarrollar las competencias “blandas” del buen liderazgo.

Cuando preguntamos y escuchamos de verdad, conseguimos que la otra persona se sienta comprendida, y esto genera bienestar.

Si acto seguido, preguntamos cómo podemos ayudar a conseguir sus necesidades personales y profesionales sin perjudicar los objetivos de la empresa, entre ambos podremos llegar a un acuerdo ganar-ganar.

Es posible que ambas partes tengan que hacer alguna cesión personal, pero ello permitirá generar mucha más satisfacción que si la cesión viene sólo de una parte. Ésto generaría rechazo, rabia y, a la larga, resentimiento y desconfianza en la parte perjudicada. Sentimientos muy poco recomendables para la colaboración y el buen desempeño.

¿Y por qué tenemos que hacer que se sientan comprendidas las personas de nuestro equipo? Porque somos seres socio-emocionales.

Definición

Según Goleman (1999), esta competencia emocional consiste en “percibir los sentimientos y puntos de vista de los demás e interesarse activamente por sus preocupaciones”.

se como te sientes

Etimológicamente, “empatía” viene del griego “empátheia” (cualidad del que se apasiona o emociona internamente).

Además, para ser capaz de interpretar lo que quiere el mercado y desarrollar soluciones que satisfagan necesidades, es necesario empatizar con los clientes.

“Si hay un secreto para el éxito, es el siguiente: entender el punto de vista del otro y ver las cosas con sus ojos”, Henry Ford.

Conductas significativas

  • Escuchar activamente a la otra persona
  • Prestar atención a la comunicación no verbal (tono de voz, mirada, gestos, postura)
  • Preguntar y volver a escuchar activamente, hasta comprender
  • Parafrasear a la otra persona para que compruebe que hemos escuchado y se sienta comprendida
  • Si se espera alguna acción por nuestra parte, proponer un acuerdo Win-Win

Este comportamiento, como cualquier otro, nos llevará tiempo, esfuerzo y cierta incomodidad inicialmente. Ahora bien, la recompensa vale su peso en oro; para nuestros equipos, para nuestros clientes, y por lo tanto, para nosotros como directivos y/o empresarios.

Beneficios

Algunos beneficios de practicar la empatía, son:

  • Mejora de los niveles de satisfacción individual y colectiva
  • Aumento del nivel de confianza organizacional
  • Aumento de conductas proactivas y colaborativas
  • Mejora del servicio al cliente
  • Mejor aprovechamiento de la diversidad cultural
  • Reducción de conductas derivadas de prejuicios

Si quieres ampliar información sobre los beneficios de la empatía en la empresa, te recomiendo la lectura del artículo “empatía y buena gestión“.

¿Te atreves a dar este salto cualitativo en tu excelencia directiva?

Fuente imágenes: teopalacios.com; hazitzen.blogspot.com; capacitandodegira.blogspot.com

PESADILLA EN LA PYME: CASO PRÁCTICO

Pesadilla en la pymeHace unos días pudimos ver en televisión un capítulo de “Pesadilla en la cocina”, del gran chef Alberto Chicote. A pesar de ser una especie de “reality show” laboral, no deja de parecerme interesante que en muchas ocasiones los problemas vienen originados por falta de habilidades técnicas o conocimientos  (o sentido común a veces), pero siempre siempre, llevan aparejados causas de tipo psico-socio-emocional (mala comunicación, falta de competencias emocionales, carencia de empatía, baja percepción de justicia y equidad, desconfianza, etc.).

Como un ejemplo vale más que mil palabras, paso a describir y comentar este caso práctico.

El propietario y director del restaurante (Abraham), al que Alberto Chicote va a ayudar (“El bodegón”, en Guadalajara), me recordó que su perfil es más habitual de lo que nos gustaría verlo en las pymes españolas (quizá un poco exagerado). Se trata de un estilo de dirección de personas totalmente improductivo y altamente tóxico para la salud de los equipos y para la salud de los resultados, que confunde como bien le dijo el chef Chicote, “liderazgo” con “tiranía”.

En mi opinión, el verdadero problema de Abraham no está en su comportamiento directivo estéril y altamente tóxico, sino en mantenerlo al no percibir conscientemente la inutilidad de insistir y persistir día tras día del mismo modo. Porque es de sentido común que si quieres conseguir algo diferente tienes que hacer algo diferente.

En favor de Abraham tengo que decir que es muy habitual que desde dentro de la propia organización, es decir, estando embebido en tu propia situación, resulte verdaderamente complicado “elevarse unos metros” para ser consciente de qué está ocurriendo en realidad. Como solemos decir, los árboles no nos dejan ver el bosque. Por eso resulta tremendamente eficaz en muchas ocasiones, contratar a un consultor o asesor externo que facilite el “desbloqueo” de la organización, y dé un poco de luz al directivo o directivos.

Vemos claramente el impacto que tiene el comportamiento habitual del supervisor, jefe o directivo, en las personas que componen su equipo y cómo se traduce éste en sentimientos colectivos variopintos relacionados con la (in)eficacia y la (in)eficiencia laboral (motivación, compromiso, proactividad, confianza, satisfacción, optimismo, desidia, agotamiento, cinismo, despersonalización, ineficacia, intención de abandono) y con los resultados económicos (ampliación o estrechamiento del margen de beneficios).

El bodegon guadalajara

En el caso de Abraham, un dato muy significativo de su obsesión por el control y falta de confianza, es que ha instalado 9 cámaras de seguridad para vigilar a los empleados desde su despacho o desde su casa (y les llama si ve algo que no le gusta). No se da cuenta que esa brutal desconfianza se contagia y transmite a los empleados (que a su vez desconfían de él), estando más atentos a esa incómoda vigilancia (percibida como “amenazante”) que pendientes de realizar un trabajo excelente.

Cuando el director habla de los problemas que tienen, dice: “hemos perdido el norte”, achacando principalmente la responsabilidad a su equipo. Muy sabiamente el chef Chicote le responde : “¿hemos perdido el norte o has perdido el norte, por qué si dices que tú eres el puto amo?”. Abraham no reconoce sus carencias e insiste en que su estrategia es buena: “Tensión y mando. No tanto compañerismo y buen rollito. Así no sale el trabajo”, pero no es consciente  de que precisamente ese estilo es un brutal generador de caos y miedo en su equipo.

Abraham, confunde el compañerismo y el “buen rollo” con “diversión ácrata y caótica”, ignorando que son totalmente complementarios, incluso potenciadores, de resultados excelentes y exigentes.

Este estilo de liderazgo es una reminiscencia del siglo XX y síntoma de falta de cultura en liderazgo positivo. Este no es el camino correcto, pero si aun así hay algún directivo que tiene un equipo de personas inepto (cosa rara, aunque cada uno termina rodeándose de las personas que se merece), mejor que lo vaya reemplazando por otro equipo de personas responsables, porque por mucha “tensión y mando” que imprima al equipo lo más probable que consiga sea perder clientes.

Paradójicamente, este tipo de liderazgo genera descontrol, desorden y rechazo, facilitando el error y la ineficiencia , y a largo plazo, despersonalización, cinismo, falta de compromiso e intención de abandono.

SurveyFeedbackCuando el chef Chicote hace una especie de survey feedback (reúne a todo el equipo para hacer explícita la situación y pide opiniones sobre lo que está pasando allí), podemos escuchar respuestas verbales y no verbales, como estas:

  • “Hay falta de comunicación y respeto”
  • “No hay feeling” (dándose la vuelta la empleada, y rompiendo a llorar)
  • “No aportamos ideas porque tenemos miedo”
  • “Cuando hemos trabajado en “armonía” el trabajo ha salido “clavao””
  • “Cuando el director entra en la cocina se desorganiza todo el trabajo”

El director se sorprende de todo lo que está escuchando, dice que no lo sabía. Muy acertadamente el chef Chicote le explica:

  • “Si un empleado no dice lo que piensa por temor, eso no te conviene”
  • “Deberías saber que sin tu equipo “estás muerto””
  • “No escuchas porque piensas que lo sabes todo y nadie te puede enseñar nada”
  • “No te sigue nadie porque no eres un líder, eres un tirano”

Lo que no es acertado por parte del chef Chicote, es decirle todo esto al director delante de su equipo. Esto se dice en privado (p. ej., cuando se lo lleva a las afueras de la ciudad). Fijémonos en este punto en el que están los dos solos. ¿Qué le dice el chef Chicote al director para que su reflexión tenga mayor calado? Le toca el corazón, las emociones. Abraham dice: “es verdad, es que siempre estoy amargado y en realidad no tengo verdaderos motivos para ello”.

Otro aspecto interesante a tener en cuenta que indica el chef Chicote es: “Hay que dirigir exprimiendo a los profesionales que tienes. pero en el buen sentido. Sácales jugo, que lo están deseando”, refiriéndose al talento y know-how que cada componente del equipo tiene y le gustaría aportar. Porque aportar nuestro talento y experiencia nos produce bienestar y satisfacción, pero debemos percibir reconocimiento, apoyo, justicia y equidad.

Tenemos una especie de “detector de tramposos” y si percibimos que nos están “exprimiendo” sin equidad, sin equilibrar la balanza del “toma y daca”, nos cerramos y tarde o temprano dejamos de dar lo mejor de nosotros mismos.

A partir de aquí, una vez hecha la “reforma” física y psicológica de la empresa, se percibe un giro positivo, pero dependerá de que se instale este nuevo comportamiento como definitivo en el día a día, para que sus resultados sean visibles. Algo que ya no podremos comprobar en este caso.

Aunque quizás sería buena idea dar seguimiento a estas empresas, ¿verdad, chef Chicote? (al menos a mí me gustaría hacerlo) :).

Hasta pronto!

Fuente imágenes: eleconomista.es; elhexagono.wordpress.com ;ibvpn.com