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¡QUIERO A LOS MEJORES EN MI EMPRESA! VALE, ¿LO ERES TÚ?

Pura Sangre-132156_800A menudo, encontramos ofertas de trabajo y directivos que buscan contratar a los mejores profesionales. Y eso está muy bien, porque, ¿quién no quiere buenos profesionales? Los mejores, si puede ser. Y mucho menos, nadie quiere a los peores o mediocres.

Ahora bien, ¿nos hemos planteado, como directivos, gerentes o profesionales, dónde quieren trabajar los mejores profesionales?

¡Acertaste! Los mejores profesionales quieren trabajar en las mejores empresas, con los mejores directivos.

Entonces, ¿realmente tiene nuestra empresa, nosotros mismos y nuestros directivos, este nivel cualitativo? Por supuesto, todos vamos a contestar que sí (no conozco a nadie que tire piedras a su propio tejado, al menos, conscientemente).

Es que si no es así, no esperemos que vengan los mejores profesionales a trabajar con nosotros. Y si lo hacen, no tardarán en darse cuenta de donde trabajan realmente, y buscarán una alternativa cuanto antes.

Después nos preguntaremos por qué se fueron. Si nos pilla con el “ego inflado” diremos que ha sido “por dinero”, que nuestra empresa es magnífica pero como somos pequeños empresarios no podemos pagar salarios elevados. Y quizá sea cierto, pero seguramente no ha sido ese el detonante.

Y es que, como decía ayer el gran Javier Fernández Aguado en el Manager Forum de Valencia, el talento no se desarrolla en cautividad. Necesita espacio, necesita libertad.

¿Tenemos en “libertad” a nuestro talento o “lo atamos en corto”?

Pero antes de continuar, me gustaría concretar un poco qué entendemos por talento, buenos profesionales y que nosotros también lo seamos, para entendernos mejor.

Cuando hablo de talento, me refiero a la capacidad innata que tenemos las personas para un área aplicada de la vida (lo científico-técnico o lógico matemático, las letras, las ciencias sociales, la salud, la naturaleza, la música, la expresión artística, etc.), en línea con las inteligencias múltiples, del gran psicólogo-investigador Howard Gardner.

Un buen profesional sería el que ha detectado su talento y se ha puesto a desarrollar habilidades alrededor de él, durante horas, días, semanas, meses y años. Es decir, se ha formado ampliamente en algún campo relacionado con su talento y después se ha puesto a practicar, de forma que lo hace excelentemente bien.

Si además, ha desarrollado habilidades sociales, sabe gestionar sus emociones, ha desarrollado su empatía de forma saludable, ha sabido equilibrar su ego para no salir herido y no herir a los demás, tiene valores como compromiso, ética y responsabilidad, “miel sobre hojuelas”.

¿Y cuales son las mejores empresas para trabajar? ¿Qué entornos laborales quieren los mejores profesionales para desarrollar su talento y su know-how?

Según los “Great Place To Work“,

Los excelentes lugares para trabajar se construyen día a día a través de las relaciones entre empleados y líderes, no a través de un check-list de políticas y prácticas. El factor común en las relaciones es la CONFIANZA.

credibilidad_employee_view_4Siguiendo con la definición de esta organización, co-fundada hace 25 años por Robert Levering (aunque en España existe desde 2003 en colaboración con la prestigiosa escuela de negocios, ESADE y el periódico El País), los empleados consideran un excelente lugar para trabajar aquel en el que:

  • CONFÍAN en las personas para las que trabajan
  • Sienten ORGULLO por lo que hacen
  • DISFRUTAN de las personas con las que trabajan

Finalmente, según “Great Place To Work”, la confianza es el eje fundamental de los excelentes ambientes de trabajo. Y ésta se genera

“A través de la credibilidad con los jefes, el respeto con el que los empleados sienten que son tratados, y la justicia con la que esperan ser tratados. El grado de orgullo respecto a la organización y los niveles de conexión auténtica y camaradería que sienten los empleados son componentes esenciales”.

Es decir, estamos hablando una vez más de EMOCIONES Y PERCEPCIONES. O sea, de intangibles con un fuerte impacto en la conducta de nuestros colaboradores.

Ahora bien, ¿somos nosotros, como empresarios, directivos o emprendedores, de los mejores profesionales?

Cuando somos directivos o líderes, ya no basta con ser muy bueno técnicamente. Es más, es muy difícil o casi imposible mantenerse actualizado técnicamente sin desatender otras labores o funciones tan importantes, o más, que la parte técnica (finanzas, contabilidad, estrategia, etc.).

Doy por supuesto que un directivo, especialmente dueño o principal accionista de una empresa que empezó desde cero, es un buen técnico porque comenzó trabajando así (y haciendo de todo, como la mayoría de emprendedores).

Ahora bien, cuando nuestra empresa va creciendo y tenemos la necesidad de formar un equipo (o varios), es crítico que nos planteemos la siguiente disyuntiva:

  • O empezamos a ser menos técnicos y más líderes, o nos tropezaremos una y otra vez con el mismo problema,
  • Se nos van a ir los mejores, o los vamos a “quemar” (y estarán, pero “quemados”, lo cual es como tener un flamante deportivo guardado en el garaje),
  • Se van a quedar los mediocres (salvo alguna excepción) o los peores, y al final los tendremos que echar.

¿Por qué? Porque si nosotros mismos dejamos de ser los mejores, por extensión, lo dejará de ser nuestra empresa.

personalidad

Quizá antes éramos de los mejores técnicos (o todavía lo somos), pero si como directivos no somos tan buenos, estamos arruinando el trabajo y dejando de ganar mucho dinero y salud (en forma de estrés, ansiedad, tensiones, cabreos y otras emociones, que si se cronifican, resultan muy dañinas).

¿Qué podemos hacer? “Muy simple”.

Ampliar nuestra consciencia y comprensión de la complejidad de gestionar personas, y desarrollar las características complementarias de un buen profesional o técnico que he nombrado antes como “miel sobre hojuelas”.

Estas características o habilidades cambian de orden en un puesto directivo. Pasan de ser, complementarias o “bienvenidas” si se tienen, a “muy necesarias y altamente críticas” para poder ser tildados de los mejores directivos y de tener los mejores lugares para trabajar.

Es decir, un directivo tiene la imperiosa necesidad ineludible (y todo su equipo directivo) de desarrollar habilidades sociales, saber gestionar sus emociones y las de su equipo, desarrollar saludablemente su empatía, equilibrar su ego para no herir ni salir herido, y tener entre sus principales valores, la ética, la coherencia y la justicia (y demostrándolo en su día a día).

Si el directivo además es buen técnico, “miel sobre hojuelas”.

¿Y tú? ¿Ya estás preparado para recibir a los mejores y facilitar que sientan confianza, orgullo y compromiso, para que se queden?

Fuente imágenes: defondos.com; greatplacetowork.es; autopoder.blogspot.com

 

 

LIDERAZGO SALUDABLE Y EMPLEADOS TÓXICOS, ¿WHAT?

25 septiembre 2014 6 comentarios

EstiramientoDifícil cuestión la que plantea el título de este post, puesto que parece una incongruencia que un liderazgo saludable pueda coexistir con empleados tóxicos.

Aunque la realidad es tozuda y demuestra que se pueden dar (y existen) casos.

Ahora bien, habría que plantearse qué entendemos por liderazgo saludable y hasta qué punto podemos etiquetar así el nuestro. Y también qué entendemos por empleado tóxico y hasta que punto podemos etiquetar así a un miembro de nuestro equipo.

En primer lugar un liderazgo saludable es aquel que está orientado tanto hacia la consecución de objetivos como hacia las personas que componen el equipo y trabajan para conseguir esos objetivos.

Es decir, se focaliza en conseguir los objetivos empresariales incluyendo en su mirada las necesidades de su equipo como personas que son, cuidando así su salud y bienestar psicosocial. ¿Tenemos esa mirada “ambivalente” en nuestro día a día?

En cuanto a qué entendemos por un empleado tóxico, podríamos decir que es aquel trabajador/a que suele cumplir adecuadamente con su trabajo, pero interfiere en el buen desempeño de los demás., llegando a provocar un clima emocional de bajo rendimiento.

En otras ocasiones puede que no cumpla realmente con su trabajo y “argumente” que fue culpa de otro compañero/a o departamento. ¿Tenemos colaboradores así?

Aunque el liderazgo saludable bien ejercido en toda su amplitud es incompatible con tener empleados tóxicos, en ocasiones las habilidades socio-emocionales de un empleado tóxico “nos la puede llegar a colar”. Esa es la realidad.

¿Para qué sirve entonces ejercer un liderazgo saludable si no es infalible?

Se me ocurren varias razones, puesto que un liderazgo saludable:

  • Genera climas emocionales positivos en los que es más fácil descubrir una actitud negativa.
  • Mantiene canales de feedback bidireccional con el equipo, que impiden o dificultan los comportamientos tóxicos.
  • Es emocionalmente inteligente, percibe antes a los “tramposos” y propone un aporte de valor mutuo como única fórmula para continuar colaborando.
  • Tiene una idea más aproximada de las necesidades y expectativas de sus colaboradores porque reserva un espacio en las reuniones para hablar de ello.

toxicoEn la medida en que nuestro estilo de liderazgo consiga desarrollar a niveles más o menos elevados los aspectos mencionados, conseguiremos impedir u obstaculizar en mayor o menor medida, la existencia de comportamientos o actitudes tóxicas (el pasivo de los rrhh, como dice la excelente consultora, Mercedes Hortelano).

En el momento que detectamos a una persona que interfiere en el desempeño del equipo, por muy eficaz que sea en su trabajo, es mucho más rentable despedirlo si después de escuchar y darle una oportunidad sigue haciendo lo mismo.

Ahora bien, este estilo de liderazgo debe ser ejercido por el mayor número posible de directivos de la empresa (todo el cuadro directivo, a ser posible, que lo es).

Si sólo lo ejerce un directivo o unos pocos, el resto estará contribuyendo a generar “agujeros” por los que se colará un posible colaborador tóxico, siendo más difícil su localización.

¿Ejercemos un liderazgo saludable?

Fuente imágenes: unocero.com; personalbox.wordpress.com

CONFIANZA EN EL LÍDER, CLAVE EN UN DESEMPEÑO EXCELENTE

Confianza en el líder¿Mi equipo confía, realmente, en mí?

Esto es lo primero que deberíamos preguntarnos si tenemos la responsabilidad de dirigir y liderar un equipo de personas.

Para conseguir un desempeño excelente por parte de nuestros equipos de trabajo ya no basta con ejercer el poder jerárquico (ordeno y mando), ni tampoco basta con orientarnos sólo a resultados.

Además de un liderazgo transaccional o instrumental (pago por logros, básicamente), se ha demostrado necesario ejercer un liderazgo carismático o transformacional (visión de futuro, estimulación intelectual, comunicación inspiracional, apoyo y reconocimiento).

Especialmente, las prácticas de comunicación inspiracional, apoyo y reconocimiento, ejercidas por el directivo de manera sistemática, son variables eficaces para obtener confianza por parte del equipo.

Aunque algunos autores (Lin CP, 2009) definen la confianza organizacional como “la voluntad de los empleados a ser vulnerables a las acciones de su organización, sin que los empleados tengan control sobre estas acciones y conductas”, creo que es más adecuado focalizarse en el aspecto socioemocional de este proceso psicológico para comprender el poderoso efecto de la confianza.

En concreto, el investigador Robert Plutchik (2001), en su teoría sobre las emociones considera la confianza una emoción básica del ser humano.

Por tanto, la inteligencia emocional del equipo directivo es un factor crítico para generar y mantener, de manera sostenida, este sentimiento en el seno de su equipo.

Confianza el líder, ¿para qué?

Confianza para solicitar y dar feedback sincero sobre el desempeño individual y grupal, de forma que sea aceptado y transformado para la mejora continua.

Confianza para poder expresar ideas y sentimientos sin ningún tipo de temor a represalia, reproche o crítica destructiva (seguridad psicológica).

Confianza para creer que lo que promete el líder, será cumplido. Y que si no lo cumple, al menos, no habrá lugar a “rumorología de pasillo” porque será él mismo el primero en explicar los motivos.

Confianza para no ponerse a la defensiva a la hora de recibir críticas, por tener la tranquilidad de que el foco de atención está siempre en la mejora del comportamiento sobre la tarea y no existen reproches a la identidad de la persona.

Confianza para saber que la comunicación es transparente y no hay agendas ocultas.

Confianza para tener la tranquilidad de saber que el directivo está al servicio de los demás (equipo, empresa y clientes) y su labor consiste en buscar estrategias ganar-ganar-ganar.

Confianza para sentir que no existirá ningún tipo de falta de justicia, equidad, discriminación o agravio comparativo, porque el objetivo es siempre lograr resultados saludables para todos/as.

Resultados Excelentes

Confianza para tener la tranquilidad de asumir la realización de esfuerzos extras para conseguir entregar a tiempo un proyecto, hito o tarea, sabiendo que es realmente necesario, y que será debidamente reconocido por el superior inmediato (aunque no exista pago económico siempre).

Ya sé que estas situaciones parecen “idílicas”, pero en la era actual no es algo deseable, sino necesario para conseguir desempeños excelentes que marquen la diferencia ante nuestros competidores. De otra manera, el mercado nos irá echando fuera poco a poco.

Y por supuesto, la confianza debe ser bidireccional, siendo el equipo de trabajo también digno de confianza por parte de su supervisor. Aunque el mayor peso de la responsabilidad siempre recae en el directivo, puesto que es la cara visible de su equipo ante los demás.

Si los colaboradores no confían en su superior, en el caso de que piensen y sientan de una manera pero actúen de modo contrario no existiendo ese clima de confianza para la expresión sincera, se puede producir “disonancia cognitiva” y/o “disonancia emocional“.

Estos fenómenos psicológicos producen una tensión interna muy molesta que captura la atención y resta recursos mentales para la tarea y la creatividad.

Si esto ocurre durante semanas, meses o años, termina produciéndose un enorme desgaste emocional, que hará caer inexorablemente la excelencia del desempeño.

Lo que conseguiríamos así (si es que no hay bajas), serían equipos mediocres que “cumplen justito” con su trabajo y poco más.

¿Es esto lo que queremos? ¿Cuánto dinero cuesta un equipo mediocre?

¿Tú equipo confía en ti?

Fuente imágenes: wasanga.com; grupoalbe.com

 

 

 

 

 

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EMOCIÓN Y MOTIVACIÓN, EL SISTEMA OPERATIVO HUMANO

human_os_600x340Hoy me gustaría “compilar” mi experiencia de más de 25 años en el sector TIC con mi formación como psicólogo-consultor de organizaciones saludables, y dar algunas pistas sobre cómo generar y mantener climas de trabajo donde las personas que colaboran con nosotros puedan mantener e incrementar su motivación, satisfacción y compromiso con la tarea, el equipo y la empresa.

Para ello, voy a hacer un símil con el funcionamiento general de un ordenador para que los equipos directivos muy técnicos y sin formación en gestión de personas, puedan comprender algunos “por qué” de la conducta humana en el trabajo.

De esta manera podrán, si quieren, hacer los cambios adecuados y adquirir competencias psico-sociales para adecuar sus estilos y prácticas de liderazgo y obtener mejores resultados o outputs.

Ello permitirá en mayor medida el despliegue del talento, tanto de sus equipos en contacto con clientes (Front-End Work Team) como de sus equipos de desarrollo (Back-End Work Team) :).

Digamos, salvando las distancias, que el cerebro humano es el hardware del ordenador. Nuestros cromosomas vendrían a ser la Flash BIOS del ordenador, ya que contiene instrucciones de bajo nivel (genes) que interactúan con el hardware de manera dinámica.

La emoción y la motivación (fuertemente relacionadas) correspondería al sistema operativo (en adelante, SO) del ordenador.

“Lo que nos motiva es aquello que nos emociona”

Los conocimientos técnicos junto a la racionalidad y la lógica, tendría su equivalente en las distintas aplicaciones de productividad que podemos instalar en un ordenador (ERP, HelpDesk, SGC, BPM, CMI, CMS…).

Justo en este punto, creo que ya podemos intuir que el rendimiento máximo de nuestro “ordenador humano” va a depender de la potencia de las aplicaciones instaladas (conocimientos técnicos), pero sobre todo de la estabilidad y robustez del SO (equilibrio emocional y motivacional).

Da igual el número y complejidad de aplicaciones de gestión que tengamos instaladas. Si el SO se desestabiliza, no funcionará a pleno rendimiento ninguna “aplicación racional”, por mucho enfado, amenazas o castigos que profiramos al “ordenador”.

Error aplicación

Es más, si obviamos la inestabilidad del SO, forzando su funcionamiento, sólo conseguiremos empeorar la situación, aunque parezca inicialmente que conseguimos “arañar” algún minuto de productividad.

Cuando el “SO Emocional” está sobrecargado durante mucho tiempo (p.ej., forzamos la velocidad de la CPU o exceso de horas trabajando) tendremos un extra de productividad, pero a riesgo de sobre-calentamiento y desajuste-avería grave a medio y largo plazo (pérdida de vigor y compromiso).

Si esto sucede, el “SO Emocional” empezará a enviar “mensajes emergentes” de alerta o warning en la pantalla (conciencia) del usuario, provocando un descenso en las aplicaciones de productividad para atender los mensajes emergentes.

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Es decir, el SO Emocional toma el control y resta capacidad de procesamiento al resto de aplicaciones instaladas (disminución de recursos mentales), bajando el desempeño y los resultados, y aumentando la probabilidad de errores del sistema.

Es más, si no se atienden dichos mensajes y se solucionan, puede llegar a producirse un bloqueo o parada del “ordenador humano” (absentismo, bajas o conductas contra-productivas).

Y no vale decir “sí, pero los humanos tenemos “la voluntad” y si queremos, podemos seguir trabajando a pesar de nuestras emociones”.

¿Por qué? Pues porque forzar la voluntad (de manera crónica) con un mal funcionamiento de base, correspondería a hacer un parche o “ñapa” en el sistema operativo para “salir del paso”, pero el problema seguiría estando ahí.

Además, con estos “parches de andar por casa”, se corre el riesgo de que el SO genere “subrutinas” inútiles (rumiación de pensamientos) que hacen perder tiempo y bajar el rendimiento seriamente. Lo cual se traduce en muchos euros perdidos.

En mi opinión, lo más eficaz es aplicar un buen SPP (Service Pack Psicosocial) que vuelva a estabilizar el SO Emocional.

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Antes de nada, asegurarnos de tener una “arquitectura base” mínima, adecuada y normativa para que “corra” el SO Emocional:

  • Licencias de adquisición (contrato laboral “decente”).
  • Condiciones físicas y ambientales (Ergonomía, ordenadores en Rack).
  • RAM y procesador mínimo para “no oprimir” al SO Emocional (salario base digno).
  • Mejor con algún service upgrade (incentivos por objetivos, o complementos salariales no contributivos).

En cuanto al SPP (Service Pack Psicooscial), propongo:

Estrategia emocional transversal, que se traduce en:

  • Apoyo
  • Reconocimiento
  • Comunicación abierta y asertiva (feedback)
  • Empowerment
  • Equidad y Justicia “digna”
  • Coherencia sostenida

Algunas prácticas saludables organizacionales:

Claro que siempre habrá algún directivo que no crea en estas prácticas, a pesar de la evidencia científica y empírica (es normal, somos emocionales).

¿Y tú, ya tienes tu Service Pack Psicosocial?

Fuente imágenes: bbh-labs.com; es.kioskea.net; forosperu.net; widows-xp-sp3.softonic.com