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Contratar por ‘aptitud’ y despedir por ‘actitud’: 7 claves para evitar este coste

18085206866_8ba369bf01_oLa empresa con una cultura muy cartesiana, o de hemisferio cerebral izquierdo, casi siempre (y de manera inconsciente) pone el foco solamente en las capacidades y cualidades técnicas, o aptitudinales, a la hora de seleccionar personas para su proyecto o negocio.

Eso es lo habitual en una empresa que cree que las personas somos, principalmente, pura lógica y raciocinio.

Y no digo que eso sea erróneo sino que es claramente insuficiente (el comportamiento está muy guiado también por emoción y motivación).

El síntoma principal que demuestra dicha insuficiencia es tener que realizar despidos por malas actitudes respecto al trabajo, con el alto coste que ello conlleva.

Y no me refiero a sufrir personas con mala fe o poco éticas sino a actitudes de bajo compromiso, desinterés o incluso cinismo, que merman el rendimiento, contagian a los demás e impiden desplegar el talento que se supone habíamos contratado.

Sin embargo, aunque sabemos que lo que llamamos “actitud” es algo vital junto a los conocimientos técnicos, volvemos a caer en el error una y otra vez de no valorar la actitud de nuestros candidatos.

Y no vale la excusa de decir que la actitud es muy difícil de detectar, porque la aptitud también lo es, ya que el mero hecho de poseer títulos académicos o haber trabajado en otras empresas no es garantía de un know how de calidad o de tener otras habilidades.

Si bien el tema es lo suficientemente complejo como para poder generalizar con “claves maestras” en un post, sí podemos dar alguna pincelada orientativa a tener en cuenta cuando vayamos a contratar un colaborador/a.

Me focalizaré en la parte de actitudes, o habilidades “blandas” (hoy núcleo duro), que es mi especialidad (al menos en esa dirección trabajo hace años).

Respecto a la parte aptitudinal decir simplemente que estoy muy de acuerdo con Pilar Gómez-Acebo al respecto del curriculum: éste debe ser vitae (de vida presente) y no mortem (de vida pasada) como la mayoría.

De modo que en el curriculum, más que leer la experiencia pasada, tendríamos que leer qué cosas valiosas puede aportar esa persona en el presente gracias a lo que ha aprendido en el pasado. No sé si me explico.

Porque como en toda inversión, rentabilidades pasadas no garantizan rentabilidades futuras.

Nuestro contexto, cultura, equipo, clientes, ambiente, etc. no van a ser iguales que el que tuvo ese profesional en otra organización.

Entrando ya en los aspectos actitudinales, me gustaría marcar una línea divisoria en el tiempo para tratar de clarificar mejor, diferenciando si despedimos (o se van) antes de 6 meses o después de 6 meses de su contratación.

Tener que despedir a alguien antes de 6 meses (o que se vaya) por su actitud es un claro síntoma de que debemos mejorar, radicalmente, nuestro proceso de selección (no digamos ya si es por falta de aptitud).

Desde mi punto de vista, una buena forma de predecir el comportamiento de un candidato es averiguar cuáles son sus valores y su forma de entenderse a él y los demás, comprobando si todo ello está alineado con nosotros.

Para ello podemos utilizar, por ejemplo, la entrevista de incidentes críticos donde un candidato expresa, de manera inconsciente, sus valores (fortalezas) y su pauta explicativa (positiva o negativa) a través de su lenguaje.

Si han pasado ya 6 meses, y habiendo observado una actitud positiva que luego va mermando hasta minimizarse, es importante averiguar qué ha pasado por el camino y preguntarse qué parte de responsabilidad tenemos nosotros.

Porque es muy habitual centrarnos solo en objetivos y tareas olvidándonos de las personas y sus necesidades (que no caprichos).

Y no se trata de que hagamos de “animadores” de nuestros colaboradores, sino solo cuidar algunos detalles que evitarán la desmotivación laboral, siendo beneficioso, incluso, para mantener el nivel de compromiso.

Tampoco significa que haya que dejar de ser exigentes sino que lo seamos de forma adecuada sabiendo diferenciar una máquina de una persona.

Mucho cuidado con esto porque si se termina instalando un clima de desmotivación, desconfianza, desesperanza o indefensión en el equipo, es muy difícil revertir la situación a corto plazo.

Es como si tenemos un depósito de agua limpia y cristalina (proyectotalento y competencias) y solo nos preocupamos de extraer agua (resultados) sin cuidar el propio depósito (salud física y psicosocial), permitiendo que se oxide y se agriete.

Con el tiempo el agua será tóxica y nos preguntaremos qué ha podido pasar, echándole la culpa al depósito o a la mala suerte, menos preguntarnos qué parte de responsabilidad tenemos nosotros.

Algunos de estos pequeños detalles que debemos cuidar, por muy simples que nos parezcan, son:

  1. Dirigir los estados emocionales de forma inteligente para que éstos no nos dirijan a nosotros
  2. Comunicar regularmente propósito, visión, roles y tareas
  3. Fomentar el trabajo en equipo dando ejemplo con nuestro apoyo
  4. Agradecer el trabajo bien hecho aunque creamos que es una obligación
  5. Fomentar la iniciativa no castigando el error sino aprendiendo de él
  6. Celebrar hitos y metas volantes, de forma austera pero no “piojosa”
  7. Equilibrar los esfuerzos de trabajo con descansos reparadores

En definitiva, si te has fijado se trata de cuidar tu actitud hacia los demás como líder, director o responsable de un proyecto para que los demás lo hagan hacia ti.

Siempre habrá un 15% o 20% de personas que da igual lo que hagas porque seguirán con una mala actitud (amargators).

En ese caso, seguramente, tendrás que despedir pero habrás mejorado ampliamente los porcentajes y con ello los beneficios.

¿O quieres seguir pagando el coste de no cuidar las actitudes?

Autor imagen: Anton Ittlinger, en Unsplash.com | CC0

3 COSAS QUE PUEDES “NO HACER” PARA MOTIVAR A TU EQUIPO

29811393813_938a7575c6_k_dEn nuestra sociedad occidental estamos muy empeñados, obcecados y obsesionados con el hacer. Y no solo por el día sino también por la noche.

Cuando nos acostamos solemos decirnos “mañana tengo que ir a tal sitio”, “tengo que llamar a fulanito”, “tengo que decirle dos cositas a este que hoy me ha tocado las narices”, “tengo que enviar tal propuesta”, “tengo que lanzar la nueva campaña de marketing”, etc.

Si somos directivos, gerentes o responsables de equipo, tal vez pensemos también:

Hacer, hacer, hacer. Siempre pensamos en hacer, nunca en dejar de hacer porque social y culturalmente está muy mal visto no hacer cosas.

En general, directivos, gerentes y emprendedores nos quejamos de que cualquier mejora dirigida a nuestro día a día supone incorporar nuevas actividades, poniendo como argumento (excusa) el ya famoso “no tengo tiempo” o también “no tenemos presupuesto”.

Mira por donde hoy te propongo que dejes de hacer cosas que haces hasta ahora y, por lo tanto, vas a ganar tiempo y te va a resultar baratísimo.

O sea, que ya no te puedes quejar de que no tienes tiempo ni dinero para conseguir mejoras.

Si no dejas de hacer nada de lo que propongo, ponte a mirar un rato “hacia adentro” porque la causa está, a buen seguro, dentro de ti, no fuera.

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Ahí van las 3 cosas que propongo que evites hacer para mejorar la motivación de tu equipo:

[Tweet “Deja de castigar el error de forma sistemática”]

[Tweet “No des feedback negativo en público”]

[Tweet “No uses el teléfono para comunicar problemas”]

1) El error, bien usado, puede ser fruto de un excelente aprendizaje para la siguiente oportunidad. Además, castigar el error supone castrar la iniciativa de las personas que componen tu equipo.

También es un desgaste de energía para ti y para los demás. Aprovecha esa energía para construir, aprender y promover el aprendizaje positivo y rentable.

Solo cuando el error es reincidente por negligencia hay que plantearse el castigo, aunque también habría que replantearse cómo estoy seleccionando a las personas que quiero que trabajen conmigo.

2) Plantéate qué quieres conseguir con dar feedback negativo en público. Si el único motivo es desahogarte tú emocionalmente, lo más probable es que constituya un potente estímulo para que la persona que lo recibe se cierre y no te escuche. O peor, que lo dejes improductivo para el resto de la jornada.

Si lo que quieres es que ese feedback negativo tenga un componente “pedagógico” será mucho más eficaz hacerlo en privado, en calma, describiendo los hechos, omitiendo opiniones o juicios sobre la persona y buscando soluciones.

3) Llamar por teléfono o enviar whatsap a alguien de tu equipo para comunicar un problema también puede poner en riesgo su productividad.

Si, por ejemplo, tu colaborador estuviese en un cliente realizando un servicio (técnico o comercial) es muy probable que su atención esté más pendiente de la mala noticia que de ayudar al cliente (y éste lo notará).

[Tweet “Si tienes que dar malas noticias, hazlo en persona. Cara a cara.”]

Así que ya sabes, no todo consiste en hacer y hacer. A veces es mucho más productivo y eficaz no hacer.

¿Serás capaz de dejar de hacer sin poner algún argumento/excusa?

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portada-ebook2**Y si no quieres perderte ninguna publicación, suscríbete gratis y consigue este ebook haciendo click en la imagen o aquí.

Imágenes vía imagenesgratis.eu: imagen 1 de Viktor Hanacek; imagen 2 de Greyloch vía foter.com

 

 

 

 

¿CÓMO “SUENA” LA SALUD DE TU ORGANIZACIÓN?

orquesta-informal-rosario-editadaHace unos días, leyendo al Dr. Julio Herrero Lozano (psiquiatra y psicoterapeuta) me gustó la explicación que daba sobre la salud de una persona.

Decía así:

“La salud es el equilibrio de las funciones corporales, ya que un organismo sano se caracteriza porque todo en él fluye. Cada órgano cumple su cometido de manera armónica y equilibrada con el resto, lo que nos permite confiar en su correcto funcionamiento, sentirnos seguros de que por dentro todo está como debe”.

Este funcionamiento saludable del propio cuerpo se puede percibir a través del sentido interno (propiocepción) si prestamos atención y sabemos escuchar.

A esta percepción de la salud del cuerpo le llamaba “el sonido de la salud”, frente a otras definiciones que aluden a la salud como “el silencio de los órganos, o del cuerpo”, considerando esta definición como aberrante ya que, en tal caso, lo más sano sería estar “profundamente muerto”.

Quizá por deformación profesional pensé inmediatamente que esto es perfectamente aplicable a una organización, de cualquier tamaño.

Además encaja muy bien dentro del modelo HERO, de organizaciones saludables y resilientes, desarrollado por la Dra. Salanova y su equipo Want.

Es decir, podemos afirmar que la salud de una organización viene dada por el equilibrio en las funciones que realizan las personas que la componen.

Cuando cada persona cumple su cometido en armonía y equilibrio con el resto de colaboradores (horizontal, verticalmente y entre departamentos), ello nos permite confiar en su correcto funcionamiento, sentirnos seguros de que por dentro (psico-lógica y emocional-mente) todo está como debe.

A partir de ahí, por supuesto, podemos trabajar también en la mejora, optimización o desarrollo de cada persona/profesional, pero partiendo de una base sana.

En el otro lado, para mejor comprensión de lo que expongo, podemos comparar la definición de salud “el silencio de los órganos” con aquellas organizaciones en las que nadie dice lo que piensa ni siente, y tampoco propone cambios o mejoras (quizá por miedo o porque nadie escucha).

A lo mejor, parafraseando al Dr. Herrero, es que la empresa quizá esté “profundamente muerta”, y por eso no se oye nada.

¿Cómo podemos generar, mantener y mejorar un estado de salud organizacional?

Pues de manera similar a nuestra propia salud personal, y emulando el modelo de organizaciones saludables.

¿Qué podemos hacer a nivel personal para alimentar, mantener y mejorar una buena salud? Algunos ejemplos serían:

  • Dieta equilibrada
  • Ejercicio físico moderado
  • Descanso reparador
  • Tiempo de ocio activo
  • Relaciones de calidad
  • Gestión saludable de las emociones
  • Aprendizaje y desarrollo con-sentido o propósito
  • (todo ello de manera regular y sistemática)

Traducido a la empresa, a modo de ejemplo, algunas de las prácticas saludables son:

  • Flexibilidad de horario (si el trabajo lo permite)
  • Exigencia y generosidad a partes iguales
  • Facilitar recursos necesarios para completar la tarea con éxito
  • Instaurar un estilo de liderazgo transformacional o positivo
  • Alentar la formación y el desarrollo profesional
  • Desarrollar competencias socio-emocionales en las personas que gestionan personas
  • Usar el error como herramienta para aprender y crecer, no para golpear
  • (todo ello de manera regular y sistemática)

Siguiendo con el símil de la salud personal, al igual que es importante chequear de forma preventiva nuestra salud (en base a marcadores o índices), es conveniente hacer un screening psicosocial periódico del estado de un equipo, departamento u organización en su conjunto, en base a indicadores como:

  • Índice de absentismo o rotación
  • Nº de quejas de clientes
  • Nº de éxitos en cierres de ventas
  • Tiempo promedio en alcanzar objetivos
  • Promedio de personas que se inscriben al publicar una vacante
  • Tiempo promedio en cubrir la vacante
  • Nivel promedio bienestar o satisfacción de los colaboradores
  • Niveles de optimismo inteligente
  • (añade el que te pueda servir)

(En la medición deberemos vigilar los valores extremos ya que podrían quedar camuflados en un promedio aceptable).

En cualquier caso, como bien dice mi colega Elena Arnaiz, no debemos olvidar que el objetivo de medir es para actuar, no “para cubrir el expediente” o “salir en la foto”.

Sería una auténtica tontería hacerme un análisis de sangre, que me salga un índice de colesterol alto y no introduzca ningún cambio en mi estilo de vida.

“Peor todavía es no querer medir para no saber qué pasa por dentro”.

En una empresa además sería fatídico porque, no medir o medir y no introducir mejoras, estimularía la desconfianza de las personas que trabajan con nosotros, y esto es lo último que queremos.

Estos indicadores también nos servirán para volver a medir y comprobar si hemos conseguido mejorarlos tras una intervención pertinente (liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, gestión de reclamaciones, etc.).

¿Y tu empresa, “cómo suena”?

Fuente imagen: google.es

 

palanca_alta*Si te gustaría aprender a gestionar inteligentemente tus estados emocionales como fuente de equilibrio y bienestar para tu vida personal y profesional, no dejes de leer mi libro “La Palanca del Éxito, S.L.: Activa tu inteligencia emocional y relánzate”.

Puedes adquirirlo en formato digital o formato papel, en cualquier librería online o en tu librería habitual, donde prefieras.

 

 

¿EN QUIÉN TE TRANSFORMAS AL CRUZAR LA PUERTA DE TU EMPRESA?

imagesLa mayoría de nosotros, como por arte de magia, en cuanto cruzamos el umbral de la empresa “nos transformamos”, tanto a la entrada como a la salida.

En realidad, al entrar, automáticamente nos ponemos un rol encima (técnico, comercial, director, etc.) y al salir, digamos que “nos despojamos” del mismo.

Y no digo que esto sea algo raro. Todo lo contrario. Es normal y necesario asumir el rol de trabajador/a, compañero/a, jefe/a o directivo.

El problema surge cuando ese rol, que asumimos inconscientemente, lleva aparejado comportamientos que pueden poner en riesgo la salud psicosocial de nuestros compañeros, jefes o empleados.

Son comportamientos aprendidos a lo largo de los años que se han convertido en hábitos.

A veces puede ser la forma de decir las cosas. Otras puede ser la falta de decir cosas. También podemos decir cosas a medias. O una mezcla de todo. Obviamente lo hacemos de forma inconsciente, en piloto automático.

Pero por muy raro o inverosímil que nos pueda parecer, todo ello podría tener un “efecto gota malaya y llegar a generar demandas psicológicas tan elevadas como innecesarias, tensando el clima y las relaciones hasta tal punto que conseguiríamos justo el efecto contrario al que buscamos.

Por ejemplo, en vez de maximizar la productividad, el desempeño o los resultados, se produciría una caída o deterioro progresivo de estos indicadores, así como una erosión en la excelencia del servicio que, obviamente, notarían los clientes. Y, por extensión, el bolsillo de la empresa.

Si somos empleados o colaboradores digamos que “perderíamos puntos” o posicionamiento entre nuestros compañeros/as y jefes/as, pudiendo llegar a recibir una valoración tan negativa que pondría en peligro nuestra continuidad.

Este efecto se multiplica cuando es el rol de jefe de proyecto, área o supervisor el que se ve afectado, ya que tiene capacidad de influir en más personas.

No digamos nada ya si es el rol de máximo ejecutivo (gerente, director general o CEO) el que sufre esta transformación a la entrada de la empresa. El impacto en la empresa podría ser tremendo, especialmente, si además es máximo accionista.

Y está clarísimo que es un rol que se asume inconscientemente, porque resulta muy fácil entablar una conversación “humanizada” con el máximo ejecutivo, por ejemplo, fuera de la empresa. Siendo arto complicado, e incluso contraproducente, intentar lo mismo en el seno de la empresa.

¿Por qué? ¿Qué está pasando?

Una causa muy común es que, por condicionamiento clásico (al estilo del Dr. Watson con el pequeño Albert), hemos asociado el espacio laboral a comportamientos serios, fríos, solemnes, insensibles y mecanizados, puramente técnicos o robotizados.

albertEs como llevar una especie de “armadura” que nos ponemos como protección. Como si fuéramos a un ambiente hostil, a un combate cuerpo a cuerpo que anticipa peligros y amenazas por doquier.

“Me pueden llover tortas, golpes y agresiones en todas direcciones”, pensamos automática e inconscientemente, así que me pongo en “modo defensa” y entro ya con el uniforme de combate por si acaso.

Es decir, es una conducta de protección. Y este tipo de conductas son promovidas por una emoción básica: el miedo (en este caso condicionado al lugar de trabajo).

Es un miedo muy sutil, ligado a ciertas señales del contexto, de moderada intensidad a menudo, difícil de detectar sin pararse a reflexionar.

Miedo condicionado a que me engañen, a que me traicionen, a que me tomen por tonto, a que intenten quitarme el sitio, a que me ninguneen, a no ser el mejor, a que me excluyan, a no llevar razón, a equivocarme, a que me señalen…

Incluso miedo condicionado a comprometerme y luego no saber salir.

Insisto en que es algo inconsciente. Que, salvo excepciones patológicas, nadie queremos ir en plan “kick boxing” por la empresa.

Seguro que dirás que es una exageración. Que esto a ti o a tu empresa no le pasa. Si es así, enhorabuena. Aunque mira bien porque a veces esto se produce en una “capa subcutánea” que no se ve a primera vista.

En las organizaciones del siglo XXI necesitamos personas valientes y osadas, pero sin obsesiones y lúcidamente conscientes.

[Tweet “Si tu éxito aumenta los riesgos psicosociales a tu alrededor es que estás errando el camino”]

Riesgos psicosociales en forma de altos niveles de ansiedad o estrés percibido, tristeza, rabia, cinismo, creencias de ineficacia o incluso mobbing, que pueden terminar provocando daños.

Insisto, lo más probable es que sea miedo lo que está en nuestra estación de origen y no sepamos gestionarlo de otra manera.

Puedes poner la excusa que más te guste (que estás rodeado de ineptos o imbéciles que no te entienden) pero, si tu conducta es a la defensiva, tienes miedo condicionado al ambiente laboral.

[Tweet “A más conductas defensivas o de protección, mayor número de miedos tenemos.”]

Y es que si herimos (aunque sea inconscientemente) a las personas que tenemos a nuestro alrededor, esto se volverá en nuestra contra de una manera u otra:

  • Se marchará el talento
  • Se quedarán los mediocres o los acomodados
  • Nuestra imagen de marca quedará dañada
  • Se incrementarán las guerras internas
  • La gente estará más pendiente de su culo que del cliente
  • Cada vez seremos menos rentables (aunque le echemos la culpa a los demás)

Antidoto¿Cuál es el antídoto?

Ampliar nuestra consciencia, tener la humildad de pedir una evaluación 360º de nuestro propio desempeño (especialmente si nuestro rol es directivo), y desarrollar nuestra inteligencia emocional como competencia clave.

Todo ello conlleva reparar creencias, ideas y pensamientos poco flexibles, poco realistas o poco útiles y sustituirlos por otros más pragmáticos.

Conlleva aprender a identificar y expresar abiertamente emociones y sentimientos, sin miedo y sin caer en el sentimentalismo, como algo natural y necesario inherente al ser humano. Y por tanto a la organización.

Supone encender luces en la consciencia (mindfulness laboral) y comprender que para que confíen en nosotros, tenemos que ser coherentes y alinear comportamientos que validen los valores que promulgamos en nuestra Web, Intranet y discursos.

Ser emocionalmente inteligente es comprender que estoy al servicio de los demás, sin caer en el servilismo, darme permiso para equivocarme pero también para reparar posibles daños y pedir disculpas.

Gestionar mis emociones de forma funcional consiste en saber mirar con perspectiva y ver el conjunto, más allá de las palabras y apariencias que flotan en el aire.

Supone tener claro que las personas dan lo mejor de sí mismos cuando reciben un salario emocional positivo, porque el salario económico es necesario pero no suficiente.

Supone saber que la ambigüedad de rol o de comunicación es enemiga del bienestar y la confianza.

En definitiva, la inteligencia emocional sirve para conseguir mayores resultados en todas las áreas de la empresa “sin sufrir bajas colaterales”.

Así que, a partir de ahora, es básico que cuando cruces el umbral de tu empresa te preguntes:

  • ¿Soy consciente de qué comportamientos estoy llevando a cabo?
  • ¿Soy consciente de que mi trabajo es serio pero no solemne?
  • ¿Soy consciente de que los demás no pueden adivinar lo que quiero sino lo explico y concreto?
  • ¿Soy consciente de que mis compañeros, jefes o empleados también son seres humanos?
  • ¿Soy consciente de que la tecnología no es nada sin las personas?
  • ¿Soy consciente de que siempre estoy comunicando, incluso cuando creo no comunicar?
  • ¿Soy consciente de qué rol estoy asumiendo y si es eso lo que realmente quiero?
  • ¿Quiero ser una especie de Mr. Hyde dentro de la empresa y un Dr. Jekyll fuera de ella?

Y tú, ¿también te conviertes inconscientemente en otra persona al cruzar la puerta de tu empresa?

¿Quién eres cuando entras y quién eres cuando sales?

Fuente imágenes: google.com

*También puedes leer “Desviación organizacional positiva como palanca de éxito”

**Para saber más puedes leer mi último libro “La Palanca del Éxito, SL” o ver este video-resumen de mis conferencias.

La Palanca del Éxito

 

¿ATRAPADOS POR EL ÉXITO?

Jaula de OroDespués de reflexionar este video de Enric Lladó, en el que nos explica magistralmente y con humor el proceso de desarrollo que, desde su punto de vista, atravesamos organizaciones y personas, vuelvo una vez más a insistir en el poder de las emociones.

Enric usa el término “atrapados por el éxito” para describir aquellas empresas, organizaciones o personas del “mundo desarrollado” que han ido creciendo y adaptándose hasta conseguir una forma de trabajar que les reporta interesantes beneficios.

A partir de ahí, como es lógico, se han dedicado a repetir patrones de comportamiento para seguir obteniendo altas rentabilidades (aunque hay quien no es consciente de cómo consigue resultados).

El problema es que ese comportamiento es válido para un contexto o situación de mercado determinado, pero si cambia el entorno y lo hace de una forma radicalmente diferente, esos comportamientos terminan por no obtener resultados.

Lo que ocurre es que la inercia que hace girar la rueda de los resultados puede generar percepciones erróneas y parecer que no lo estamos haciendo tan mal porque sigue habiendo resultados (menos, pero resultados al fin y al cabo).

Aquí podríamos aplicar perfectamente el concepto de “zona de confort” del coaching o la metáfora de la rana hervida.

Es decir, el entorno ha cambiado pero no nos damos por aludidos porque no notamos dolor:

  • Hay un mercado globalizado en el que la tecnología permite competir “silenciosamente”.
  • Nuestros clientes pueden tener más información que nosotros y quedarnos rezagados.
  • Intangibles como la experiencia percibida del cliente al recibir un producto o servicio cobran más valor que nunca.
  • Las posibilidades digitales empujan nuevas formas de ofrecer productos y servicios tradicionalmente analógicos.
  • La presión económica empuja a un mayor pragmatismo en el servicio para equilibrar valor y precio.

Sin embargo, con un poco de visión (ver más allá de nuestras narices) podemos observar que algún aspecto de nuestro negocio se ve perjudicado por la carencia de adaptaciones.

Recursos intangibles como, por ejemplo, la comunicación interna o el estilo de liderazgo puede afectar a los resultados, impactar en el servicio, facilitar la ganancia o pérdida de clientes… y mucho más.

El primer paso es darse cuenta, ser conscientes de ello. Para esto hace falta un ejercicio de humildad y flexibilizar la mente aceptando que no somos la perfección personificada.

Y aunque el proceso de adaptación lleva tiempo y dedicación (no es cuestión de un abrir y cerrar de ojos), cuanto antes empecemos antes lo lograremos.

[Tweet “Negar la necesidad de adaptación o lamentarse solo sirve para retrasar o impedir la mejora.”]

Y es que en un mundo tan cambiante y ambiguo como el que estamos viviendo actualmente, es necesario estar oteando periódicamente el contexto. No sea que nos encontremos, como dijo Mario Benedetti, que:

[Tweet “Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, cambiaron todas las preguntas.”]

¿Y qué pinta en todo esto la emoción? Pues todo.

inteligencia emocionalTanto la sensación agradable (entusiasmo, orgullo, alegría) de estar consiguiendo resultados de una manera concreta, como la sensación desagradable (temor, ansiedad, rabia) de anticipar la incomodidad del cambio, puede tener los siguientes efectos:

  • Que la razón se ponga al servicio de la emoción y busque argumentos alineados con ella (p.ej., si estoy bien para qué cambiar,  no tengo tiempo…).
  • Poner a la imaginación a anticipar fracasos y errores que nos lleven a una peor situación (ansiedad paralizante).
  • Seleccionar en la memoria ocasiones en las que intentamos hacer mejoras y fracasaron (memoria sesgada).
  • Entablar conversaciones con empresas o personas que sienten como nosotros y “confirmar” lo innecesario del cambio.

¿Qué podemos hacer? Desarrollar una habilidad llamada inteligencia emocional. Una potente herramienta de mejora personal y organizacional.

Es una herramienta con doble mango o asa, una para la parte personal o individual y otra para el aspecto social o interpersonal.

Lo primero que tenemos que asir con fuerza es el asa personal porque lo que proyectamos y hacemos es fruto de nuestra forma de pensar y sentir.

Las competencias clave serán la autoconsciencia, autoconocimiento y autorregulación porque nos harán conscientes de qué pensamientos y sentimientos nos impiden avanzar, usando y regulando esa información en nuestro beneficio.

[Tweet “Si no mejora nuestro pensar y sentir, no mejorará nuestro hacer. “]

Después estaremos preparados para asir la herramienta social.

La empatía y la asertividad serán nuestras competencias aliadas porque facilitarán la confianza y el compromiso de equipos, clientes y demás colaboradores.

Y estos intangibles, en el mundo empresarial de hoy, se convierten en dinero contante y sonante.

¿Y tú o tu empresa, estáis atrapados por el éxito?

Fuente imágenes: google.es y elaboración propia.

*También puedes leer “estrategia emocional. ¿Cómo empezar?”

La Palanca del Éxito

¿TU EMPRESA DISPONE DE “LAVABOS EMOCIONALES”?

Faucet and Sink decoration in bathroom interior

Muchas personas piensan, especialmente en el ámbito laboral, que los aspectos emocionales del ser humano son temas que cada uno debe resolver, no teniendo la empresa ninguna obligación al respecto.

Sin embargo, está bien asumido en todas las empresas que aunque la evacuación de otras necesidades fisiológicas también son responsabilidad de cada uno, la organización tiene que disponer de lavabos donde ir a realizar estas acciones de manera higiénica y saludable.

Es decir, la empresa facilita la evacuación y eliminación de orines y deposiciones de sus colaboradores a través de infraestructuras y pausas ad hoc. Y nadie lo cuestiona.

Es más, también se dispone de un lavabo especial para personas con necesidades especiales, eliminando así las llamadas barreras arquitectónicas.

Pues bien, cada vez tenemos más evidencia científica y clínica de que la “evacuación emocional” es una necesidad fisiológica del ser humano, también en las empresas.

Al igual que si no expulsamos los residuos del sistema urinario y digestivo vamos a enfermar más pronto que tarde, también enfermamos si no expulsamos los residuos que produce el sistema emocional, ya que dichos residuos son somatizados en una u otra localización de nuestro organismo.

Claro, ahora viene la pregunta del millón. ¿Y cómo se expulsan estos residuos del sistema emocional? ¿Qué puede hacer la organización al respecto?

El primer paso es “permitir la construcción” de esos espacios de higiene emocional, aunque como cualquier otra reforma resulta incómoda durante el tiempo que duran “las obras”. Pero después los beneficios compensan ampliamente.

Esto se hace incluyendo de forma consciente, sistemática y proactiva programas de entrenamiento y desarrollo de inteligencia emocional para que los espacios de comunicación emocional surjan de manera natural, abierta y complementaria a las conversaciones técnicas.

Podíamos decir que la expulsión emocional, o mejor dicho la expresión emocional, es similar a la expulsión urinaria o intestinal.

El siguiente paso es dirigirnos al lugar adecuado para su realización, ya que no es conveniente hacerlo en cualquier sitio y de cualquier forma.

Al igual que nadie se va meando o cagando por los pasillos o encima de otro (perdón por la expresión y la imagen dantesca), tampoco es adecuado ir “vomitando emociones” por cualquier sitio ni encima de nadie (igual de dantesco y sin embargo habitual).

 

Es recomendable hacerlo en un lugar privado (despacho, sala de reuniones o incluso salir a dar un paseo “informal”) junto a la persona implicada en aquella situación en que la nos solemos activar intensamente de forma que se acumulan esos residuos emocionales.

Y fíjate que digo “nos activamos” y no “nos activa”. Este es un paso crucial para una expresión emocional adecuada: asumir la responsabilidad de nuestra propia activación emocional.

Está bien hablarlo con otra persona distinta para atenuar los síntomas (como tratamiento de choque) pero si no lo hacemos con la persona adecuada no vamos a realizar una buena higiene y, además, es posible que terminemos dañando nuestro vínculo con esa otra persona.

Es como si en vez de ir a mear al lavabo lo hacemos en el geranio que tenemos cerca de nosotros. Terminaremos estropeando la planta si insistimos todos los días. Hay que hacerlo en el lugar adecuado.

Por último es necesario realizar una expresión emocional serena, estructurada y consciente o, lo que es lo mismo, asertiva (sin agresividad pero sin miedo).

Así podremos comunicar hechos o comportamientos objetivos, cómo nos sentimos al respecto (subjetivo pero incuestionable) y qué necesidades o acuerdos de conducta pedimos para un funcionamiento más sano y productivo (en beneficio de ambos).

Es decir, con el mismo cuidado que cuando entramos en un lavabo tradicional y procuramos no realizar la micción o defecación fuera de la taza (o al menos eso quiero pensar) ni en nuestra propia ropa.

Pero insisto, para poder realizar esta “evacuación emocional” la empresa tiene que integrar con toda naturalidad la necesidad de facilitar espacios y pausas para que las personas expresen sus emociones adecuadamente.

Y para ello la organización junto a sus diferentes directivos, gerentes y mandos intermedios (da igual el tamaño de la empresa) necesita incorporar una serie de prácticas saludables y estilos de liderazgo que faciliten contextos de seguridad psicológica donde poder expresarse sin miedos ni amenazas, en total libertad y respeto.

Sí, lo sé, es como volver a educar a niños y niñas en el manejo de sus esfínteres (en este caso “esfínteres emocionales”), pero si no sabemos tendremos que aprender, ¿no te parece? No nos queda otra.

En caso contrario terminaremos asistiendo a variopintas explosiones emocionales que salpicarán a todo aquel que pase en ese momento por allí (incluidos compañeros, clientes o proveedores).

Lo mismo que si nos da un retortijón y necesitamos expulsar toda la porquería de nuestro intestino pero no disponemos de lavabo. ¡Pobre de aquel que esté cerca de nosotros!

¡Vamos, algo totalmente antihigiénico y muy poco productivo!.

Por otro lado, estos lavabos emocionales también beneficiarían a las personas que se sitúan en el otro extremo y terminan “implosionando” por falta de expresión emocional, ya que la organización animaría e impulsaría su exteriorización evitando bajas imprevistas.

Y es que la ausencia de lavabos emocionales en la empresa termina produciendo daños psicosociales en forma de falta de compromiso con el equipo y con la empresa, absentismo, presentismo, fuga de talento y bajas laborales por estrés.

En lenguaje financiero, varios cientos de miles de euros al año que se van por el desagüe de la baja productividad.

Sin embargo, la presencia y uso de estos lavabos emocionales permite aumentar el bienestar psicosocial y por tanto liberar la atención, la memoria y el pensamiento de esas necesidades,  dejando espacio al compromiso y la excelencia con la tarea, producto y servicio.

¿Y tu empresa, todavía se resiste a instalar “lavabos emocionales”?

Fuente imágenes: Designed by Freepik;

*También puedes leer “Estrategia emocional en la empresa. ¿Cómo empezar?”

La Palanca del Éxito

5 CREENCIAS IRRACIONALES QUE IMPIDEN UN CLIMA PRODUCTIVO

Creencias-irracionalesSi sigues las publicaciones que hago, a estas alturas ya sabrás que nuestra conducta está guiada por el área emocional de nuestro cerebro, siendo esta conducta modulada y argumentada por el área racional del mismo.

También sabrás que ambas áreas constituyen un tándem inseparable que se necesitan la una a la otra.

Sin el área lógico-racional desplegaríamos continuamente conductas poco propicias o perjudiciales para nosotros mismos y los demás.

Sin el área emocional seríamos incapaces de tomar cualquier tipo de decisión (incluso la más sencilla como qué ropa ponernos, si comer carne o pescado, o decidir si llamar a un cliente por la mañana o por la tarde).

Y si no existe una negociación o cooperación entre razón y emoción, de forma que trabajen alineadas y satisfechas, a medio y largo plazo se producirán problemas que nos desestabilizarán psicológicamente pudiendo perjudicar nuestra salud física y social.

Además sabemos que el área emocional es inconsciente, automática, y que se activa no solo por estímulos reales sino también por creencias adquiridas (por experiencias pasadas o por inoculación externa), de cómo es el mundo y las personas.

Finalmente, estas creencias pueden resultar adecuadas y adaptativas para un desarrollo saludable para la persona dentro de su entorno, o disfuncionales e irracionales.

En este último caso ya no será tan saludable. Más bien será perjudicial o limitante para la persona y los que le rodean en cualquiera de los contextos que se desenvuelve (amigos, familia, compañeros de trabajo).

Por ejemplo en el trabajo, se pueden producir conductas emitidas u omitidas, verbales o no verbales producirán fricciones, incoherencias o malentendidos que obstaculizarán el progreso exitoso a nivel individual, grupal y organizacional.

Veamos algunas de estas creencias irracionales o poco adaptativas:

  1. Si soy una persona valiosa tengo que ser siempre competente, suficiente y capaz de conseguir todo lo que me propongo yo o me proponga la empresa.
  2. Es horrible y catastrófico que las cosas no salgan, no sean o no vayan como yo quiero o la empresa desea.
  3. Es más fácil evitar que enfrentarme a las responsabilidades y los problemas que se me presentan.
  4. Cada problema tiene una solución acertada y perfecta y es horrible y catastrófico no encontrarla.
  5. Debo asumir y preocuparme mucho y constantemente por los problemas de los demás, como si fueran los míos.

Estas ideas irracionales suelen estar construidas sobre guiones de vida adquiridos en la infancia, como éstos:

  • Tengo que actuar bien y tengo que ganar la aprobación por mi forma de actuar.
  • Todas las personas deben actuar de forma agradable, considerada y justa conmigo; si no lo hacen son despreciables y malos; merecen ser castigados.
  • Las condiciones de vida personal y laboral deben ser buenas y fáciles para que pueda conseguir prácticamente todo lo que quiero sin mucho esfuerzo e incomodidad.

Y claro, esto genera algunas distorsiones cognitivas (argumentadas por la razón):

  • Resaltar en exceso lo negativo de un acontecimiento.
  • Exagerar lo insoportable de una situación.
  • Condenar a las personas, o al mundo en general, si no me proporcionan lo que creo que merezco.

La consecuencia de todo ello es un estado constante de tensión emocional, ansiedad, desconfianza, crítica y queja.

Distorsión CognitivaSi a todo esto añadimos el “sesgo de confirmación“, un mecanismo psicológico que actúa de manera selectiva quedándose con aquellas evidencias que confirman nuestras creencias y descarta los hechos que las podrían refutar, el lío está servido.

Imagínate este cóctel en una empresa. Da igual su tamaño, aunque a mayor número de personas mayor probabilidad de encontrar esta creencias irracionales.

Si algunos de los profesionales con cargos de responsabilidad (jefes, mandos intermedios o directivos) tienen instaladas este tipo de creencias, viviremos climas de insatisfacción, inseguridad psicológica e hipervigilancia constante.

La gente estará más pendiente de salvar su silla que de resolver problemas a los clientes (que son los que pagan las facturas que sostienen la empresa), aunque intentarán aparentar lo contrario.

¿Qué podemos hacer?

Solo hay un camino, el de la consciencia, la humildad y la empatía.

Consciencia para darnos cuenta de qué creencias están detrás de nuestros estados emocionales y, por tanto, de nuestro comportamiento.

Humildad para aceptar que podemos estar equivocados en algunos aspectos y cambiar aquellos guiones de vida no válidos para el mundo actual.

Empatía para comprender las necesidades de los demás y tenerlas en cuenta a la hora de tomar decisiones.

No se trata de complacer a todo el mundo (eso es imposible) sino de ser flexibles porque un día cambiará el viento y necesitaremos esa flexibilidad para con nosotros.

No sé si me explico.

¿Y cómo se consigue todo esto?

Hay una herramienta poderosa: Inteligencia Emocional.

Un habilidad que permite entrenar la autoconsciencia, el autoconocimiento, la empatía y la asertividad.

Si además eres emprendedor o tienes un puesto directivo, esta habilidad te catapultará hacia desempeños (propios y de tu equipo) jamás imaginados.

¿Cuándo empezamos?

¿Quieres seguir con las mismas creencias y comportamientos de siempre?

¿Adivinas cómo te irá dentro de 3 años si no haces nada?

Fuente imágenes: google.com; producción propia

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