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4 salarios básicos que has de pagar si quieres enamorar a tu equipo

21 febrero 2017 Los comentarios están cerrados

28398279876_a57689ccdc_kLos seres humanos tenemos diferentes motivaciones y necesidades en cuanto al ámbito laboral se refiere…, y en la vida.

A pesar de ello hay cuatro salarios básicos que vienen a satisfacer necesidades comunes a la mayoría de los mortales, y que han sido ampliamente estudiadas.

Aquellas empresas que quieran atraer a buenos profesionales para que trabajen con ellos y, además, quieran quedarse mucho tiempo, han de suministrar de forma inteligente estos salarios.

Lo ideal es que ajustemos cada salario en función de cada perfil profesional, aunque será necesario que exista un mínimo “higiénico” y mantengamos un equilibrio entre los cuatro salarios, teniendo en cuenta que un salario de nivel superior no puede suplir el de nivel inferior.

Es decir, tratar de compensar un salario deficiente de nivel inferior con uno de nivel superior no será sostenible en el tiempo, y terminará desmotivando al profesional.

Ahora bien, si quieres enamorar a tu equipo y que los mejores quieran trabajar contigo (y quedarse) tendrás que pagar por encima de la media en los 4 niveles.

Estos 4 salarios básicos son:

  1. Económico
  2. Emocional
  3. Intelectual
  4. Espiritual o trascendental

1) El salario económico es el más básico y está dirigido a satisfacer necesidades de alimentación, ropa y vivienda.

Lo ideal es que esté por encima de la media del sector, pero si no nos lo podemos permitir que al menos esté en dicha media. Un salario por debajo de la media del sector no permitirá mantener mucho tiempo a un buen profesional, más pronto que tarde se irá.

2) El salario emocional es el siguiente nivel y se necesita para cubrir necesidades psicosociales (relación, pertenencia, apoyo y reconocimiento), además de ser generador de la confianza necesaria para poder dar lo mejor de uno mismo.

El nivel higiénico sería el de un trato respetuoso y cordial, sin abusos de ningún tipo.

Este salario se puede gestionar y mejorar mediante el desarrollo de competencias socio-emocionales como habilidad directiva transversal, que todo profesional que tenga bajo su responsabilidad a una o más personas debería entrenar.

Esta competencia no consiste en saber “animar” o “dar palmaditas”, sino en saber orientarse a los objetivos al mismo nivel que las personas, no por encima de ellas.

Consiste en saber ser exigente y generoso al mismo tiempo imprimiendo un liderazgo saludable.

Si tratamos de compensar un salario económico deficiente con un buen salario emocional, no será sostenible y los mejores terminarán marchándose, aunque es posible que un buen clima laboral alargue el periodo de permanencia.

3) El salario intelectual permite satisfacer necesidades de aprendizaje, superación, reto y desarrollo de carrera.

Este salario quedará cubierto a través de proyectos y actividades retadoras, de forma que nuestros colaboradores perciban que están aprendiendo y creciendo como profesionales del sector.

Los retos deben estar ajustados al nivel de los recursos o habilidades de cada profesional (un poquito por encima sería lo ideal), porque si los objetivos son muy elevados generarán demasiada ansiedad, y si están muy por debajo producirán excesivo aburrimiento.

Tanto la ansiedad como el aburrimiento, si se cronifican, terminarán impulsando la salida del profesional (se irá porque no crece o lo echaremos por baja productividad).

Igualmente, si tratamos de compensar un salario emocional y/o económico deficiente con un salario intelectual atractivo tampoco será sostenible.

Cuando nuestro colaborador perciba que ha crecido lo suficiente para irse a otra empresa con mejores condiciones, lo hará (y no será tan difícil).

4) El salario espiritual o trascendental, fuera de connotaciones religiosas, permite satisfacer necesidades que trascienden la persona y la empresa.

Se trata de qué tipo de contribución se está haciendo a la sociedad o terceras personas.

Para muchos trabajadores es fundamental conocer el sentido o “para qué” de su trabajo o labor.

Además, ser consciente del propósito de mi trabajo imprime una sensación de plenitud y bienestar sin parangón (si están cubiertos los demás salarios).

Por ello es importante que la empresa comunique a su plantilla el sentido, misión, valores y finalidad de cada proyecto, producto o servicio (además del meramente económico).

Cada persona, según su estado personal de consciencia, necesitará satisfacer en mayor o menor grado este salario.

Si nosotros, como empresa, nos ocupamos de que estos salarios queden satisfechos, las posibilidades de atracción y fidelización del talento se dispararán a niveles insospechados.

Lo mejor de todo es que todas las empresas ya están pagando estos salarios, aunque sea de manera inconsciente, en mayor o menor medida.

Si quieres mejorarlos en tu empresa “solo” tienes que encender luces en la consciencia y hacerlo de manera organizada e inteligente.

Es una de las formas más económicas y rentables que tenemos a mano para catapultar la motivación, el compromiso y la imagen de marca de una empresa para enamorar a equipos y sociedad.

¿Y tu empresa, qué salarios satisface?

*Si te ha gustado el post compártelo, por favor.

**También puedes leer “¿Cuántas almas trabajan en tu empresa?

Autor imagen: Nate Merrill via Source / Foter / CC BY-SA

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5 hábitos que destrozarán tu proyecto o empresa de forma inconsciente

ferrari-quemado3Ha llovido mucho desde el taylorismo y su organización científica del trabajo (más de cien años), sin embargo en muchas empresas todavía se arrastra esta “cultura”.

El taylorismo es un sistema de trabajo orientado a mejorar la productividad a través del análisis pormenorizado de todos los aspectos relacionados con el trabajo operativo.

Y eso está bien, pero no podemos olvidar el contexto en el que se produjo: la segunda revolución industrial a finales del siglo XIX.

Es por ello que, tomando como referencia la “perfección” de las máquinas, surgió el interés por organizar el trabajo de forma que los elementos técnicos y humanos se integrasen perfectamente.

Se trataba de generalizar la forma de trabajar de las máquinas a la conducta de las personas.

La contribución de Frederick Taylor fue complementada con la de Henri Fayol, más centrado en la administración y funciones de la empresa (técnica, comercial, financiera, seguridad, directiva…).

En cualquier caso no podemos olvidar que se trata de una organización del trabajo muy pensada para el sector industrial.

El modelo taylorista ha sido (y es) imitado en cualquier tipo de organización no industrial, incluyendo los servicios (cualificados o no), con la “feliz idea” de pensar que estamos contratando solo brazos y manos que funcionarán de forma automática e independiente del aspecto psicosocial.

Si además tenemos en cuenta que esta forma de trabajar estaba pensada en una época de mayor estabilidad laboral (con planificaciones a 5 ó 10 años vista) sin globalización ni necesidad imperiosa de flexibilidad, reinvención, formación, innovación o diferenciación continua como ahora…

Podemos entender así que actuar de la misma manera en un contexto laboral diferente, con una (multi) culturalidad diferente y unas necesidades físicas y psicosociales diferentes, es de poco sentido común y mucha inconsciencia por nuestra parte.

Es como tratar de conducir un vehículo de la misma manera por autopista que por montaña, nos vamos a dar la torta antes que después. Eso sí, le echaremos la culpa al terreno o al vehículo.

Parece que hemos consensuado en llamar a la época actual VUCA (volátil, incierta, compleja y ambigua), donde necesitamos que los trabajadores den lo mejor de su talento sin pedirlo, vayan más allá de su mera función, sean embajadores de marca y se dejen la piel para conseguir los objetivos.

La principal esquizofrenia (escisión mental) que sufrimos en las organizaciones actuales es querer que las personas se comporten en modo “Era VUCA” mientras organizamos y administramos la empresa en modo “Era Industrial”.

Es algo que he podido experimentar, directa e indirectamente, a lo largo de mis 25 años de experiencia trabajando en empresas y desempeñando todo tipo de roles.

Por supuesto yo también he cometido estos errores en mi época de empresario (el MBA más caro y enriquecedor que he podido realizar en mi vida).

Así que, desde este conocimiento y experiencia, aquí van 5 hábitos (hay más) que destrozarán tu proyecto o empresa poco a poco y de forma inconsciente:

  1. Sigue haciendo lo mismo de siempre, no te plantees alternativas o mejoras.
  2. Aprende todo lo que puedas sobre aspectos técnicos y poco o nada sobre ti mismo/a.
  3. Obvia los sentimientos y trata a las personas como si fueran máquinas.
  4. Anima a tu equipo a tener iniciativa y si se equivoca alguien pon mala cara y repróchaselo (en público mejor).
  5. Repite a diario que quieres gente entusiasmada y comprometida mientras tú vas al trabajo con muy mal humor y no te interesan los problemas.

1 ) Hacer lo mismo de siempre en un contexto diferente no traerá los resultados que quieres. Por mucho que insistas no lo sabes todo.

2 ) Los más motivados o curiosos invierten mucho en formarse sobre aspectos técnicos y poco o nada en autoconocimiento. Si no te conoces a ti mismo o vas en “piloto automático” no podrás auto-gestionarte y auto-regularte de forma inteligente cuando las cosas vengan torcidas (que vendrán).

3 ) Las personas, por mucho que lo deseemos, no somos máquinas. Emoción y motivación terminan haciendo mella en el comportamiento, si se dejan de lado. Es muy rentable para la empresa o proyecto atender y gestionar estos aspectos básicos y claves del ser humano.

4 ) Por mucho que nos empeñemos, es más potente lo que hacemos que lo que decimos. Si mostramos incoherencias romperemos la confianza y la motivación de nuestro equipo para seguir dejándose la piel.

5 ) Más de lo mismo. Lo que hacemos se contagia, y las emociones, humores o sentimientos todavía más. Además, el contagio se produce a nivel inconsciente por lo que, aunque no lo creas, terminarás contagiando tu mal humor a tu equipo.

Seguro que conoces más hábitos que terminan destrozando una empresa o proyecto. Si te apetece puedes dejarlo en un comentario.

¿Y tú, sigues en piloto automático o quieres entrenar tu consciencia a partir de hoy?

*Fuente imagen: diablomotor.com

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PIGMALIÓN O GOLEM, ¿CÓMO INFLUYES EN TU EQUIPO?

En 1948, el sociólogo Robert Merton, acuñó el “efecto Pigmalión” o “profecía autocumplida” definiéndolo así “La profecía que se autorrealiza es, al principio, una definición «falsa» de la situación que despierta un nuevo comportamiento que hace que la falsa concepción original de la situación se vuelva «verdadera»”.

Son más conocidos los estudios de campo realizados en 1963 por el psicólogo de Harvard, Robert Rosenthal y la directora Leonor Jacobson en San Francisco (California), que comprobaron el efecto Pigmalión en las aulas corroborando la influencia de las expectativas de los profesores sobre el rendimiento de los alumnos.

Este efecto ha sido estudiado en el ámbito organizacional de forma pionera por el Dr. Sterling Livingston, también de la Universidad de Harvard.

En este interesante artículo de 2003 titulado “Pygmalion in management“, refleja algunas de estas conclusiones:

  • La expectativas de los directivos sobre sus subordinados y la forma en que los tratan, determina en gran medida su rendimiento y su desarrollo de carrera.
  • Una característica única de los mejores directivos es saber crear expectativas de alto rendimiento para que sus colaboradores las realicen.
  • Los directivos de menos éxito fallan al intentar crear expectativas similares y, como consecuencia, la productividad de su equipo se ve mermada.
  • A menudo los subordinados llegan a hacer lo que ellos creen que se espera que hagan.
  • Para que un directivo pueda transmitir confianza y generar autoeficacia en sus equipos, debe tenerla él primero en sí mismo.

Además, es necesario saber que si las expectativas están muy lejos de la realidad, puede haber un efecto negativo en la motivación del colaborador, pudiendo disminuir su rendimiento al sentirse incapaz de satisfacer dichas expectativas.

golem-1Por supuesto el efecto también funciona en negativo o para mal. Las bajas expectativas sobre algunos de nuestros colaboradores generarán comportamientos productivos de mínimos y su motivación se deteriorará. Es el llamado “efecto Golem”.

Ahora bien, si tenemos colaboradores sobre los que tenemos bajas expectativas, me pregunto ¿para qué los tenemos en nuestro equipo? Estamos haciéndole y haciéndonos un flaco favor.

Extrapolando al mundo laboral los cuatro factores que actúan en el efecto Pigmalión y Golem, es importante gestionar adecuadamente:

  1. Clima o contexto emocional
  2. Input
  3. Oportunidad de respuesta
  4. Feedback

(1) Dependiendo de las expectativas que tengamos sobre nuestros colaboradores generaremos un clima más motivador o menos motivador a través de nuestra comunicación verbal y no verbal, algo que debemos vigilar muy conscientemente.

(2) Tendemos a proporcionar más información a aquellos colaboradores en los que confiamos y creemos que tendrán mejores resultados. Deberemos vigilar también este aspecto y ser conscientes de en qué dirección nos estamos comportando para no cometer injusticias con unos y otros colaboradores, ya que terminaría deteriorando su motivación.

(3) Facilitamos más oportunidades para hacer bien el trabajo a aquellos colaboradores en los que tenemos mejores expectativas. Incluso tenemos más paciencia y les apoyamos más.

(4)  Cuanto más esperamos de un colaborador más retroalimentación constructiva le proporcionamos sobre su desempeño. Esto hace que se refuerce su autoestima y su motivación. Y al contrario, no proporcionar feedback ni mostrar apoyo induce, con el tiempo, a la desmotivación.

Además, hoy sabemos que los cerebros de aquellos colaboradores en los que depositamos expectativas más altas y, por tanto, mayor confianza, liberan oxitocina (hormona de la confianza o del amor), activando su sistema de recompensa y llevándole a realizar mayor número de conductas de colaboración, a trabajar más y mejor.

¿Y tú, eres consciente de qué efecto induces en tu equipo?

Fuente imagen: elblogdelapsicologiapositiva.blogspot.com

 

CUIDAR EL CLIMA EMOCIONAL LABORAL, ¿SENTIMENTALISMO?

Emociones-Positivas-2Todavía seguimos arrastrando en el inconsciente colectivo de la cultura empresarial, que el tema de cuidar a los colaboradores y, más aún, tener mucho cuidado y pulcritud en la regulación del clima emocional del equipo, tiene poco que ver con la productividad y mucho con el sentimentalismo y la sensiblería.

Es fácil creer que dar lo mejor de sí mismo y desplegar el talento al servicio de la empresa, es un tema que compete exclusivamente a cada colaborador, demostrando éste su robustez profesional y personal.

El problema de este planteamiento es que parte de una premisa parcialmente errónea, ya que posiciona al colaborador como un ser exclusivamente racional y lógico (al menos en horario laboral), cuyo contrato formal es suficiente para dar lo mejor de sí, siéndole ajeno el ambiente laboral con el que interactúa.

Y es que un compromiso de “dar el 110%” o poner “toda la carne en el asador” ocurre principalmente en los inicios de la relación contractual, y este tipo de compromiso dependerá, precisamente, de cómo se cuide culturalmente el clima emocional en la empresa (además de otros factores de liderazgo).

Este clima emocional variará en función de los hábitos organizacionales (equilibrio vida laboral-privada, equidad, justicia, liderazgo, coherencia, participación, respeto, apoyo, comunicación…). Sí, son intangibles que con el paso del tiempo van adquiriendo un peso descomunal sobre los tangibles (cuenta de resultados).

¿Y por qué ocurre esto? Pues porque las personas somos seres emocionales primero, y después, racionales. Y no es cuestión de filosofía, sino de biología.

Paradójicamente (para el paradigma racionalista), primero sentimos y después pensamos.

Me encanta cómo explica esto la experta en estrategia para la alta dirección, Pilar Gómez-Acebo: “El liderazgo será ejercido con mediocridad si el hombre o la mujer administra la empresa sin sentimientos”.

Y continúa: “El punto de partida de cualquier decisión en la vida debe estar en el corazón y después pasar por la cabeza, no al revés. Corazón sólo, no, porque entonces caeríamos en el sentimentalismo, pero cabeza exclusivamente, tampoco, porque a nuestras decisiones les faltaría vida”.

Veamos ahora que ese tan ansiado “compromiso con la organización” por parte de nuestros colaboradores, que queremos, deseamos y necesitamos como directivos para conseguir mejores resultados, tiene varias dimensiones y componentes.

Por ejemplo, en el estudio de Betanzos y Paz (2007), se corrobora la existencia de 3 dimensiones y componentes del compromiso organizacional:

  1. Implicación (componente cognitivo)
  2. Compromiso afectivo (componente emocional)
  3. Compromiso de continuidad (componente conductual)

La implicación tiene un componente cognitivo porque la persona decide intencionalmente orientarse hacia los objetivos de la empresa y hacia la actividad laboral que realiza.

El compromiso afectivo hace referencia al sentimiento positivo del colaborador/a hacia la empresa en su conjunto.

Se crea una relación afectiva y emocional cuando la persona percibe que la organización satisface sus necesidades y expectativas, mostrando un intenso orgullo de pertenencia. 

El compromiso de continuidad se refiere a la predisposición del trabajador/a a permanecer en la empresa.

Este componente se intensifica cuando la persona percibe que ha acumulado numerosas inversiones y le supondría un alto coste abandonar la organización, estando relacionado también con la falta de oportunidades percibidas para encontrar un empleo similar.

Con el compromiso cognitivo y de continuidad vamos a tener colaboradores que cumplen con su labor, pero no van a ser “excepcionales”.

En este punto cobra una enorme importancia, que vale su peso en oro, el cuidado del clima emocional por parte de la organización para propiciar el compromiso afectivo, ya que el compromiso afectivo no se exige, se merece.

Recordando la magnífica metáfora que explica la diferencia entre implicación y compromiso,

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“Huevos fritos con bacon”: La gallina está implicada pero el cerdo está comprometido.

Vemos de manera cristalina que necesitamos los tres componentes del compromiso organizacional, pero especialmente crítico es el componente afectivo.

El compromiso afectivo se convierte en un mecanismo de ampliación para las conductas extra-rol (comportamiento voluntario que va más allá de lo que corresponde a su rol), la iniciativa, el engagement y los “sacrificios” personales (de manera natural, sin quemarse) en beneficio de la empresa.

Estos factores intangibles se refuerzan unos a otros en una espiral positiva ascendente que lleva a un mayor rendimiento, productividad y resultados tangibles.

¿Cuando empezamos a cuidar el clima emocional en nuestra empresa? No es sensiblería, es compromiso afectivo y mayor productividad.

Fuente imágenes: uimp.es; rfi.ro