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COMPETENCIAS EMOCIONALES DIRECTIVAS: 3-EMPATÍA

empLa empatía es, quizá, la competencia clave del directivo estrella más “manoseada” de todas.

La mayoría de las personas, cuando se les pregunta si saben en qué consiste esta competencia, dicen: “se trata de ponerse en el lugar del otro, de ponerse sus zapatos”.

Pero, realmente, ¿qué es ponerse en el lugar del otro, y sobre todo, para qué?

Para mí consiste en “tratar de ver” desde el punto de vista del otro para poder comprenderle (aunque no estemos de acuerdo con su visión).

Para ello, tenemos que intentar ver a través de sus filtros personales: su experiencia, sus conocimientos, sus creencias, su historia personal, su educación, su aprendizaje. Algo, que si no es imposible, sí es bastante complejo de llevar a la práctica.

Como bien dice la extraordinaria y experta psicóloga, Inma Puig, hay dos formas de conseguirlo: (1) una rápida y compleja, que es la que he comentado en el párrafo anterior (ponerse en el lugar del otro de forma “automática”); (2) una lenta pero más sencilla, que consiste en preguntar y escuchar pacientemente, volver a preguntar y escuchar, volver a preguntar y escuchar…

Esta segunda forma es la que yo propongo para el entrenamiento y desarrollo de la competencia en un directivo.

El directivo estrella se esfuerza en comprender a su equipo, preguntando y ,sobre todo, escuchando.

¿Por qué?

Siempre es importante practicar la empatía porque nos ayuda a comprender y relacionarnos mejor con las personas, pero en el campo laboral es crítico que el directivo sea empático con su equipo, sobre todo en empresas de fuerte orientación al servicio.

escuchaEllo le permitirá no sólo comprender mejor a las personas que trabajan con él; además influirá positivamente en la regulación del clima emocional, contribuyendo a aumentar la satisfacción y confianza de sus colaboradores, lo cual está fuertemente relacionado con un mejor desempeño.

Y cuidado, que no estoy hablando de “ablandarse y transigir” con las necesidades y situaciones personales de los colaboradores. Hablo de comprender, sin enjuiciar, los sentimientos y necesidades de las personas de nuestro equipo (no confundir empatía con simpatía).

Ese concepto peyorativo de empatía hay que eliminarlo de la cabeza ya mismo, porque es erróneo y constituye una excusa para el directivo que no quiere esforzarse en desarrollar las competencias “blandas” del buen liderazgo.

Cuando preguntamos y escuchamos de verdad, conseguimos que la otra persona se sienta comprendida, y esto genera bienestar.

Si acto seguido, preguntamos cómo podemos ayudar a conseguir sus necesidades personales y profesionales sin perjudicar los objetivos de la empresa, entre ambos podremos llegar a un acuerdo ganar-ganar.

Es posible que ambas partes tengan que hacer alguna cesión personal, pero ello permitirá generar mucha más satisfacción que si la cesión viene sólo de una parte. Ésto generaría rechazo, rabia y, a la larga, resentimiento y desconfianza en la parte perjudicada. Sentimientos muy poco recomendables para la colaboración y el buen desempeño.

¿Y por qué tenemos que hacer que se sientan comprendidas las personas de nuestro equipo? Porque somos seres socio-emocionales.

Definición

Según Goleman (1999), esta competencia emocional consiste en “percibir los sentimientos y puntos de vista de los demás e interesarse activamente por sus preocupaciones”.

se como te sientes

Etimológicamente, “empatía” viene del griego “empátheia” (cualidad del que se apasiona o emociona internamente).

Además, para ser capaz de interpretar lo que quiere el mercado y desarrollar soluciones que satisfagan necesidades, es necesario empatizar con los clientes.

“Si hay un secreto para el éxito, es el siguiente: entender el punto de vista del otro y ver las cosas con sus ojos”, Henry Ford.

Conductas significativas

  • Escuchar activamente a la otra persona
  • Prestar atención a la comunicación no verbal (tono de voz, mirada, gestos, postura)
  • Preguntar y volver a escuchar activamente, hasta comprender
  • Parafrasear a la otra persona para que compruebe que hemos escuchado y se sienta comprendida
  • Si se espera alguna acción por nuestra parte, proponer un acuerdo Win-Win

Este comportamiento, como cualquier otro, nos llevará tiempo, esfuerzo y cierta incomodidad inicialmente. Ahora bien, la recompensa vale su peso en oro; para nuestros equipos, para nuestros clientes, y por lo tanto, para nosotros como directivos y/o empresarios.

Beneficios

Algunos beneficios de practicar la empatía, son:

  • Mejora de los niveles de satisfacción individual y colectiva
  • Aumento del nivel de confianza organizacional
  • Aumento de conductas proactivas y colaborativas
  • Mejora del servicio al cliente
  • Mejor aprovechamiento de la diversidad cultural
  • Reducción de conductas derivadas de prejuicios

Si quieres ampliar información sobre los beneficios de la empatía en la empresa, te recomiendo la lectura del artículo “empatía y buena gestión“.

¿Te atreves a dar este salto cualitativo en tu excelencia directiva?

Fuente imágenes: teopalacios.com; hazitzen.blogspot.com; capacitandodegira.blogspot.com

COMPETENCIAS EMOCIONALES DIRECTIVAS: AUTORREGULACIÓN

En primer lugar, agradecer la magnífica acogida que ha tenido el post anterior donde iniciaba esta serie de competencias emocionales del directivo actual, tan necesarias que se han convertido en el núcleo duro de un desempeño eficaz.

Digamos que la “autorregulación” es la siguiente “pieza” a colocar en la pirámide socio-personal del directivo, tras la competencia “autoconciencia”, ya que sin toma de conciencia no podemos hacer nada.

A modo de descripción gráfica podemos decir que hay un nivel de verticalidad o profundidad en las competencias emocionales directivas, como se puede apreciar en la siguiente figura:

PiramideCompetenciasEl que algunas competencias ocupen una posición más profunda, y por tanto, menos visible a los ojos de un observador externo, no le resta importancia.

Es más, cuanto más profunda es la competencia, más crítica y necesaria es, puesto que constituye la base o raíz del resto de competencias directivas, incluidas las ejecutivas (negociación, delegación, trabajo en equipo, comunicación eficaz…).

Concepto

Cuando hablamos de autorregulación, no hablamos de controlar las emociones en el sentido de “reprimir”, sino de “administrar”, canalizar e integrar con la razón para que la respuesta del directivo sea lo más adaptativa y saludable posible.

Es crítico aprender a regular la intensidad y la duración de nuestras emociones una vez que se han producido, aunque también trabajaremos para conseguir un equilibrio cada vez más estable y maduro.

Esto es lo que determinará que sigamos anclados, o no, en la emoción sentida. ¿Quién lo determinará? Nosotros, a través de la razón y nuestro comportamiento.

gestionando el enfado

Por ejemplo, ¿es inteligente seguir con una emoción de enfado o rabia varias horas? Pues depende.

Si usamos esa energía de forma positiva para centrarnos en resolver el problema o situación que causó el enfado, estaremos administrando de una forma adecuada esa emoción, y por lo tanto será una conducta saludable.

En cambio, si nos focalizamos en el problema u obstáculo para sólo “rumiarlo” o sentimos el impulso de agredir (física o verbalmente), entonces es más inteligente regular la emoción (bajar su intensidad, en este caso)

Ello nos permitirá volver a razonar y comportarnos de forma más eficaz. No olvidemos que toda emoción es un “bocinazo” que capta nuestra atención para que hagamos algo (formular una pregunta, dilucidar sobre algo, emprender una acción…).

¿Cómo regulamos la intensidad y la duración de la emoción? Lo veremos en el apartado de conductas significativas.

Definición

La autorregulación emocional es la habilidad para variar o regular de forma consciente la intensidad y duración de nuestras emociones y sentimientos en un momento dado, con el objetivo de usar la información y energía que nos proporcionan de forma más adaptativa.

termometroEl directivo que posee esta competencia es consciente de que a partir de cierto tipo y nivel de intensidad emocional, se distorsionan y reducen sus recursos mentales superiores, tales como el pensamiento, la atención, la percepción y la memoria operativa, siendo estos recursos críticos para un comportamiento productivo.

Conductas significativas

Quiero distinguir dos tipos de conductas significativas, en función de su rapidez de eficacia.

Conductas efectivas a corto plazo:

  • Controlar la respiración: inspirar y espirar lenta y profundamente (bajamos rápidamente la intensidad).
  • Reevaluar la situación que disparó la emoción desde puntos de vista alternativos (reducimos la duración).

Conductas efectivas a medio plazo:

  • Llevar una alimentación variada, y lo más natural posible.
  • Hacer ejercicio aeróbico a diario.
  • Dormir al menos 7h., habitualmente.
  • Practicar meditación o mindfulness a diario.

Beneficios

Con las conductas significativas eficaces a medio plazo conseguimos que las áreas prefrontales de nuestro cerebro aumenten su actividad, favoreciendo así la modulación y equilibrio de las áreas cerebrales emocionales.

Con las conductas eficaces a corto plazo conseguimos poder atender e integrar racionalmente la información emocional que se está produciendo en el momento, permitiendo así tomar decisiones más adecuadas y funcionales a la situación.

Además, con un monitor podríamos observar nuestra coherencia cardíaca (algo que aporta salud y bienestar) en función de las emociones:

biofeedbackRecordemos que el objetivo de las competencias emocionales es atender la información tan valiosa que proporciona cada emoción en un momento dado, para integrarla con la razón y tomar mejores decisiones, llevando a cabo comportamientos más eficaces.

Sabemos que las emociones (y muchas conductas) se contagian, pero cuando éstas provienen del jefe, directivo o líder, su contagio es muchísimo más potente que cuando se producen de forma horizontal (a través de un compañero).

Es básico, por tanto, desarrollar la autorregulación emocional para ser más eficaces en la labor directiva que llevamos a cabo en nuestro día a día.

¿Y tú, has pensado en la importancia de autorregular las emociones y poder acceder a la información tan valiosa que contienen?

Fuente imágenes: deficitatencionaladulto.cl; juconicomparte.org; rvd-psychologue.com

7 ACCIONES DEL LÍDER TÉCNICO QUE “ENAMORAN” AL CLIENTE

soporte_tecnico208A lo largo de mi trayectoria profesional me he encontrado empresas con una gran calidad técnica en todas sus áreas, incluyendo el soporte postventa. Sin embargo, en muchos casos el cliente percibía el servicio como “mediocre” o de baja calidad. Y eso tiene costes asociados.

Por ejemplo, el cliente tiene una incidencia pendiente de resolver hace días, y llama al comercial o al gerente (dependiendo del tamaño de la empresa) para quejarse.

El comercial o el gerente tiene que dedicar tiempo (euros) a hablar con el responsable técnico. Éste tiene que dedicar tiempo a hablar con su equipo (+euros) y después volver a hablar con el cliente para explicarle la situación (+euros). Eso si el cliente, con el tiempo, no decide dejar de pagar o abandonar el servicio de mantenimiento (muchos +euros).

Esto es algo que se hace mucho más crítico en aquellas empresas de consultoría tecnológica donde se venden proyectos complejos de miles de euros, y la calidad del servicio de soporte se presupone de tanta calidad o más que la implantación de la solución.

Ahora que puedo afirmar sin temor a equivocarme (lo ha demostrado la neurociencia) que las personas somos seres emocionales con capacidad para pensar (y no puramente racionales) comprendo perfectamente los resultados de los que he podido ser testigo a lo largo de los años.

Suele suceder en las empresas que uno de los mejores técnicos es ascendido a jefe o responsable del servicio de soporte. Este ascenso conlleva unas funciones adicionales a la parte puramente técnica: coordinar y dirigir al equipo de soporte e interaccionar con clientes usuarios del servicio, producto o solución adquirida.

La mayoría de directivos de empresas (sin influir apenas su nivel de formación), creen que interaccionar con clientes es algo basado únicamente en la lógica y la razón. Es decir, el cliente comunica la incidencia, problema o queja, el líder técnico lo recepciona, en el mejor de los casos con arreglo a la normativa de calidad (ISO 9001, habitualmente), la asigna a un técnico y se ponen a trabajar hasta conseguir la solución.

Pero claro, como las personas somos emocionales, aunque el cliente ha recibido una notificación (manual o automática) de que su incidencia está siendo procesada (si no la ha recibido, con más motivo todavía), empieza a sentir intranquilidad si pasan 24 ó 48 horas sin recibir más información.

cliente-nervioso

No te digo nada, si ha hablado con el comercial que le vendió la solución y le dice “no te preocupes, que ahora hablo con el jefe de soporte y te lo solucionan cuanto antes”.

Esto puede ser una “bomba emocional” si se pasan las horas o días sin más información ni solución. Y no surtirá efecto ninguna respuesta “racional”.

Algo normal, puesto que cuando alguien tiene un problema cuya solución está en manos de otros, el nivel de incertidumbre va avanzando con el paso del tiempo, llegando a provocar irritación, rabia, o ira.

Bueno, pues esto es algo muy sencillo de atajar, pero que pocos responsables de soporte suelen hacer.

Las acciones que propongo para “enamorar” al cliente, son:

  1. Comunicar al cliente el diagnóstico de la incidencia en cuanto lo tengamos.
  2. Si, por su complejidad, no tenemos el diagnóstico el mismo día de la incidencia, informar de ello al cliente al final de la jornada (un email es suficiente).
  3. Resumir brevemente lo que pensamos hacer en las próximas horas para solucionar la incidencia.
  4. Hacer lo que decimos que vamos a hacer. Si cambiamos de opinión, y eso va a impactar en la previsión, comunicárselo al cliente.
  5. Informar al cliente de los avances o cambios que ocurran (a diario).
  6. Si la incidencia se complica, y vamos a solicitar ayuda a otra oficina, sede, proveedor o fabricante, informar al cliente (por teléfono o en persona).
  7. En cuanto esté solucionado, informar al cliente (por email si ha pasado pocas horas, por teléfono o en persona si ha pasado varios días o semanas).

Es decir, se trata de comunicar, comunicar y comunicar antes de que el cliente nos llame, irritado o molesto. Recordemos que es muy probable que esa persona necesite informar a su equipo, a sus superiores, o a sus propios clientes, del estado del problema.

informar al clienteEs extremadamente crítico informar puntualmente al cliente sobre qué está ocurriendo con la incidencia para que su nivel de incertidumbre respecto a qué estamos haciendo no se incremente, no quedando así espacio a la generación de pensamientos negativos que pueden terminar intoxicando la percepción hacia nuestra empresa.

Debe percibir que es un cliente importante para la empresa (si paga el servicio así debería ser, independientemente de su tamaño).

Esto, que parece muy simple, es el principal error que comenten los responsables técnicos.

Están inmersos trabajando en solucionar problemas técnicos (algo genial), pero se olvidan de comunicar con el cliente para gestionar así sus emociones (incertidumbre, temor, enfado, rabia…), que son las que van a provocar la percepción de satisfacción o insatisfacción hacia el servicio, y por extensión, hacia la empresa.

Y no valen excusas del tipo “llevo mil cosas”, “he tenido un día horrible”, “no puedo acordarme de todo”, o similar.

Primero porque el trabajo lo tenemos gracias a los clientes. Segundo, porque las alarmas de los sistemas de gestión de calidad o del calendario están para avisarnos automáticamente, y un mail, whatsapp o llamada al cliente, son 5 minutos como mucho.

Se trata de incorporar competencias emocionales (autoconsciencia, empatía, asertividad) en el responsable técnico, ya que éstas van a ser la clave que complementa la calidad de su labor técnica para que así sea percibida y reconocida por el cliente.

Aviso para gerentes y demás directivos: Esto es algo que impacta directamente en la cuenta de resultados de la organización, debido a la satisfacción del cliente, que decide permanecer más tiempo en el contrato de soporte y quizá, abierto a otros servicios. De otro modo, se cierra, y no hay forma de vender nada más.

¿En tu empresa desarrolláis las competencias emocionales del jefe de soporte técnico? ¿O estáis perdiendo dinero por este “agujero”?

Hasta pronto!

Fuente imágenes: lijndarock.blogspot.com; clientesmalos.com; promindsa.com

 

Al trabajo, ¿motivado desde casa?

motivacionlaboral2He oído en varias ocasiones, y en distintos foros, que las personas deben ir al trabajo motivadas desde su casa, que la empresa y/o los directivos no tienen la obligación ni el deber de motivar a nadie, que bastante hacen con planificar la estrategia, pagar la nómina, arriesgar su patrimonio, resolver problemas administrativos y/o operativos, etc. Y pienso que llevan razón, que cada una de las personas que trabaja en una empresa tienen/tenemos la obligación de tener la motivación interna necesaria para levantarnos y  llevar a cabo nuestra jornada laboral, con energía, sin que nada ni nadie más tenga que instigarnos a hacerlo.

Ahora bien, considero conveniente realizar algunas matizaciones al respecto:

  1. Aunque a las empresas les gustaría (y sería lo ideal) que los trabajadores llegasen cada mañana dispuestos “a comerse el mundo”, es decir, a trabajar con niveles máximos de energía (y si puede ser positiva, mejor) aprovechando así cada minuto de la jornada laboral, sin ninguna inyección vitamínica adicional por parte de la empresa, esto solo ocurre en los primeros meses de la incorporación del trabajador a la empresa (periodo en el que está ávido de causar buena impresión y subir en la escalera jerárquica y/o económica), o bien cuando el trabajo que realiza la persona es su verdadera vocación, es decir, su tarea está alineada con su talento, sus valores y sus recursos personales (motivación intrínseca). Aun así, en este último caso, también es posible que la persona vaya “perdiendo fuelle” con el paso del tiempo. ¿Por qué ocurre esto? ¿Estamos creando circunstancias y/o comportamientos organizacionales des-motivadores? Reflexionemos sobre ello.
  2. Si el mensaje subliminal es que el empresario y/o los directivos quedan exonerados de toda responsabilidad ante las emociones y sentimientos (motivaciones) de sus equipos y ajenos a sus necesidades personales y/o familiares, entonces hay un error garrafal de comprensión en cuanto a lo que lleva a una persona a dar lo mejor de sí misma en el trabajo y a esforzarse por mejorar cada día tanto en el servicio interno (compañeros, supervisores y subordinados) como en el servicio externo (clientes, colaboradores, proveedores, etc.). Porque aquí interviene un aspecto inevitable bioevolutivo del ser humano (la famosa pirámide de necesidades de Abraham Maslow). Una vez cubiertas las necesidades básicas (en este caso, salario y “seguridad”, o al menos, cierta estabilidad que inhiba al trabajador de preocuparse cada día por si lo van a despedir al día siguiente), las personas necesitamos afecto y reconocimiento (necesidades emocionales) para seguir ofreciendo lo mejor de nosotros. ¿Se deberían traer el afecto y el reconocimiento también de casa?

motivacionHoy sabemos que, para que una persona dé lo mejor de sí misma es necesario que confluyan e interaccionen algunos aspectos clave:

  • Por un lado, motivación intrínseca y recursos personales; es decir, que le guste su trabajo (lo ideal sería que le apasionase) para que éste se convierta en un fin en sí mismo y no como un simple medio para conseguir dinero (otra cosa sería cuando no se cubren las necesidades mínimas de supervivencia, ya que entonces la persona “mataría” por trabajar -pero este es otro tema-; aquí hablamos de situaciones “normales” de una persona que tiene casa, coche, sale algún fin de semana, etc.). Y que disponga de herramientas cognitivas y afectivas para superar los obstáculos (optimismo e inteligencia emocional, por ejemplo).
  • Por otro lado, el contexto y los recursos laborales que faciliten o propicien un buen desempeño en el trabajo, siendo esto responsabilidad de la empresa; desde las condiciones físicas y ambientales adecuadas del puesto de trabajo y la tarea, hasta las condiciones psicosociales saludables (salario, estabilidad, apoyo, reconocimiento, feedback, participación en el establecimiento de objetivos, comunicación asertiva y coherente, empatía, etc.). Esto se consigue en buena medida, implantando y desarrollando competencias emocionales inteligentes en directivos y responsables de equipo (alfabetización emocional competente).

Concluyendo, pienso que las empresas tienen la obligación y la necesidad de cuidar mucho sus procesos de selección para contratar los servicios de personas que tenga los conocimientos técnicos necesarios, pasión por su trabajo (en la medida de lo posible) y un nivel medio-alto de inteligencia emocional. Sé que llevar a cabo este tipo de selección tiene un precio elevado y lleva tiempo, pero ¿cuál es el coste de hacer una selección superficial y errar en la contratación? Además, o alternativamente, se deberían llevar a cabo procesos de evaluación e intervención para mejorar y desarrollar tanto las competencias técnicas como las soft skills (competencias emocionales y liderazgo positivo), aunando las motivaciones intrínsecas del trabajador con un entorno de trabajo positivo y saludable, que propicie e impulse a dar lo mejor de cada persona.

Hasta pronto!

Fuente imágenes: emprendepyme.net; gallardopartners.com