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Posts Tagged ‘adaptación al cambio’

Píldoras para un clima laboral productivo

Considero, y así lo demuestra la investigación y algunas praxis organizacionales, que la gestión competente, intencionada y sistemática de los sentimientos individuales y grupales en la empresa es imprescindible hoy para afrontar eficazmente los cambios y la incertidumbre a la que se ve sometida cada organización en el día a día, en entornos cada vez más competitivos.

Los más escépticos en cuanto a la influencia de los sentimientos y las emociones colectivas en la productividad de la empresa, pueden ojear (y hojear) este potente documento de investigación realizado por el prestigioso IESE, en base al modelo “Feelings Management” elaborado por el también prestigioso Javier Fernández Aguado, que demuestra una vez más, la criticidad con la que debemos atender y gestionar las emociones individuales y colectivas en las empresas, para que éstas puedan generar resultados económicos de manera sostenida, sin provocar “daños colaterales” en la salud de las personas, que por otro lado no son gratuitos, puesto que salpican y estrangulan a la propia organización.

Por ello, a partir de enero de 2013, quiero compartir una serie de “píldoras” semanales con la finalidad de describir y explicar comportamientos higiénicos en las personas que participan en el funcionamiento global de una organización (empleados, directivos o emprendedores).

Estos comportamientos, cuando forman parte de la cultura de la empresa, provocan estados emocionales positivos en las personas. A su vez, se generan climas positivos en los equipos (emociones grupales), y por extensión, esos estados emocionales y climas positivos se traducen en productivos, terminando por impactar positivamente en la cuenta de explotación (sí, euros, dinero, money, cash, en el argot financiero), y en la salud de las personas y de sus relaciones interpersonales con el equipo (bienestar psicosocial, en el argot psicológico).

Los comportamientos higiénicos, como su propio nombre indica, son básicos; es decir, si existen, prácticamente no se notan, pero si no existen, se notan mucho, muchísimo sus efectos nocivos (en distintas gradaciones):

  • Emociones desvitalizadoras (estrés excesivo, rabia, apatía, irritación, enfado, odio, angustia, cinismo, aburrimiento, desprecio, rechazo, miedo, desconfianza)
  • Equipos y plantillas desmotivadas (bajo compromiso, queja, victimismo, derrotismo, sentimiento de baja eficacia)
  • Clima laboral árido (mala, poca o nula comunicación, “malas caras”, conflictos enquistados, falta de apoyo, falta de seguridad).

Todo esto contribuye a un deterioro significativo de la calidad en la ejecución de los proyectos y en el servicio al cliente, contaminando así también el fondo de comercio y los resultados económicos. Es decir, el clima negativo se convierte en un agujero por donde se va un chorro de dinero todos los meses en forma de horas no productivas y pagadas.

En cambio, cuando estos comportamientos higiénicos existen y son sistemáticamente puestos en práctica por parte de todos los actores de la organización, se produce “como por arte de magia” el efecto contrario (también en distintas gradaciones):

  • Emociones revitalizadoras (estrés moderado, entusiasmo, serenidad, orgullo, satisfacción, bienestar, disfrute, confianza, alegría)
  • Equipos y plantillas motivadas (alto compromiso, vigor, propuestas constructivas, sentimiento de auto-eficacia, dedicación)
  • Clima laboral cálido (comunicación saludable y positiva, amabilidad, conflictos abordados resolutivamente, apoyo, seguridad percibida).

Si hay interés en que me centre en algún comportamiento en concreto, y me lo quieres hacer llegar, redactaré un post alineado a ello.

Te deseo una muy feliz Navidad y que en 2013 pongas en práctica comportamientos saludables y positivos para tu propia mejora y la de la organización.

¡Hasta pronto!

Gestionar emociones en la empresa, ¿de verdad sirve para algo?

Cuando hablamos de emociones en las organizaciones, muchos empresarios y directivos “se tiran un poco para atrás” diciendo (o al menos pensando) que es una tontería hablar de emociones en el trabajo, puesto que el trabajo en la empresa es algo racional, muy racional. Se viene, se trabaja, se cobra y vuelta a empezar.

Y en cierto modo, llevan razón. Así es, o mejor dicho, así era, pero el mundo ha cambiado. Cuando una persona firma un contrato de trabajo por cuenta ajena con una empresa donde se estipula el trabajo que tiene que realizar y el salario que va a recibir a cambio, no debería haber más impedimentos para que empleador y empleado cumplan su objetivo, si fuéramos tan racionales como creemos.

Pero resulta que hemos descubierto, gracias a la ciencia, que el ser humano no es racional, sino que somos seres emocionales con capacidad para razonar. Y esto explica por qué no basta con tener un contrato racional firmado y con razonar cada vez que surge un problema para que todo vaya sobre ruedas en las organizaciones.

Es decir, es biológicamente imposible dejar las emociones a un lado y utilizar solo la parte racional. Somos un todo integrado. No vale eso de aquí se entra (y se sale) del trabajo en el horario pactado, se trabaja, se cobra y vuelta a empezar. Todo mecánico, racional, frío y calculado. No somos robots.

Pero claro, cuando además el trabajo que hay que realizar es poco “manual” y muy “mental” (comunicación, marketing, ventas, consultoría, dirección de proyectos, soluciones tecnológicas complejas, software, etc.) es más complicado definir de manera tácita las tareas concretas, la función, el rol, o el horario de trabajo (sobre todo si hay que cumplir objetivos).

Entonces entran en acción habilidades cognitivas, como la gestión inteligente de las emociones en nosotros mismos y en los demás, que es clave para llegar a los objetivos propuestos, para adaptarse a los cambios que suceden de manera imparable, para adaptarse a la realidad de cada día, para lidiar con la incertidumbre y para liderar equipos de trabajo muy cualificados. Es cuando se hace imprescindible la gestión de los estados emocionales, ya que éstos son el chasis que dará soporte a todo el engranaje organizacional, para que éste no se venga abajo.

Para entendernos, la gestión inteligente de los estados emocionales es tan imprescindible como la gestión inteligente de los estados financieros. Y cuando hablo de estados emocionales no me refiero a emociones puntuales, esporádicas y extremas, como explosiones de ira, rabia o tristeza (que también hay que prestarles la debida atención porque son signo evidente de problemas).

Es algo mucho más tenue pero muy potente y tremendamente devastador para la empresa si no se gestiona adecuadamente y a tiempo: los sentimientos de fondo, el estado de ánimo colectivo, el clima organizacional, que no es otra cosa que la percepción general que tienen los empleados de la empresa (de su cultura, su gestión, su rumbo). Cuando la organización detecta que la mayoría de empleados no tiene interés en asumir retos, adaptarse a los cambios, estando sumidos en una especie de resignación colectiva, quizá es demasiado tarde. No obstante, como en cualquier problema, lo importante es detectarlo, aceptarlo y hacer algo al respecto para solucionarlo. Y aquí toma protagonismo la alta dirección de la organización o la gerencia en caso de una pequeña empresa.

Hoy sabemos que las emociones “se contagian” como si fueran un virus. ¿Y por qué se contagian? Pues porque somos seres sociales y hemos desarrollado la capacidad adaptativa de detectar emociones en los demás a través de circuitos neuronales que facilitan la empatía y activan esas mismas emociones en nosotros mismos. El primer trabajo a realizar por parte de la dirección de la empresa es tratar de detectar el origen del virus. Puede que esté en un empleado (o más de uno), pero puede también que el virus lo tenga el propio directivo. Después hay que aplicar el tratamiento correspondiente, que puede ser una simple conversación para averiguar el problema de fondo de la persona origen del virus y resolverlo, o puede llegar a ser un problema de analfabetismo emocional, siendo en este caso necesario, un proyecto de desarrollo en esta línea (tanto para directivos como para empleados, sobre todo los que están en contacto con clientes).

En realidad, las necesidades emocionales de las personas son “muy sencillas”. Básicamente necesitamos que se nos tenga en cuenta, necesitamos un poco de afecto, un poco de reconocimiento (y un sueldo justo sin agravios comparativos). Si el jefe, líder, directivo, gerente, o responsable de equipo, solo pone encima de la mesa los objetivos de la empresa sin tener en cuenta qué piensan y que sienten las personas que tienen que conseguirlos, ya partimos de una base errónea que obstaculizará la consecución de los objetivos.

Si preguntamos a las personas cuáles son sus objetivos particulares (incluso sus sueños) y en qué medida la empresa les puede ayudar a conseguirlos a través del trabajo y dentro de la estrategia corporativa, la cosa cambia radicalmente. Si además vamos dando feedback sobre el desempeño (sin recriminar a la persona y centrándonos en la conducta) y dejamos que cada empleado tome decisiones (que se sienta responsable de verdad), estaremos creando las circunstancias para que surja la motivación intrínseca, la más poderosa que existe. Después, una vez llegado a un acuerdo, ambas partes tendrán que respetarlo mutuamente, ya que cualquier violación del mismo supondrá la ruptura de esa vinculación psicológica o engagement recíproco entre empleado y empleador, directivo o responsable.

Esta es una de las posibles razones por la que, paradójicamentemuchas empresas punteras en su sector, innovadoras, creativas, fuertemente capacitadas técnicamente, con gente muy responsable, disminuye su rendimiento y sus resultados. El estado anímico y la motivación de su gente está a niveles excesivamente bajos. Las personas clave de la organización hacen su trabajo, cumplen, pero sin pasión, y eso se nota y pasa factura en los resultados, porque sus emociones (que son la gasolina que las impulsa) no han sido tenidas en cuenta durante mucho tiempo.

Como vemos, la gestión de los estados emocionales en la empresa, no solo sirve para algo, sino que ya es imprescindible en el siglo XXI. No tenerlo en cuenta es historia, es jugar en desventaja, es dejar coja la organización, es conducir con un ojo tapado, es no ver más allá de las narices. Como nos cuenta  Antoine Saint Exupery, en “El Principito”, lo esencial es invisible a los ojos.

Hasta pronto!

Gestionar la mente

Gestionar la mente– Oye, tengo que darme de alta en autónomos para iniciar un nuevo proyecto, y estaba pensando que el tema de la gestión administrativa, el papeleo, el registro de ingresos y gastos, etc., ¿lo podría gestionar yo?

– Hombre, como poder, claro que puedes. Lo que ocurre es que si no estás habituado, tendrás que leer mucha documentación, normativa, etc., dedicarle mucho tiempo y aun así, seguramente cometerás errores. Si te lo gestiona un profesional, tendrás que pagar, pero podrás dedicar tiempo a otras cosas que sean más productivas y rentables para ti. Además, si contratas a un buen profesional, te asegurarás de que te proporciona la mejor gestión posible y dormirás tranquilo.

Esto es un diálogo que tuve esta semana con un empresario al que le estaba preguntando por los trámites para iniciar mi nuevo proyecto como Psicólogo Consultor de Desarrollo Organizacional.

Acto seguido, me dice: -¿Puedo yo gestionar mi mente? -Hombre yo creo que sí, pero si quiero hacerlo con eficacia, de forma positiva, optimizando y potenciando su rendimiento, lo mejor es que vaya a un profesional, a un Psicólogo. Tendré que pagar, pero si contrato un buen profesional, me proporcionará la mejor gestión posible y podré dormir tranquilo (nunca mejor dicho), ¿no crees?

Esto me ha hecho reflexionar sobre la poca cultura que tenemos en España sobre la gestión mental, en general. Pero ya no digamos en las empresas. Éstas, habitualmente, gastan miles de euros al año en contratar gestión y asesoría administrativa, fiscal, jurídica, contable, PRL, LOPD, etc., pero muy poco, o nada, en gestión mental de sus Directivos y Empleados.

Piensan equivocadamente, quizá por arrastre cultural, que:

la iniciativa

la orientación al cliente

la autoconfianza

la autoeficacia

el autocontrol

la flexibilidad frente al cambio

la orientación a resultados

el optimismo inteligente

el humor positivo productivo

la perseverancia

la resistencia a la adversidad

la tolerancia a la frustración

la motivación

el liderazgo transformacional

la comunicación verbal y no verbal

la empatía

el entusiasmo

el engagement

la satisfacción

el bienestar mental subjetivo

la creatividad

la innovación

las emociones positivas

– el flow

el saber contribuir a un clima positivo

el trabajo en equipo

la inteligencia emocional

es algo, que:

– la gente ya desarrolla de manera natural

– los colaboradores traen de serie cuando los contratamos

 el empleado se pone a hacer de manera automática porque el jefe se lo pide

viene incluido en el salario que pagamos

– los trabajadores tienen que hacer porque sí, (“porque la cosa esta muy mal y si no hacen bien su trabajo los echamos y contratamos a otra persona porque “pego una patada y salen cinco mil”. Lo que quizá muy pocos se han parado a calcular es el coste de la rotación, porque al contratar a otra persona “vuelta a empezar todo el proceso”).

– no tiene mayor importancia, que lo importante es “que la gente haga su trabajo y punto”. (Esto es el summun de la mediocridad).

¡Y se quedan tan anchos! Es como si le dijeran al empresario:

–¡venga, redacta un texto legal para la alianza empresarial, que tengo que ir a firmarlo esta tarde, que la cosa está muy mal!

–¡venga, rápido, prepara todo el tema de la LOPD, que mañana tenemos inspección!

Si es algo que no sabes hacer, que no es el núcleo de tu profesión, lo tendrás que aprender o contratar, ¿cierto? Pues eso. Pero es tan obvio que lo obviamos.

En cuanto al desempeño, Richard Boyatzis (1982) llama competencias umbral, a aquellas que permiten lograr una actuación laboral suficiente, es decir, el mínimo para “cumplir” con las tareas técnicas del puesto. A las competencias que distinguen a un empleado o directivo con un desempeño excelente de otro normal, les llamó competencias diferenciadoras.

Entonces, si se quiere ir más allá, si se quiere obtener un desempeño superior, un desempeño excelente, de forma que los clientes “lo noten”, las empresas tienen, inexorablemente, que enseñar a sus empleados y directivos a desarrollar todas estas competencias mentales diferenciadoras, tienen que dotarles de recursos mentales, porque tradicionalmente no las traen de serie en la mochila, con el sueldo. Es más, en muchos casos, ni han oído hablar de ellas.

Por lo tanto, la realidad es que estas competencias y habilidades diferenciadoras son más importantes que los llamados KAS (conocimientos, aptitudes y destrezas) para el desempeño del puesto de trabajo, porque disparan los resultados.

El empresario actual, ya no tanto para disparar sus resultados, sino simplemente para perdurar en el tiempo, para contribuir a que su empresa sea sostenible, tiene que potenciar una gran mayoría (si no todas) de estas habilidades y competencias en sí mismo y en sus empleados, tiene que gestionar su mente y la de sus colaboradores con el mismo ímpetu con el que gestiona la economía, la estrategia o los conocimientos técnicos

Lo adecuado es contratar los servicios de un Psicólogo del Trabajo y las Organizaciones, que para eso están.

¿Y tú, gestionas tu mente y la de tus empleados? ¿o contratas a un profesional para que lo haga?

Hasta pronto!

Imagen obtenida de http://www.emprendedoresnews.com/tips/canjes/gestionar-nuestro-bien-2.html