4 salarios básicos que has de pagar si quieres enamorar a tu equipo

21 febrero 2017 Los comentarios están cerrados

28398279876_a57689ccdc_kLos seres humanos tenemos diferentes motivaciones y necesidades en cuanto al ámbito laboral se refiere…, y en la vida.

A pesar de ello hay cuatro salarios básicos que vienen a satisfacer necesidades comunes a la mayoría de los mortales, y que han sido ampliamente estudiadas.

Aquellas empresas que quieran atraer a buenos profesionales para que trabajen con ellos y, además, quieran quedarse mucho tiempo, han de suministrar de forma inteligente estos salarios.

Lo ideal es que ajustemos cada salario en función de cada perfil profesional, aunque será necesario que exista un mínimo “higiénico” y mantengamos un equilibrio entre los cuatro salarios, teniendo en cuenta que un salario de nivel superior no puede suplir el de nivel inferior.

Es decir, tratar de compensar un salario deficiente de nivel inferior con uno de nivel superior no será sostenible en el tiempo, y terminará desmotivando al profesional.

Ahora bien, si quieres enamorar a tu equipo y que los mejores quieran trabajar contigo (y quedarse) tendrás que pagar por encima de la media en los 4 niveles.

Estos 4 salarios básicos son:

  1. Económico
  2. Emocional
  3. Intelectual
  4. Espiritual o trascendental

1) El salario económico es el más básico y está dirigido a satisfacer necesidades de alimentación, ropa y vivienda.

Lo ideal es que esté por encima de la media del sector, pero si no nos lo podemos permitir que al menos esté en dicha media. Un salario por debajo de la media del sector no permitirá mantener mucho tiempo a un buen profesional, más pronto que tarde se irá.

2) El salario emocional es el siguiente nivel y se necesita para cubrir necesidades psicosociales (relación, pertenencia, apoyo y reconocimiento), además de ser generador de la confianza necesaria para poder dar lo mejor de uno mismo.

El nivel higiénico sería el de un trato respetuoso y cordial, sin abusos de ningún tipo.

Este salario se puede gestionar y mejorar mediante el desarrollo de competencias socio-emocionales como habilidad directiva transversal, que todo profesional que tenga bajo su responsabilidad a una o más personas debería entrenar.

Esta competencia no consiste en saber “animar” o “dar palmaditas”, sino en saber orientarse a los objetivos al mismo nivel que las personas, no por encima de ellas.

Consiste en saber ser exigente y generoso al mismo tiempo imprimiendo un liderazgo saludable.

Si tratamos de compensar un salario económico deficiente con un buen salario emocional, no será sostenible y los mejores terminarán marchándose, aunque es posible que un buen clima laboral alargue el periodo de permanencia.

3) El salario intelectual permite satisfacer necesidades de aprendizaje, superación, reto y desarrollo de carrera.

Este salario quedará cubierto a través de proyectos y actividades retadoras, de forma que nuestros colaboradores perciban que están aprendiendo y creciendo como profesionales del sector.

Los retos deben estar ajustados al nivel de los recursos o habilidades de cada profesional (un poquito por encima sería lo ideal), porque si los objetivos son muy elevados generarán demasiada ansiedad, y si están muy por debajo producirán excesivo aburrimiento.

Tanto la ansiedad como el aburrimiento, si se cronifican, terminarán impulsando la salida del profesional (se irá porque no crece o lo echaremos por baja productividad).

Igualmente, si tratamos de compensar un salario emocional y/o económico deficiente con un salario intelectual atractivo tampoco será sostenible.

Cuando nuestro colaborador perciba que ha crecido lo suficiente para irse a otra empresa con mejores condiciones, lo hará (y no será tan difícil).

4) El salario espiritual o trascendental, fuera de connotaciones religiosas, permite satisfacer necesidades que trascienden la persona y la empresa.

Se trata de qué tipo de contribución se está haciendo a la sociedad o terceras personas.

Para muchos trabajadores es fundamental conocer el sentido o “para qué” de su trabajo o labor.

Además, ser consciente del propósito de mi trabajo imprime una sensación de plenitud y bienestar sin parangón (si están cubiertos los demás salarios).

Por ello es importante que la empresa comunique a su plantilla el sentido, misión, valores y finalidad de cada proyecto, producto o servicio (además del meramente económico).

Cada persona, según su estado personal de consciencia, necesitará satisfacer en mayor o menor grado este salario.

Si nosotros, como empresa, nos ocupamos de que estos salarios queden satisfechos, las posibilidades de atracción y fidelización del talento se dispararán a niveles insospechados.

Lo mejor de todo es que todas las empresas ya están pagando estos salarios, aunque sea de manera inconsciente, en mayor o menor medida.

Si quieres mejorarlos en tu empresa “solo” tienes que encender luces en la consciencia y hacerlo de manera organizada e inteligente.

Es una de las formas más económicas y rentables que tenemos a mano para catapultar la motivación, el compromiso y la imagen de marca de una empresa para enamorar a equipos y sociedad.

¿Y tu empresa, qué salarios satisface?

*Si te ha gustado el post compártelo, por favor.

**También puedes leer “¿Cuántas almas trabajan en tu empresa?

Autor imagen: Nate Merrill via Source / Foter / CC BY-SA

portada-ebook2**Suscríbete al blog y descarga gratis este magnífico ebook

de más de 100 páginas haciendo click aquí o en la imagen.

 

Anuncios

¿Es rentable gestionar actitudes en la empresa?

Startup Stock Photos

Dedico este post a mi querida colega, Marta Gómez Montero, que me lanzó un guante a través de este tweet.

//platform.twitter.com/widgets.js

En primer lugar sería interesante conocer alguna definición consensuada de “actitud” y saber para qué sirven las actitudes o por qué las tenemos.

La mayoría de estudiosos del tema de las actitudes está de acuerdo en definir una actitud de la siguiente forma:

“Evaluación global y relativamente estable que las personas hacen sobre otras personas, ideas o cosas que, técnicamente, reciben la denominación de objetos de actitud“.

Es decir, las actitudes hacen referencia al grado positivo o negativo con que tendemos a juzgar o valorar cualquier aspecto de la realidad (tangible o intangible), incluido, claro está, el ámbito laboral.

De esta forma la actitud hacia un compañero, jefe, subordinado, equipo, clima de trabajo, departamento u organización puede ser positiva, negativa o neutra.

Además puede variar el grado de positividad o negatividad en función de la importancia que la persona otorga a cada objeto de actitud.

Aunque las actitudes residen en el interior de cada persona pueden ser inferidas a través de ciertos indicadores.

Conocer los componentes de las actitudes puede ayudar a inferir (y comprender) la actitud de una persona respecto a cualquier aspecto:

  1. Componente cognitivo (pensamientos y creencias sobre ello)
  2. Componente afectivo (sentimientos y emociones asociados)
  3. Componente conductual (intenciones y conductas en base a experiencias anteriores)

¿Cómo se forman las actitudes?

La mayoría de actitudes tienen su origen en el aprendizaje y experiencia social (salvo algunas muy concretas de raíz genética).

De esta forma las emociones se configuran y anclan por:

  • Condicionamiento instrumental (consecuencias positivas o negativas de nuestra conducta)
  • Imitación de otros (sobre todo de las figuras de referencia o autoridad)
  • Aprendizaje vicario (observación de las consecuencias de la conducta de otros).

El proceso de configuración y anclaje se produce alrededor de los tres componentes mencionados anteriormente (cognitivo, afectivo y conductual).

De esta forma, a través de las diferentes situaciones diarias que vivimos en el trabajo, vamos desarrollando pensamientos y creencias acerca de cada objeto de actitud mediante la percepción de “refuerzos y castigos” (conscientes o inconscientes) que asociamos a nuestra conducta.

Por ejemplo, si tengo iniciativa por hacer o proponer una mejora a una tarea, producto o servicio, y me ignoran o recriminan, asociaré una consecuencia negativa a mi conducta de iniciativa.

Si lo vuelvo a intentar y se repite la consecuencia, terminaré construyendo una idea o creencia negativa acerca de tener iniciativa en mi empresa, asociándolo a sentimientos muy negativos si para mí es importante obtener atención o reconocimiento.

También podemos formarnos esa idea o creencia si proviene de terceras personas, especialmente de figuras y grupos de referencia (autoridad formal e informal):

“No te molestes en aportar ideas o cualquier tipo de iniciativa en esta empresa, no sirve de nada.”

Una de las primeras actitudes que se forja entre empresa y colaborador se produce ya en los primeros contactos de la selección, generando unas ideas, creencias o expectativas de uno hacia el otro.

El impacto de la idea o expectativa en la actitud va a depender de la intensidad de la creencia y de la confianza o duda que la persona tenga sobre sus propios pensamientos.

En cuanto al componente afectivo, nuestras experiencias en el trabajo las asociamos a determinadas emociones percibidas cuando nos relacionamos con otros compañeros, departamentos, jefes, subordinados, tareas…

En función de si esas emociones las valoramos como agradables o desagradables, y según su intensidad, contribuirán a formar una actitud positiva o negativa hacia otra persona, grupo, tarea o situación.

Por último, se ha demostrado que el comportamiento (incluido posturas y gestos) produce un feedback psicológico que impacta en la formación de la actitud.

Este impacto psicológico del comportamiento en la actitud se produce a través de los propios pensamientos y sentimientos derivados automáticamente de la conducta.

Si éstos vienen a validar el comportamiento y/o nos producen una sensación cognitivo-afectiva agradable, contribuirán a formar una actitud positiva.

De lo contrario, un malestar psicológico que relacionemos con nuestro comportamiento (o el de los demás) forjará una actitud más negativa.

A todo ello hay que añadir que los tres componentes (cognitivo, afectivo y conductual) se influyen mutuamente y, por tanto, pueden regular las actitudes en un sentido u otro, teniendo distintos pesos específicos en la actitud global.

Aunque el componente de mayor peso específico a medio y largo plazo es el afectivo, a corto plazo puede imponerse el cognitivo (siento injusticia hacia la conducta de mi jefe pero pienso o creo que no debo quejarme, hasta que un día “exploto”).

real-mens-tools-picjumbo-com

¿Para qué sirven las actitudes?

Básicamente, son 3 las funciones:

  1. Organización del conocimiento (estructurar o dar “coherencia” a la sobrecarga informativa del entorno)
  2. Función instrumental (nos ayuda a alcanzar los objetivos deseados)
  3. Expresión de valores (nos permite conocer y mostrar nuestros principios y valores)

De esta forma las actitudes nos van a guiar en la búsqueda de información que las refuerce o valide, ignorando la información que no coincida con ellas.

También sabemos que pueden guiar nuestra memoria, de forma que tendemos a distorsionar recuerdos para ajustarlos a las actitudes actuales que tengamos.

Esto explicaría porque somos reacios a aceptar y digerir información que vaya en sentido contrario a alguna de nuestras actitudes ya formadas (función defensiva del yo).

Siendo ese rechazo directamente proporcional a la intensidad o importancia que tenga esa actitud para nosotros.

A través de las actitudes podemos conseguir lo que queremos y evitar lo que no nos gusta, contribuyendo a crear sensación de libertad y competencia.

Por ejemplo, adoptar una actitud positiva hacia la empresa con la que trabajamos y/o nuestros clientes nos permitirá ofrecer un mejor servicio (que puede ser recompensado con otros beneficios).

De todo ello se desprende que no solo es importante que contratemos personas con actitudes alineadas con la empresa sino que, además, generemos contextos de trabajo que contribuyan a fortalecer dichas actitudes.

No digamos ya del extremo cuidado a tener en cuenta para no destruir actitudes positivas y contribuir a generar actitudes negativas.

Ello nos terminaría llevando a tener que despedir un/a colaborador/a (o que se vaya) con los consiguientes costes económicos directos e indirectos.

Por eso es una estrategia inteligente (y muy rentable) gestionar las actitudes de forma proactiva en la empresa, no dejando al azar los componentes que influyen en las mismas.

En un próximo post abordaré algunos de los indicadores que podemos usar para medir actitudes y predecir conductas. Veremos también cómo la comunicación interna de la empresa puede influir en el cambio de actitudes.

Para mí, todo ello se puede resumir en un concepto:

“inteligencia socio-emocional aplicada a la empresa”.

¿Crees que es rentable gestionar actitudes en la empresa?

Fuente imágenes: #1: StartUpPhotos, en StockSanp.io | CC0; #2: Viktor Hanacek

portada-ebook2*Suscríbete al blog y descarga gratis este ebook haciendo click en la imagen.

 

Contratar por ‘aptitud’ y despedir por ‘actitud’: 7 claves para evitar este coste

18085206866_8ba369bf01_oLa empresa con una cultura muy cartesiana, o de hemisferio cerebral izquierdo, casi siempre (y de manera inconsciente) pone el foco solamente en las capacidades y cualidades técnicas, o aptitudinales, a la hora de seleccionar personas para su proyecto o negocio.

Eso es lo habitual en una empresa que cree que las personas somos, principalmente, pura lógica y raciocinio.

Y no digo que eso sea erróneo sino que es claramente insuficiente (el comportamiento está muy guiado también por emoción y motivación).

El síntoma principal que demuestra dicha insuficiencia es tener que realizar despidos por malas actitudes respecto al trabajo, con el alto coste que ello conlleva.

Y no me refiero a sufrir personas con mala fe o poco éticas sino a actitudes de bajo compromiso, desinterés o incluso cinismo, que merman el rendimiento, contagian a los demás e impiden desplegar el talento que se supone habíamos contratado.

Sin embargo, aunque sabemos que lo que llamamos “actitud” es algo vital junto a los conocimientos técnicos, volvemos a caer en el error una y otra vez de no valorar la actitud de nuestros candidatos.

Y no vale la excusa de decir que la actitud es muy difícil de detectar, porque la aptitud también lo es, ya que el mero hecho de poseer títulos académicos o haber trabajado en otras empresas no es garantía de un know how de calidad o de tener otras habilidades.

Si bien el tema es lo suficientemente complejo como para poder generalizar con “claves maestras” en un post, sí podemos dar alguna pincelada orientativa a tener en cuenta cuando vayamos a contratar un colaborador/a.

Me focalizaré en la parte de actitudes, o habilidades “blandas” (hoy núcleo duro), que es mi especialidad (al menos en esa dirección trabajo hace años).

Respecto a la parte aptitudinal decir simplemente que estoy muy de acuerdo con Pilar Gómez-Acebo al respecto del curriculum: éste debe ser vitae (de vida presente) y no mortem (de vida pasada) como la mayoría.

De modo que en el curriculum, más que leer la experiencia pasada, tendríamos que leer qué cosas valiosas puede aportar esa persona en el presente gracias a lo que ha aprendido en el pasado. No sé si me explico.

Porque como en toda inversión, rentabilidades pasadas no garantizan rentabilidades futuras.

Nuestro contexto, cultura, equipo, clientes, ambiente, etc. no van a ser iguales que el que tuvo ese profesional en otra organización.

Entrando ya en los aspectos actitudinales, me gustaría marcar una línea divisoria en el tiempo para tratar de clarificar mejor, diferenciando si despedimos (o se van) antes de 6 meses o después de 6 meses de su contratación.

Tener que despedir a alguien antes de 6 meses (o que se vaya) por su actitud es un claro síntoma de que debemos mejorar, radicalmente, nuestro proceso de selección (no digamos ya si es por falta de aptitud).

Desde mi punto de vista, una buena forma de predecir el comportamiento de un candidato es averiguar cuáles son sus valores y su forma de entenderse a él y los demás, comprobando si todo ello está alineado con nosotros.

Para ello podemos utilizar, por ejemplo, la entrevista de incidentes críticos donde un candidato expresa, de manera inconsciente, sus valores (fortalezas) y su pauta explicativa (positiva o negativa) a través de su lenguaje.

Si han pasado ya 6 meses, y habiendo observado una actitud positiva que luego va mermando hasta minimizarse, es importante averiguar qué ha pasado por el camino y preguntarse qué parte de responsabilidad tenemos nosotros.

Porque es muy habitual centrarnos solo en objetivos y tareas olvidándonos de las personas y sus necesidades (que no caprichos).

Y no se trata de que hagamos de “animadores” de nuestros colaboradores, sino solo cuidar algunos detalles que evitarán la desmotivación laboral, siendo beneficioso, incluso, para mantener el nivel de compromiso.

Tampoco significa que haya que dejar de ser exigentes sino que lo seamos de forma adecuada sabiendo diferenciar una máquina de una persona.

Mucho cuidado con esto porque si se termina instalando un clima de desmotivación, desconfianza, desesperanza o indefensión en el equipo, es muy difícil revertir la situación a corto plazo.

Es como si tenemos un depósito de agua limpia y cristalina (proyectotalento y competencias) y solo nos preocupamos de extraer agua (resultados) sin cuidar el propio depósito (salud física y psicosocial), permitiendo que se oxide y se agriete.

Con el tiempo el agua será tóxica y nos preguntaremos qué ha podido pasar, echándole la culpa al depósito o a la mala suerte, menos preguntarnos qué parte de responsabilidad tenemos nosotros.

Algunos de estos pequeños detalles que debemos cuidar, por muy simples que nos parezcan, son:

  1. Dirigir los estados emocionales de forma inteligente para que éstos no nos dirijan a nosotros
  2. Comunicar regularmente propósito, visión, roles y tareas
  3. Fomentar el trabajo en equipo dando ejemplo con nuestro apoyo
  4. Agradecer el trabajo bien hecho aunque creamos que es una obligación
  5. Fomentar la iniciativa no castigando el error sino aprendiendo de él
  6. Celebrar hitos y metas volantes, de forma austera pero no “piojosa”
  7. Equilibrar los esfuerzos de trabajo con descansos reparadores

En definitiva, si te has fijado se trata de cuidar tu actitud hacia los demás como líder, director o responsable de un proyecto para que los demás lo hagan hacia ti.

Siempre habrá un 15% o 20% de personas que da igual lo que hagas porque seguirán con una mala actitud (amargators).

En ese caso, seguramente, tendrás que despedir pero habrás mejorado ampliamente los porcentajes y con ello los beneficios.

¿O quieres seguir pagando el coste de no cuidar las actitudes?

Autor imagen: Anton Ittlinger, en Unsplash.com | CC0

Nos sobra formación externa y nos falta la parte más esencial.

29676806516_909c30b8cc_kHace poco leía este artículo sobre Toni Nadal, entrenador de Rafa Nadal, sobre alcanzar el éxito.

En él decía, entre otras cosas, que estamos en un mundo de conocimientos en el que nos falta la parte más esencial a su modo de ver, y es la inteligencia emocional.

Él llamaba a esta habilidad saber administrarse bien en los momentos complicados. Algo por lo que, tarde o temprano, todos pasamos.

Y claro, no puedo estar más de acuerdo 😉

Si este asunto nos lo llevamos al mundo de las organizaciones (de cualquier tipo, incluyendo los emprendedores), sigue siendo igual de esencial.

Porque vamos a encontrar “momentos complicados” aunque no los busquemos. Vienen solos, sin llamarlos.

Sin embargo, tal como decía Pilar Gómez-Acebo, tenemos un exceso de formación en conocimientos y una carencia tremenda de formación sobre “nosotros mismos”.

No dedicamos tiempo a conocernos, a saber de nuestra forma de entendernos, entender a los demás y al mundo.

Creemos que nuestra forma de entender es la mejor forma de entender, y no es así.

Yo hace tiempo que descubrí, y sigo dedicando horas a ello, que mi forma de ver es tan solo una forma de ver. Igual de respetable que las formas de entender de los demás.

Ahora bien, si yo me abro a otras formas de ver y entenderme, a los demás y al mundo, estoy abriendo una puerta a la mejora personal.

Y una mejora personal se traduce en saber gestionarme física, mental y emocionalmente mucho mejor en los momentos difíciles. Entonces la mejora profesional será una consecuencia de lo anterior.

No digo que no haya que formarse en conocimientos sino que no debe ser la única formación que hagamos.

Es imprescindible dedicar horas a la formación interna, a conocer cómo somos y cómo manejar nuestros estados emocionales para que su impacto en la realidad sea lo más positivo posible.

Y si tengo responsabilidad sobre otras personas sería una irresponsabilidad por mi parte no aprender a liderar-me antes de hacerlo con los demás.

En este otro artículo de mi colega, Jennifer Delgado, podemos ver que tener una amidgala cerebral habituada a un estado de alerta excesivo nos puede conducir a un accidente cardiovascular con el tiempo.

Y tener una amigdala hiperreactiva puede ser tan simple como haber sido educado/a en la exigencia desmedida, en el “cuidao, cuidao, cuidao”, en el mensaje subliminal “nunca eres lo suficientemente valioso/a”, y/o haber sido inoculado/a inconscientemente con pensamientos catastrofistas frecuentes.

No solo hablamos de impacto en la salud personal, que ya es crucial porque somos nuestro principal activo en cualquier organización, ya que si nos “rompemos” se acabó el proyecto o negocio para nosotros.

Hablamos de un impacto en los resultados profesionales porque terminamos transmitiendo nuestros temores, nuestras ansiedades, nuestras inseguridades y nuestro malestar general a colaboradores, clientes, proveedores y accionistas (potenciales).

La buena noticia es que se puede “reeducar la amigdala cerebral”.

Si desarrollamos nuestra inteligencia emocional (pensar las emociones y sentir los pensamientos) para conocernos y auto-regular comportamientos más inteligentes que obren a nuestro favor y el de los demás (más éticos), estaremos reeducando nuestra amígdala cerebral.

amigdala-y-cpfm

De esta forma nos avisará solo en situaciones de auténtico peligro (color rojo en la imagen) en base a nuestros mapas mentales reajustados desde la inteligencia emocional.

Para conseguir esto usamos herramientas como mindfulness, reestructuración cognitiva, metáforas, auto-registros, desarrollo de fortalezas (como la gratitud), o indagación apreciativa, entre otras.

Es absolutamente crucial que un directivo, si está en sus cabales, desarrolle habilidades socio-emocionales porque sus estados de humor van a tener un impacto tremendo en su equipo, para bien o para mal, a través de su comunicación verbal y no verbal.

Si yo llego al trabajo con mal humor ya de casa y no me pregunto si ese estado emocional beneficia o perjudica a mis colaboradores, no voy a hacer nada con él y lo contagiaré irremediablemente.

Si al día siguiente llego contento, al otro llego con ansiedad, al siguiente con alegría, al siguiente triste, al otro con euforia, al siguiente con melancolía y así sucesivamente…

Estaré transmitiendo una inestabilidad muy perjudicial al equipo que, con el tiempo, instalará estados de ánimo de desconfianza, pesimismo, o sentimientos de poco compromiso.

Y nadie se librará del contagio. Hasta la persona más resistente terminará sucumbiendo y se marchará (o la echaremos).

¿Eso es lo que necesitamos para nuestro proyecto o empresa? Creo que justo lo contrario.

Sería muy perjudicial para mi propia motivación y la de mi equipo que yo no fuese consciente de mis estados de humor y su contagio. Sería como transmitir algo así como “el ritmo de trabajo aquí lo marca mi estado emocional”.

Que estoy contento/a, todos contentos. Que estoy de mal humor, silencio sepulcral. Que me río, permiso para reír y relajarse un poco. Que sufro estrés, todos a apretar los dientes.

Podría ser muy agotador, además de una fuente de incertidumbre y desmotivación para mi equipo, que yo me comportase así, aunque sea de forma inconsciente.

Y aunque ya nos conozcan no sabemos si nuestro comportamiento emocional “desordenado” no tienen ningún efecto o cae como un rayo.

No sabemos cómo va a ser influida su productividad ese día, porque puede que alguien venga también con emociones desagradables y el impacto de la nuestra sea la gota que colme el vaso, nos guste o no.

Forma parte de mi responsabilidad como líder, directivo/a o supervisor/a, cuidar los comportamientos derivados de mi estado de ánimo o humor.

Dejar que esto ocurra al azar es como dejar que una esquizofrenia, bipolaridad o trastorno obsesivo compulsivo se instale en la organización, algo con muy baja rentabilidad y alta peligrosidad para el logro de objetivos y la viabilidad.

Esto es algo muy bien descrito en el libro “Patologías en las Organizaciones”, de Javier F. Aguado.

Pero claro, como en casi todo en la vida, para poder gestionar mis estados emocionales tengo que ser consciente y querer hacerlo.

Si pienso “yo soy así”, y por tanto no depende de mí (o que no tiene tanta importancia), seguiré haciendo lo mismo, y con ello poniendo en riesgo mi productividad y la de mi equipo.

Mi trabajo como psicólogo de empresa es facilitar la mejora de las personas que sospechan “que no son así”, sino que han aprendido a comportarse así a lo largo de su vida (y en algún momento le ha resultado muy útil, pero quizá ahora no tanto).

Ayudar a directivos que sospechan que tienen una buena parte de responsabilidad en lo que ocurre y están dispuestos, por tanto, a aprender nuevas formas de gestionar personas.

Ayudar a aquellos responsables de personas que son conscientes del impacto que tienen los diferentes estados emocionales en la motivación, la confianza, el compromiso y el comportamiento de las personas.

Ya que todo ello va conformando un clima o ambiente de trabajo, positivo o negativo, que impactará irremediablemente en la productividad y resultados.

No gestionarlo de forma consciente sería como dejar “un pirómano con licencia para quemar”, a su libre albedrío, en nuestra empresa.

¿Y tú, sigues formándote solo en conocimiento externo?

Imagen-1: Viktor Hanacek, en imagenesgratis.eu; Imagen-2: Dr. Iván Lerma (ivanlerma.com)

¿La empresa “feliz” tendrá éxito y la clásica fracasará?

Directivos felicesMucho (y bien) se está hablando sobre la felicidad en el trabajo.

Cada vez tenemos más evidencia empírica sobre su rentabilidad económica, personal y social.

Aunque desde aquí me gustaría ampliar el foco sobre algunos titulares que tan acostumbrados nos tienen las redes sociales y blogs de los mal llamados “recursos humanos”:

 La empresa que gestione la felicidad de sus trabajadores tendrá éxito y la empresa clásica o taylorista desaparecerá.

Estas premisas, no siendo del todo falsas desde mi punto de vista, son incompletas.

Primero debemos aclarar qué es gestionar la felicidad en una empresa, porque así de entrada suena a música celestial para el trabajador y a ruina para el empresario.

Nada más lejos de una y otra realidad.

Con gestionar la felicidad nos estamos refiriendo a potenciar aspectos intangibles (compromiso, confianza, creatividad, identificación, satisfacción, iniciativa, proactividad, flexibilidad…) que no se pueden comprar solo con dinero, al menos de manera sostenible.

Pero que son potentes moduladores del comportamiento humano en las organizaciones, para bien o para mal, según su intensidad.

Y conseguimos fomentarlos cuidando las necesidades reales de las personas (apoyo, claridad de rol, reconocimiento, dignidad, valoración, aprendizaje, justicia, respeto, reto…), de forma que consigamos un clima o contexto de seguridad psicológica que facilite la comunicación y la consecución de objetivos.

Lo que ocurre es que esto no es suficiente. Está claro que tiene que haber un modelo de negocio viable, objetivos, metas, misión, visión, estrategia y planes operativos alineados, cuya consecución lleve a obtener resultados económicos que garanticen la sostenibilidad de la empresa y refuerce lo anterior.

Es decir, la gestión de la felicidad de las personas, aunque debería ser una finalidad en sí misma (y ganar dinero la consecuencia), forma parte de una estrategia para facilitar y amplificar los resultados esperados, pero no excluye otras buenas prácticas administrativas y de gestión.

Y aquí es donde surge el punto de fricción, conflicto o “incoherencia” con la empresa “tradicional”, que poniendo los resultados económicos por encima de las personas:

“no satisface las necesidades expuestas anteriormente y, a pesar de ello, la empresa gana dinero”.

¿Por qué?

Por que la necesidad económica tiene la capacidad de generar un estado de inconsciencia que nos induce a pagar un alto precio (sufrimiento laboral) a cambio de “tranquilidad económica”, o la comodidad de trabajar cerca de casa (o ambas).

O bien no tenemos la energía mental positiva (autoeficacia, esperanza, optimismo) como para iniciar la búsqueda y logro de otro empleo más saludable, porque los árboles no nos dejan ver el bosque (y a mí me ha pasado).

Por otro lado, una empresa a la que le basta “mano de obra poco cualificada” para ganar dinero (y lo gana), no ve la necesidad de invertir en el bienestar de las personas, y por ello realiza una gestión de personas despersonalizada.

O quizás porque una empresa tradicional que tiene como objetivo las “3 D’s” (Dinero, Dinero y Dinero), cree que basta con ofrecer un salario interesante y “seguridad temporal”, de manera que no ve la necesidad de cubrir ningún intangible. Reforzando esta idea su rentabilidad económica.

Es decir, todo depende de las “gafas” o “mapas mentales” que tengamos instalados. Si creemos que son buenos y nos va bien seguiremos haciendo lo mismo.

Porque la vida laboral no es ni blanca ni negra (ni solo felicidad ni solo sufrimiento) sino llena de matices y tonalidades miles, de forma que una empresa puede estar en puntos intermedios.

El problema deviene cuando nuestro modo de ver la gestión empresarial va dejando “daños colaterales” por el camino, en forma de absentismo, desmotivación, bajas por depresión, cuadros de ansiedad, víctimas de mobbing, etc.

¿A qué coste social estamos ganando entonces el dinero? ¿A quién beneficiamos y a quién perjudicamos?

Y no vale decir que esto le pasa a las personas porque son “débiles de carácter” o pusilánimes.

Los empresarios y directivos tenemos la responsabilidad de seleccionar y promocionar a las personas con las competencias adecuadas.

Este ejercicio de conciencia va con cualquier salario y cargo de responsabilidad. Y no vale echar “balones fuera” porque eso es precisamente lo que criticamos a los trabajadores que no cumplen.

En cualquier caso, lo que sí que podemos afirmar es que una empresa que cuida las necesidades auténticas de las personas obtendrá su mayor compromiso y proyectará una mejor imagen de marca que facilitará más ventas.

No conozco a ninguna empresa que descuide las necesidades psicosociales de sus trabajadores y estos vayan hablando bien de su empresa (embajadores de marca) ni aconsejando a nadie que trabaje allí. Procuran cumplir, cobrar y punto.

Eso sí, es otra opción válida si la elige uno desde su libertad de decisión.

No tenemos el derecho de forzar a nadie a ser feliz, ni a ninguna organización a gestionar la felicidad de sus equipos.

Ahora bien, la evidencia científica y empírica cada vez es más abundante apoyando como estrategia rentable, y ética, promover el bienestar físico, mental, emocional y social de sus trabajadores.

¿Y tú, cómo quieres que sea tu empresa?

Fuente imagen: redempresariosvisa.com

portada-ebook2*Suscríbete al blog y descarga gratis ahora este ebook, haciendo click aquí.

 

5 hábitos que destrozarán tu proyecto o empresa de forma inconsciente

ferrari-quemado3Ha llovido mucho desde el taylorismo y su organización científica del trabajo (más de cien años), sin embargo en muchas empresas todavía se arrastra esta “cultura”.

El taylorismo es un sistema de trabajo orientado a mejorar la productividad a través del análisis pormenorizado de todos los aspectos relacionados con el trabajo operativo.

Y eso está bien, pero no podemos olvidar el contexto en el que se produjo: la segunda revolución industrial a finales del siglo XIX.

Es por ello que, tomando como referencia la “perfección” de las máquinas, surgió el interés por organizar el trabajo de forma que los elementos técnicos y humanos se integrasen perfectamente.

Se trataba de generalizar la forma de trabajar de las máquinas a la conducta de las personas.

La contribución de Frederick Taylor fue complementada con la de Henri Fayol, más centrado en la administración y funciones de la empresa (técnica, comercial, financiera, seguridad, directiva…).

En cualquier caso no podemos olvidar que se trata de una organización del trabajo muy pensada para el sector industrial.

El modelo taylorista ha sido (y es) imitado en cualquier tipo de organización no industrial, incluyendo los servicios (cualificados o no), con la “feliz idea” de pensar que estamos contratando solo brazos y manos que funcionarán de forma automática e independiente del aspecto psicosocial.

Si además tenemos en cuenta que esta forma de trabajar estaba pensada en una época de mayor estabilidad laboral (con planificaciones a 5 ó 10 años vista) sin globalización ni necesidad imperiosa de flexibilidad, reinvención, formación, innovación o diferenciación continua como ahora…

Podemos entender así que actuar de la misma manera en un contexto laboral diferente, con una (multi) culturalidad diferente y unas necesidades físicas y psicosociales diferentes, es de poco sentido común y mucha inconsciencia por nuestra parte.

Es como tratar de conducir un vehículo de la misma manera por autopista que por montaña, nos vamos a dar la torta antes que después. Eso sí, le echaremos la culpa al terreno o al vehículo.

Parece que hemos consensuado en llamar a la época actual VUCA (volátil, incierta, compleja y ambigua), donde necesitamos que los trabajadores den lo mejor de su talento sin pedirlo, vayan más allá de su mera función, sean embajadores de marca y se dejen la piel para conseguir los objetivos.

La principal esquizofrenia (escisión mental) que sufrimos en las organizaciones actuales es querer que las personas se comporten en modo “Era VUCA” mientras organizamos y administramos la empresa en modo “Era Industrial”.

Es algo que he podido experimentar, directa e indirectamente, a lo largo de mis 25 años de experiencia trabajando en empresas y desempeñando todo tipo de roles.

Por supuesto yo también he cometido estos errores en mi época de empresario (el MBA más caro y enriquecedor que he podido realizar en mi vida).

Así que, desde este conocimiento y experiencia, aquí van 5 hábitos (hay más) que destrozarán tu proyecto o empresa poco a poco y de forma inconsciente:

  1. Sigue haciendo lo mismo de siempre, no te plantees alternativas o mejoras.
  2. Aprende todo lo que puedas sobre aspectos técnicos y poco o nada sobre ti mismo/a.
  3. Obvia los sentimientos y trata a las personas como si fueran máquinas.
  4. Anima a tu equipo a tener iniciativa y si se equivoca alguien pon mala cara y repróchaselo (en público mejor).
  5. Repite a diario que quieres gente entusiasmada y comprometida mientras tú vas al trabajo con muy mal humor y no te interesan los problemas.

1 ) Hacer lo mismo de siempre en un contexto diferente no traerá los resultados que quieres. Por mucho que insistas no lo sabes todo.

2 ) Los más motivados o curiosos invierten mucho en formarse sobre aspectos técnicos y poco o nada en autoconocimiento. Si no te conoces a ti mismo o vas en “piloto automático” no podrás auto-gestionarte y auto-regularte de forma inteligente cuando las cosas vengan torcidas (que vendrán).

3 ) Las personas, por mucho que lo deseemos, no somos máquinas. Emoción y motivación terminan haciendo mella en el comportamiento, si se dejan de lado. Es muy rentable para la empresa o proyecto atender y gestionar estos aspectos básicos y claves del ser humano.

4 ) Por mucho que nos empeñemos, es más potente lo que hacemos que lo que decimos. Si mostramos incoherencias romperemos la confianza y la motivación de nuestro equipo para seguir dejándose la piel.

5 ) Más de lo mismo. Lo que hacemos se contagia, y las emociones, humores o sentimientos todavía más. Además, el contagio se produce a nivel inconsciente por lo que, aunque no lo creas, terminarás contagiando tu mal humor a tu equipo.

Seguro que conoces más hábitos que terminan destrozando una empresa o proyecto. Si te apetece puedes dejarlo en un comentario.

¿Y tú, sigues en piloto automático o quieres entrenar tu consciencia a partir de hoy?

*Fuente imagen: diablomotor.com

portada-ebook2*Suscríbete al blog para no perderte nuevos contenidos.

Descarga gratis este ebook haciendo click en la imagen o aquí

 

El TOP-10 de La Palanca del Éxito 2016

5895Había pensado en un principio presentar el TOP-10 de los artículos que han pasado “sin pena ni gloria” por La Palanca del Éxito, pero después he llegado a la conclusión de que quizá no iban a ser de mucho interés.

De todas formas si crees que me equivoco déjame un comentario y me replanteo publicar esa lista. 😉

Por el momento aquí tienes los 10 artículos publicados este 2016 que han sido más leídos en este blog.

Si no lo has hecho ya, deseo que los disfrutes tanto (o más) como yo he disfrutado con su redacción:

  1. Un ejemplo sencillo de inteligencia emocional en el trabajo
  2. 3 claves para relanzar tu vida personal y profesional
  3. 5 creencias irracionales que impiden un clima productivo
  4. Crecimiento profesional y personal, ¿incompatibles?
  5. Empresas que descuidan personas, ¿por qué “funcionan”?
  6. ¿Por qué tener en cuenta las emociones en mi empresa?, 3 ejemplos
  7. ¿Tu empresa dispone de “lavabos emocionales”?
  8. Cómo conseguir que tu equipo te escuche: 3 pasos
  9. Ética y valores organizacionales, ¿se respiran o se cuentan?
  10. ¿Cuida tu empresa mejor a máquinas que a personas?

Antes de despedirme hasta el próximo año me gustaría dejarte un pequeño aprendizaje que he adquirido este año:

Los demás son unos extraordinarios espejos de nuestras carencias o necesidades (de afecto o de reajuste de creencias poco ajustadas a la realidad).

Si tenemos la humildad de usar esta información para desarrollar nuestra inteligencia emocional, tendremos un crecimiento extraordinario.

Ello no quiere decir que tengamos que “aguantar” a toda aquella persona con la que estamos a disgusto, pero una vez que se activa el síntoma (sensación, sentimiento o pensamiento) podemos usarlo a nuestro favor para crecer.

Te deseo para este flamante 2017 que estés donde quieres estar y hagas lo que quieres hacer.

Imagen: Folleto vector designed by Harryarts – Freepik.com