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Personas, resultados y viceversa

29515136525_b0fc7650a0_kTodavía está muy presente en todo tipo de organizaciones la idea implícita de que introducir mejoras en gestión de personas, y su bienestar psicosocial, es a costa de perder foco en los resultados económicos.

Además, todavía sigue muy presente el “es que aquí se viene a trabajar, no a estar cómodo”, que lleva la creencia implícita de que el trabajo es puro dolor, sacrificio y solemnidad.

Como si el bienestar físico, mental y emocional fuese una suerte de pócima contraproducente para el negocio.

Y viceversa

Que si quieres más y mejores resultados económicos tiene que ser a costa de perder foco en la mejora de las personas.

Incluso que para aumentar su productividad se les debe aplicar un trato frío, seco, distante, gris, despersonalizado o puramente técnico.

Porque si no muestras “mano dura” (no te digo ya “si eres blando”), la gente “se te sube a la chepa”, o “si das la mano te toman el brazo”.

Este paradigma de gestión o dirección de personas, basado en la escasez, tiene una explicación.

Es un comportamiento que arrastramos desde los tiempos en que las tareas y labores eran totalmente físicas o manuales.

Por otra parte, el miedo (la emoción primigenia) es un potente motivador a la acción (aunque también puede paralizar).

Supongo que alguien comprobó que la mayoría de personas producían algo más cuando tenían a un capataz a su lado metiendo presión constante, amenazando con sanciones y despidos.

Quizá por eso en aquellos sectores cuyo trabajo principal es físico (primario, secundario, distribución…) todavía se practica esto con más o menos éxito, aprovechando la gran cantidad de demanda laboral que suele haber.

Si un trabajador se quema y se va, o se le despide, se sustituye “fácilmente” por otro.

Aunque tampoco es tan rentable, porque sustituir a una persona siempre tiene un coste mínimo derivado del propio cambio:

  • despido (trámites e indemnización -si hay-)
  • comentarios “de pasillo” de los que se quedan
  • proceso de selección -si hay-
  • trámites nueva contratación
  • formación -si hay-
  • adaptación del nuevo empleado/a hasta que es productivo/a

No sé si estos costes los tenemos tan bien controlados como a las personas…

Además existe un coste de salud personal, familiar y social que pagamos entre todos.

Pero también hay un coste oculto en salud personal y familiar del propio directivo o empresario que tiene que vivir en constante “hostilidad” o “recelo” hacia su equipo.

Es decir, todos perdemos ante este obsoleto paradigma o perspectiva de escasez.

Ahora bien, estos costes se agravan dramáticamente en aquellas empresas del sector terciario y TIC que también aplican este patrón de gestión de personas.

Sin embargo en las empresas del sector servicios (especialmente las de alta cualificación) el trabajo es muchísimo más intelectual que físico.

Su materia prima son intangibles como la creatividad, la atención al cliente, la innovación, la flexibilidad, la reflexión, la comunicación o el trabajo en equipo.

Estos tesoros intangibles, producidos en primera instancia por la mente, tienen la paradoja de dejar de brotar con todo su esplendor si se someten a estrés crónico o perciben hostilidad, injusticia, miedo, incoherencias o desconfianza.

Y cuanta más presión se ejerza para que surja la creatividad y las soluciones innovadoras, más se bloquea.

Y cuantas más horas se obligue a trabajar en tensión, más errores y baja productividad surge.

Y cuanta más incoherencia perciban los trabajadores por parte de su supervisor y/o la empresa, más desconfianza aflora como clima colectivo y más se encoge el talento quedándose en mínimos para “cumplir”.

Y esto es muchísimo más ruinoso para la empresa que introducir pequeños cambios en los estilos de gestión de personas para ir cambiando la cultura y el ambiente.

Lo que ocurre es que ante el cambio de hábitos de gestión, cualquier empresario o directivo tiene miedo ante el diálogo que surge de su interior avisándole de que puede haber una “sublevación” o “cachondeo” si empieza a procurar “bienestar” a su equipo.

Pero es falso. La mente funciona en contraste o dualidad y suele imaginar el peor escenario ante la incertidumbre.

Porque no se trata de pasar de un sistema de gestión hipervigilante y severo a un sistema de gestión laissez fair en el que “todo el monte es orégano” y “la gente campa a sus anchas”.

Entre uno y otro hay términos y colores intermedios.

Porque no es lo mismo ser respetuoso que complaciente, por ejemplo.

En el segundo caso permitimos cualquier comportamiento; en el primero decimos con respeto lo que no nos gusta y proponemos cambios.

Para poder dar el paso en este sentido es necesario ampliar el paradigma mental desde el que vivimos la gestión de personas.

Los factores que permiten el cambio son:

  • Comprobar muchas veces que esa forma de gestionar personas ya no es útil
  • Averiguar que hay otra forma mejor de hacer las cosas

Se trata de ir caminando hacia un paradigma mental basado en la abundancia, ganar-ganar, yo ayudo a crecer y mejorar a mi equipo, ellos hacen lo propio con los clientes, éstos a su vez re-alimentan la empresa.

Es un modelo de “organización circular” (como a mí me gusta llamarlo), del que ya hablé en este post.

Respecto a  establecer indicadores para medir si la mejora surte efecto, me parece importante y adecuado.

Aunque me pregunto por qué, si nos gusta tanto medir, no medimos el efecto en los resultados que tiene gestionar personas como lo hemos venido haciendo hasta hoy.

Soy partidario de empezar la transformación de la gestión de las personas a partir del máximo ejecutivo, gerente o empresario, bajando por mandos intermedios y responsables de proyecto, hasta llegar a la base de empleados en contacto directo con el cliente final.

Estoy hablando de un programa de intervención en inteligencia emocional ética y transversal a toda la empresa.

Si te atreves a dar el paso, la mejora personal y colectiva a experimentar es brutal. Y el salto cualitativo espectacular.

¿Bajo qué paradigma sigues gestionando personas, resultados y viceversa?

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Autor imagen: Viktor Hanacek, a través de imagenesgratis.eu
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¿CÓMO “SUENA” LA SALUD DE TU ORGANIZACIÓN?

orquesta-informal-rosario-editadaHace unos días, leyendo al Dr. Julio Herrero Lozano (psiquiatra y psicoterapeuta) me gustó la explicación que daba sobre la salud de una persona.

Decía así:

“La salud es el equilibrio de las funciones corporales, ya que un organismo sano se caracteriza porque todo en él fluye. Cada órgano cumple su cometido de manera armónica y equilibrada con el resto, lo que nos permite confiar en su correcto funcionamiento, sentirnos seguros de que por dentro todo está como debe”.

Este funcionamiento saludable del propio cuerpo se puede percibir a través del sentido interno (propiocepción) si prestamos atención y sabemos escuchar.

A esta percepción de la salud del cuerpo le llamaba “el sonido de la salud”, frente a otras definiciones que aluden a la salud como “el silencio de los órganos, o del cuerpo”, considerando esta definición como aberrante ya que, en tal caso, lo más sano sería estar “profundamente muerto”.

Quizá por deformación profesional pensé inmediatamente que esto es perfectamente aplicable a una organización, de cualquier tamaño.

Además encaja muy bien dentro del modelo HERO, de organizaciones saludables y resilientes, desarrollado por la Dra. Salanova y su equipo Want.

Es decir, podemos afirmar que la salud de una organización viene dada por el equilibrio en las funciones que realizan las personas que la componen.

Cuando cada persona cumple su cometido en armonía y equilibrio con el resto de colaboradores (horizontal, verticalmente y entre departamentos), ello nos permite confiar en su correcto funcionamiento, sentirnos seguros de que por dentro (psico-lógica y emocional-mente) todo está como debe.

A partir de ahí, por supuesto, podemos trabajar también en la mejora, optimización o desarrollo de cada persona/profesional, pero partiendo de una base sana.

En el otro lado, para mejor comprensión de lo que expongo, podemos comparar la definición de salud “el silencio de los órganos” con aquellas organizaciones en las que nadie dice lo que piensa ni siente, y tampoco propone cambios o mejoras (quizá por miedo o porque nadie escucha).

A lo mejor, parafraseando al Dr. Herrero, es que la empresa quizá esté “profundamente muerta”, y por eso no se oye nada.

¿Cómo podemos generar, mantener y mejorar un estado de salud organizacional?

Pues de manera similar a nuestra propia salud personal, y emulando el modelo de organizaciones saludables.

¿Qué podemos hacer a nivel personal para alimentar, mantener y mejorar una buena salud? Algunos ejemplos serían:

  • Dieta equilibrada
  • Ejercicio físico moderado
  • Descanso reparador
  • Tiempo de ocio activo
  • Relaciones de calidad
  • Gestión saludable de las emociones
  • Aprendizaje y desarrollo con-sentido o propósito
  • (todo ello de manera regular y sistemática)

Traducido a la empresa, a modo de ejemplo, algunas de las prácticas saludables son:

  • Flexibilidad de horario (si el trabajo lo permite)
  • Exigencia y generosidad a partes iguales
  • Facilitar recursos necesarios para completar la tarea con éxito
  • Instaurar un estilo de liderazgo transformacional o positivo
  • Alentar la formación y el desarrollo profesional
  • Desarrollar competencias socio-emocionales en las personas que gestionan personas
  • Usar el error como herramienta para aprender y crecer, no para golpear
  • (todo ello de manera regular y sistemática)

Siguiendo con el símil de la salud personal, al igual que es importante chequear de forma preventiva nuestra salud (en base a marcadores o índices), es conveniente hacer un screening psicosocial periódico del estado de un equipo, departamento u organización en su conjunto, en base a indicadores como:

  • Índice de absentismo o rotación
  • Nº de quejas de clientes
  • Nº de éxitos en cierres de ventas
  • Tiempo promedio en alcanzar objetivos
  • Promedio de personas que se inscriben al publicar una vacante
  • Tiempo promedio en cubrir la vacante
  • Nivel promedio bienestar o satisfacción de los colaboradores
  • Niveles de optimismo inteligente
  • (añade el que te pueda servir)

(En la medición deberemos vigilar los valores extremos ya que podrían quedar camuflados en un promedio aceptable).

En cualquier caso, como bien dice mi colega Elena Arnaiz, no debemos olvidar que el objetivo de medir es para actuar, no “para cubrir el expediente” o “salir en la foto”.

Sería una auténtica tontería hacerme un análisis de sangre, que me salga un índice de colesterol alto y no introduzca ningún cambio en mi estilo de vida.

“Peor todavía es no querer medir para no saber qué pasa por dentro”.

En una empresa además sería fatídico porque, no medir o medir y no introducir mejoras, estimularía la desconfianza de las personas que trabajan con nosotros, y esto es lo último que queremos.

Estos indicadores también nos servirán para volver a medir y comprobar si hemos conseguido mejorarlos tras una intervención pertinente (liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, gestión de reclamaciones, etc.).

¿Y tu empresa, “cómo suena”?

Fuente imagen: google.es

 

palanca_alta*Si te gustaría aprender a gestionar inteligentemente tus estados emocionales como fuente de equilibrio y bienestar para tu vida personal y profesional, no dejes de leer mi libro “La Palanca del Éxito, S.L.: Activa tu inteligencia emocional y relánzate”.

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FÍSICA CUÁNTICA Y LIDERAZGO: ¿LO QUE NO VEO, NO EXISTE?

cover225x225Esta semana he estado releyendo algunos pasajes del libro “El gran diseño”, de Stephen Hawking.

Cuando leí el párrafo que sigue a continuación, automáticamente se me ocurrió que es perfectamente asimilable a “la transición del paradigma organizacional” que estamos viviendo:

Las teorías clásicas, como la de Newton, están construidas sobre un marco que refleja la experiencia cotidiana, en que los objetos materiales tienen una existencia individual, pueden ser localizados en posiciones concretas y siguen trayectorias bien definidas.

La física cuántica proporciona un marco para comprender cómo la naturaleza actúa a escalas atómicas y subatómicas, pero (…) implica un esquema perceptual completamente diferente, en el cual la posición, la trayectoria e incluso el pasado y futuro de los objetos no están determinados con precisión.

Las teorías cuánticas de las fuerzas, como la gravedad o la fuerza electromagnética, son teorías construidas en ese marco.

Y después se hace la siguiente pregunta, que también nos vale para el ejemplo organizacional:

¿Pueden las teorías construidas sobre un marco tan ajeno a la experiencia cotidiana explicar también los acontecimientos que forman parte de dicha experiencia, y que fueron tan bien modelizados por la física clásica?

La respuesta que nos da Stephen Hawking es, “sí pueden, ya que nosotros y nuestro entorno somos estructuras compuestas, constituidas por un número inimaginablemente grande de átomos, mayor que el número de estrellas que hay en el universo”.

Aterrizando todo ello en el mundo organizacional se me ocurre que las teorías clásicas, como la de Newton, corresponden a estilos taylorianos y jerarquías demasiado verticalizadas de organización del trabajo que, aunque siguen vigentes, se quedan “cojas” en la nueva era empresarial por demostrarse cada vez más ineficientes e ineficaces.

Vemos a diario cómo el talento de las personas que trabajan en una empresa está desaprovechado y, en muchos casos, termina marchándose.

Básicamente, porque la cultura organizacional tradicional no tiene en cuenta el funcionamiento natural del cerebro humano, que es principalmente emocional y no tan racional como se creía. Eso, a la larga, provoca un desgaste emocional que explica la desmotivación, el bajo compromiso o el incremento de absentismo y bajas laborales “por estrés”.

cerebro11La física cuántica vendría a ser en la empresa como la moderna psicología positiva organizacional, apoyada por la neurociencia, que explica cómo operan los procesos cerebrales y psicológicos que dan lugar al compromiso, al vigor, la toma de decisiones o el mantenimiento de la motivación, imperceptibles para el ojo humano pero no por ello inexistentes.

Estaríamos hablando así de procesos emocionales que se dan en nuestro cuerpo-mente (inconsciente) unos 200 milisegundos antes que el procesamiento racional (consciente), que ya viene impregnado por un tono afectivo que modula ideas, decisiones y comportamientos.

Este nuevo marco teórico no sustituye al clásico, sino que lo complementa, porque explica perfectamente cómo nos afecta la incertidumbre, los cambios vertiginosos, la ambigüedad, el estrés, o por ejemplo, por qué percibimos un reto o una amenaza ante situaciones parecidas.

Esto quiere decir que el estilo de liderazgo y las prácticas organizacionales deben ser adaptadas con urgencia si queremos obtener resultados satisfactorios ante el nuevo escenario de mercado tan imprevisible y, por tanto, de necesaria flexibilidad, innovación continua y alta exigencia por parte de los equipos de trabajo (supervisores y técnicos).

¿Por qué? Porque no podemos exigir a nuestros equipos, adaptación, flexibilidad, tolerancia al estrés, pasión, dedicación, compromiso, confianza, innovación y creatividad, ejerciendo el mismo patrón de liderazgo y prácticas organizacionales que antaño.

Es como si el equipo directivo quisiera, ante el nuevo espacio terrestre, “trucar el motor del coche” para duplicar la potencia sin adaptar chasis, neumáticos, salidas de escape, ni formar al piloto. Sería inconsistente y no tardaría en “gripar el motor” o permanecer en el pelotón de cola.

Sin embargo es lo que está pasando en muchas empresas, y podemos comprobar los numerosos problemas, tensiones y conflictos que se dan a diario. Este no es el camino.

Y es que muchas empresas adaptan sus estrategias de negocio, sus procesos tecnológicos, deciden su internacionalización o abrir nuevos mercados, pero olvidan un aspecto clave: adaptar la gestión de las personas para que, a través de su salud psicosocial (intangible pero real), podamos fidelizar el talento y optimizar la productividad de forma sostenible, por el bien común.

¿Y tú, “ves” el poder de los intangibles en la cuenta de resultados?

Fuente imágenes: itunes.apple.com; aleixmercade.com

 

 

“FALLOFILIA Y QUEJORREA GALOPANTE”, ¿QUÉ NOS PASA?

negativismoVivimos en una cultura con una tendencia brutal a detectar y señalar el fallo ajeno (“atención fallofílica”) como algo malo, burlesco, como una miseria o debilidad del otro.

Después nos quedamos anclados en la queja constante por esos fallos y errores cometidos que se extiende a errores del pasado (“quejorrea galopante”).

Eso sí, sin acompañar la queja de soluciones concretas y diciendo a modo de profecía o maldición:: “¡como sigas así acabarás mal, tú verás!”.

Por otro lado, cuando detectamos éxitos o buenos resultados en los demás, lo encontramos “normal” o incluso podemos sentir envidia. En cualquier caso, si decimos algo, suena como “es tu obligación” o “para eso te pagan”.

Nunca, o pocas veces, nos paramos a pensar y reflexionar sobre lo que sí funciona y lo que va bien como algo de lo que aprender también.

Es decir, qué es lo que podemos aprender de todo lo que fuciona a nuestro alrededor, de otras personas o, incluso, de nosotros mismos, con el objetivo de ser conscientes, mejorar nuestras actitudes, creencias y comportamientos, obteniendo como consecuencia buenos o mejores resultados todavía.

Como dice el gran experto en liderazgo y desarrollo del talento, Miguel Ángel Cornejo,

“Si en otra vida nos reencarnásemos en un perro, algún padre, profesor o jefe se reencarnaría en pulga para seguir fastidiándonos”.

¿Qué nos está pasando?

En primer lugar todo esto es fiel reflejo de lo que llevamos dentro. En realidad, nuestra reacción ante los demás o las situaciones, es una señal identificativa de nuestras creencias, autoconcepto y autoestima. Pero hoy no voy a profundizar en esto.

Si buscásemos una explicación evolucionista, tal vez podríamos decir que como el objetivo de nuestro sistema nervioso es sobrevivir y pasar los genes a la siguiente generación, tenemos un radar especial para detectar “todo lo negativo que se menea”, no sea que ponga en peligro nuestra existencia.

Si buscamos una explicación economicista, como ésta se basa en el principio de la escasez, si alguien consigue un bien significa que queda menos para mí, por lo tanto me irrito y siento envidia porque pienso que ya no puedo conseguirlo yo o lo tengo mucho más difícil.

Y si queremos una explicación bio-psicológica, podemos decir que debido a unos genes egoístas y a una educación basada en el perfeccionismo, la exigencia, la competitividad por ser el mejor y el éxito material como “única verdad absoluta”, está mal visto socialmente equivocarse y obtener malos resultados.

Por ello obviamos todo lo que funciona bien o que no supone una “amenaza” a nuestra supervivencia. A lo positivo no le hacemos caso, no lo analizamos como lo negativo.

Todo ello conlleva, además, una autoestima baja que percibe amenazas por todas partes y trata de protegernos a través del mecanismo de la queja, el error, el desprecio o la subestimación del otro y la sobreestimación de lo mío, aunque sea de forma artificial.

Como dice José Sánchez-Mota, “estamos acostumbrados a que nos digan que no hay nada bueno por debajo de ser el mejor”.

Desde mi punto de vista, lo que nos ocurre es un compendio de todo lo expuesto anteriormente. Para las conductas del ser humano la explicación casi siempre es multicausal. Si añadimos que somos más emocionales que racionales pero estamos convencidos de que es al revés, tenemos el coctel servido.

Es decir, nos va mal o no nos va como queremos y obtenemos resultados que no nos gustan, pero no hacemos nada para cambiar lo que estamos haciendo.

“Locura es hacer lo mismo una y otra vez y esperar resultados diferentes”, Albert Einstein

¿Estamos “tontos”?

No lo creo. Lo que ocurre es que somos más emocionales que racionales y el pensamiento a menudo lo usamos para “racionalizar nuestras emociones y creencias”, de forma que justifique nuestra conducta.

Lo que tenemos que hacer es ser un poco más humildes y “poner más luces” para reconocerlo.

Además, como nuestro sistema nervioso trata de ahorrar energía constantemente y lo que se sale de lo conocido supone un esfuerzo extra o consumo de energía adicional, tendemos a quedarnos en lo conocido, en los hábitos ya instaurados, con el piloto automático conectado constantemente.

En la  zona de confort nos sentimos “calentitos y seguros” aunque la realidad diga a gritos lo contrario.

Sin embargo, esto no es una reflexión filosófica o moral. Nada de eso. Pienso que es algo muy útil y práctico para que reflexionemos y empecemos a virar nuestro marco mental.

¿Por qué? A los hechos me remito. Los resultados que estamos obteniendo no son nada halagüeños:

  • Millones de personas que pasan hambre
  • Millones de personas con depresión
  • Millones de personas tomando ansiolíticos para poder dormir o, peor, para pasar el día de manera “aceptable”
  • Millones de personas trabajando doce o catorce horas diarias que se dejan la salud física, mental, emocional y social por el camino
  • Altos niveles de irritabilidad y agresión física y/o psicológica

Sin embargo, la buena noticia es que hay otras formas de hacer mucho más efectivas.

Otros paradigmas más saludables y eficaces, cuyos resultados han sido demostrados (cada vez hay más investigación científica) por la psicología en colaboración con la neurociencia y otras disciplinas, así como por personas y organizaciones que ya lo aplican.

Se trata de focalizarse en la parte positiva de las personas y las situaciones, sin obviar lo negativo pero no quedándose anclados a ello.

Se trata de potenciar las fortalezas y no perder el tiempo “satanizando” las debilidades.

Se trata de cooperar en vez de competir.

Se trata de sentir alegría por los logros ajenos, en vez de alergia (fíjate que solo hace falta adelantar la “r” una posición) para poder ampliar nuestra comprensión y aprendizaje.

Lo representa muy bien, gráficamente, una escena de la película “En busca de la felicidad”, de Will Smith, cuando éste está pasando grandes penurias económicas y familiares. Un día ve aparcar al lado de él un Ferrari del que sale una persona elegantemente vestida.

En vez de sentir rabia o envidia y pasar de largo, se queda mirándole y le dice con muy buen humor “amigo, tengo dos preguntas para usted, ¿Qué es lo que hace? y ¿Cómo lo hace?”.

Y ojo, que no estoy queriendo decir que nuestro objetivo sea ganar dinero para comprarnos un lujoso coche (o sí, de cada cual dependerá).

Lo uso como referencia para reflexionar y tomar ejemplo de cuál es el camino a seguir para conseguir aquello que queremos.

En vez de atender sólo los defectos, quejarnos, sentir envidia por los éxitos de los demás o simplemente, obviar lo que va bien, es mucho más saludable y generador de riqueza, admirar al otro y preguntar cómo lo hace.

Lo mismo pasa en las organizaciones.

Si directivos, jefes, supervisores y responsables de personas, pusieran su atención en las fortalezas, en lo que hacen bien determinadas personas, equipos, departamentos o delegaciones y en vez de decir o pensar “es su obligación, para eso le pagamos”, dijeran explícitamente:

  • Enhorabuena, lo estás (o estáis) haciendo muy bien.
  • Quiero que me conteis cómo lo hacéis para que lo podamos extender a otros equipos, departamentos o delegaciones de la empresa

Provocarían un cambio positivo espectacular en la organización en su conjunto, incluidos los resultados económicos y el bienestar de las personas.

¿Por qué? Porque dedicar tiempo a mejorar o corregir una debilidad puede producir una progresión aritmética (3 + 3 + 3 = 9), pero dedicar tiempo a mejorar y desarrollar fortalezas, talentos o capacidades existentes, produce progresiones geométricas (3 x 3 x 3 = 27).

De ahí la importancia de que el equipo directivo aprenda a focalizar su atención en lo positivo de sus colaboradores, en lo que ya hacen bien, que lo potencien y repliquen en otras áreas de su organización.

Y no tengan miedo ni vergüenza, y sí mucha humildad y mucho interés en preguntar al que lo hace bien, cómo lo hace. Para replicarlo en los demás.

Imagina el salto cuántico que se produciría. Bueno pues ahí estamos, obviando lo que se hace bien, y señalando obsesivamente lo que se hace mal. Así nos va.

¿Nos apuntamos a una renovación saludable de creencias y hábitos obsoletos?

Todos saldremos ganando.

Fuente imágenes: pergaminovirtual.com.ar

 

¡NO INTENTES VENDER JABÓN A QUIEN NO QUIERE LIMPIAR!

PC_Masia1Recuerdo como si fuera hoy, el día en que el gran vendedor y formador de vendedores, Jordi Vila Porta, en una de sus extraordinarias conferencias, nos explicaba más o menos lo siguiente:

-Hubo una época de mi vida en que vendía detergente en el sector de hostelería. La mayoría de mis compañeros del equipo comercial visitaba los restaurantes y bares con más suciedad, pero apenas vendían. En cambio yo, visitaba a los restaurantes y bares más limpios y mis resultados comerciales eran elevados.

¿Por qué?

Porque esos potenciales clientes, con locales más sucios, necesitaban limpiar pero no lo hacían. Sin embargo, los más limpios (que aparentemente no necesitaban limpiar), eran en realidad los que más lo hacían y, por tanto, más detergente compraban en consecuencia.

Esto que parece tan obvio, a menudo nuestra pasión por el producto o servicio que ofrecemos, y sus beneficios, nos impide ver con claridad lo que está delante de nuestras narices.

Bien, pues este aprendizaje nos lo podemos llevar a la venta de cualquier producto o servicio. Porque todos vendemos de una u otra forma.

La empresa que usa hojas excel para llevar el control de gastos, visitas comerciales, facturas, etc. necesita implantar un software ERP y un CRM. Con esto conseguiría mayor información y conocimiento sobre su negocio y clientes. Lo cual le llevaría a tomar mejores decisiones y a un mayor rendimiento.

Sin embargo, no lo implanta. O lo hace sin convicción, volviendo a hacer lo mismo de todos los días.

La empresa que tiene una atención al cliente deficiente, que no atiende quejas correctamente, que concierta la cita de un técnico y luego éste no va (por cualquier motivo) y ni si quiera avisa, necesita formarse en atención al cliente.

Sin embargo, no se forma. O lo hace sin convicción, volviendo a hacer lo mismo de todos los días.

La empresa que tiene equipos con baja implicación, o malas relaciones, o exceso de estrés, o agotamiento mental y/o emocional, probablemente necesite entrenarse en afrontamiento del estrés, o inteligencia emocional, o incorporar prácticas saludables como recursos de ayuda (habría que hacer una evaluación previa).

Sin embargo, no se entrena. O lo hace sin convicción, volviendo a hacer lo mismo de todos los días.

El directivo que observa en sus empleados baja motivación, o que no dan lo mejor de sí, seguramente necesite entrenarse en liderazgo emocional.

Sin embargo, no lo hace. O lo hace sin convicción, volviendo a dirigir al equipo como todos los días.

¿Por qué nos comportamos así los seres humanos, si somos tan lógicos, racionales y analíticos?

Simplemente porque no somos racionales, sino emocionales (con capacidad para pensar, eso sí).

Poster 2 IE Juan Pedro

Funcionamos a base de creencias (de hecho nos creemos muy racionales) que conforman nuestro marco mental, desde el que emana nuestra conducta.

Lo directivos de las empresas anteriores creen que no necesitan ese producto o servicio. Que no es importante para su negocio. Que no va a influir en una mejora sustancial. Aunque le presentes información científica y veraz que lo respalde.

Al igual que el que tiene el restaurante sucio no cree que sea importante limpiar para vender más, el que lleva el seguimiento de sus clientes en hoja de cálculo no cree que un CRM le haga vender más, ni el que tiene equipos con bajo compromiso o estresados, cree que entrenar su empatía o su inteligencia emocional vaya a influir en el rendimiento del equipo.

Y aunque detectan y se quejan de los problemas, no hacen nada diferente en su día a día para poder cambiarlo. Asumen que eso forma parte de lo que les ha tocado vivir en su empresa.

No se plantean si puede haber aspectos indirectos, colaterales, intangibles, que impactan en el negocio principal, en su core business.

Cuando conocen empresas a las que les va mejor que a ellos y sí invierten en estos aspectos indirectos e intangibles, automáticamente aparece el argumento-excusa “invierten en eso porque tienen dinero” o “eso aquí no funciona”.

Sin embargo, su miopía no les deja ver que, en realidad, estas empresas a las que les va mejor tienen dinero porque invierten en esos factores indirectos y/o intangibles (además de los ya clásicos), como son la tecnología, la higiene física y mental, el liderazgo, la empatía, la inteligencia emocional o las prácticas saludables como recurso laboral.

Así que, si eres vendedor de detergentes, no vayas a las empresas más sucias, sino a las más limpias.

Si vendes tecnología, no vayas a las empresas que usan “papel y lápiz” (o excel, me da igual) para llevar su contabilidad, sino a las que ya usan software de gestión.

Y si vendes programas de salud psicosocial o habilidades “blandas”, no vayas a empresas donde el máximo ejecutivo te diga “a ver si me arreglas a éstos, que están desmotivados y trabajan poco”, o “esas cosas aquí no sirven” (y si has ido, sal corriendo y no vuelvas). Ve a las empresas donde ya incorporen estos programas como algo habitual.

Eso te ahorrará mucho dinero, esfuerzo y estrés.

¿Y tú, estás intentando vender jabón a quien no quiere limpiar?

Fuente imágenes: eltelevisero.com; imagen2:regalo de José Burgos (empresonian.wordpress.com)

 

 

 

EMOCIÓN Y MOTIVACIÓN, EL SISTEMA OPERATIVO HUMANO

human_os_600x340Hoy me gustaría “compilar” mi experiencia de más de 25 años en el sector TIC con mi formación como psicólogo-consultor de organizaciones saludables, y dar algunas pistas sobre cómo generar y mantener climas de trabajo donde las personas que colaboran con nosotros puedan mantener e incrementar su motivación, satisfacción y compromiso con la tarea, el equipo y la empresa.

Para ello, voy a hacer un símil con el funcionamiento general de un ordenador para que los equipos directivos muy técnicos y sin formación en gestión de personas, puedan comprender algunos “por qué” de la conducta humana en el trabajo.

De esta manera podrán, si quieren, hacer los cambios adecuados y adquirir competencias psico-sociales para adecuar sus estilos y prácticas de liderazgo y obtener mejores resultados o outputs.

Ello permitirá en mayor medida el despliegue del talento, tanto de sus equipos en contacto con clientes (Front-End Work Team) como de sus equipos de desarrollo (Back-End Work Team) :).

Digamos, salvando las distancias, que el cerebro humano es el hardware del ordenador. Nuestros cromosomas vendrían a ser la Flash BIOS del ordenador, ya que contiene instrucciones de bajo nivel (genes) que interactúan con el hardware de manera dinámica.

La emoción y la motivación (fuertemente relacionadas) correspondería al sistema operativo (en adelante, SO) del ordenador.

“Lo que nos motiva es aquello que nos emociona”

Los conocimientos técnicos junto a la racionalidad y la lógica, tendría su equivalente en las distintas aplicaciones de productividad que podemos instalar en un ordenador (ERP, HelpDesk, SGC, BPM, CMI, CMS…).

Justo en este punto, creo que ya podemos intuir que el rendimiento máximo de nuestro “ordenador humano” va a depender de la potencia de las aplicaciones instaladas (conocimientos técnicos), pero sobre todo de la estabilidad y robustez del SO (equilibrio emocional y motivacional).

Da igual el número y complejidad de aplicaciones de gestión que tengamos instaladas. Si el SO se desestabiliza, no funcionará a pleno rendimiento ninguna “aplicación racional”, por mucho enfado, amenazas o castigos que profiramos al “ordenador”.

Error aplicación

Es más, si obviamos la inestabilidad del SO, forzando su funcionamiento, sólo conseguiremos empeorar la situación, aunque parezca inicialmente que conseguimos “arañar” algún minuto de productividad.

Cuando el “SO Emocional” está sobrecargado durante mucho tiempo (p.ej., forzamos la velocidad de la CPU o exceso de horas trabajando) tendremos un extra de productividad, pero a riesgo de sobre-calentamiento y desajuste-avería grave a medio y largo plazo (pérdida de vigor y compromiso).

Si esto sucede, el “SO Emocional” empezará a enviar “mensajes emergentes” de alerta o warning en la pantalla (conciencia) del usuario, provocando un descenso en las aplicaciones de productividad para atender los mensajes emergentes.

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Es decir, el SO Emocional toma el control y resta capacidad de procesamiento al resto de aplicaciones instaladas (disminución de recursos mentales), bajando el desempeño y los resultados, y aumentando la probabilidad de errores del sistema.

Es más, si no se atienden dichos mensajes y se solucionan, puede llegar a producirse un bloqueo o parada del “ordenador humano” (absentismo, bajas o conductas contra-productivas).

Y no vale decir “sí, pero los humanos tenemos “la voluntad” y si queremos, podemos seguir trabajando a pesar de nuestras emociones”.

¿Por qué? Pues porque forzar la voluntad (de manera crónica) con un mal funcionamiento de base, correspondería a hacer un parche o “ñapa” en el sistema operativo para “salir del paso”, pero el problema seguiría estando ahí.

Además, con estos “parches de andar por casa”, se corre el riesgo de que el SO genere “subrutinas” inútiles (rumiación de pensamientos) que hacen perder tiempo y bajar el rendimiento seriamente. Lo cual se traduce en muchos euros perdidos.

En mi opinión, lo más eficaz es aplicar un buen SPP (Service Pack Psicosocial) que vuelva a estabilizar el SO Emocional.

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Antes de nada, asegurarnos de tener una “arquitectura base” mínima, adecuada y normativa para que “corra” el SO Emocional:

  • Licencias de adquisición (contrato laboral “decente”).
  • Condiciones físicas y ambientales (Ergonomía, ordenadores en Rack).
  • RAM y procesador mínimo para “no oprimir” al SO Emocional (salario base digno).
  • Mejor con algún service upgrade (incentivos por objetivos, o complementos salariales no contributivos).

En cuanto al SPP (Service Pack Psicooscial), propongo:

Estrategia emocional transversal, que se traduce en:

  • Apoyo
  • Reconocimiento
  • Comunicación abierta y asertiva (feedback)
  • Empowerment
  • Equidad y Justicia “digna”
  • Coherencia sostenida

Algunas prácticas saludables organizacionales:

Claro que siempre habrá algún directivo que no crea en estas prácticas, a pesar de la evidencia científica y empírica (es normal, somos emocionales).

¿Y tú, ya tienes tu Service Pack Psicosocial?

Fuente imágenes: bbh-labs.com; es.kioskea.net; forosperu.net; widows-xp-sp3.softonic.com

¡VA BIEN!, ¿PARA QUÉ INVERTIR?; ¡VA MAL!, MEJOR NO INVERTIR.

Foto 155 Oscar leblancHace unos años, conversando con el gerente de una empresa cliente, me dijo: “Nuestras ventas han bajado; creo que somos poco competitivos, y los socios me están presionando…”; ¿y por qué no invertís en mejoras? -le dije yo.

Te lo explico, -me dijo el gerente. Aquí, cuando las cosas van bien y entra mucho dinero, propongo invertir en mejoras tecnológicas y de gestión, pero no me dejan; los socios me dicen que no es necesario porque “todo va muy bien”.

Sin embargo, cuando baja la facturación y propongo invertir en mejoras para aumentar la competitividad, me dicen que no nos podemos permitir “el lujo” de invertir porque los ingresos tienen una tendencia bajista. Es más, me “invitan” a recortar gastos y “pedalear” más.

¡Vamos, que nunca invertimos!, y con el paso de los años nos vamos quedando obsoletos sin darnos cuenta. Creo que tenemos el síndrome de la rana hervida.

Pienso que el caso de esta empresa es bastante generalizable a muchas de las empresas españolas.

Si nos centramos en el ámbito de la dirección de personas, todavía es más grave.

No es que casi nunca invirtamos en el desarrollo de habilidades “blandas” del cuadro directivo, es que son pocos los directivos los que entienden que es una necesidad para que los equipos de trabajo “funcionen de verdad”.

“Cuando un equipo de trabajo funciona, no es por casualidad. Cuando un equipo de trabajo no funciona, no es por casualidad. En los equipos suceden cosas que no se ven y, por tanto, no se hablan y no se pueden mejorar”, Inma Puig

Y es que hoy sabemos que las habilidades socio-emocionales del directivo son los cimientos de hormigón armado (el núcleo duro) para que las habilidades técnicas del equipo puedan desplegarse en su máximo exponente.

team-bilding-4Muchas empresas (de cualquier tamaño), cuando han ganado dinero y les iba bien, no se han acordado de invertir en la salud de sus colaboradores.

Y si lo hacían, organizaban un outdoor, un poco de formación y una comida o cena un par de veces al año, como mucho. Pero esto, como han podido constatar muchas de ellas, no funciona.

 

Las acciones aisladas de prácticas saludables tienen un efecto pequeño, no sirven. Sus efectos no son duraderos en el tiempo si no forman parte de una estrategia global aplicada al día a día.

Pienso que no se trata sólo de recortar gastos (lo más fácil), sino de invertir de manera más inteligente (y para esto hay que pensar).

Y no solo hablo de tecnología y procesos, también hablo de innovar en gestión de personas, porque si nos vamos quedando sin personas o sin su talento (porque se van, enferman, las echamos o se desconectan emocionalmente) terminaremos por no tener nada que administrar.

Para mí, esa inversión inteligente en personas, pasa por incluir al departamento de gestión del talento (o a la persona que se encargue de ello) en la estrategia de negocio, y dejar de verlo como un mero soporte administrátivo.

De esta manera, la inversión en personas estará alineada con el resto de estrategias de la organización.

Por ejemplo, incluir el desarrollo de competencias emocionales en el cuadro directivo (incluido el máximo ejecutivo) como eje transversal al resto de competencias, se convierte en un proyecto al mismo nivel que la estrategia financiera, de marketing o ventas.

Al tener un enfoque estratégico, de proyecto nuclear, la transferencia al día a día (acompañada de un facilitador, si es necesario) se termina consiguiendo, repercutiendo en mayores niveles de satisfacción de los equipos, confianza, engagement, conductas de iniciativa…

Y estas consecuencias tienen efecto directamente en la cuenta de resultados al aumentar la calidad de servicio, el compromiso de los empleados y la satisfacción del cliente.

ComponentsSP500_2010Sí, estamos hablando de intangibles, que hoy sabemos que tienen un peso de alrededor del 80% del valor de una compañía, porque la diferencia competitiva de una empresa, en la era actual, está en que las personas den lo mejor de sí mismas, siendo esto un aspecto socio-emocional (las competencias técnicas son necesarias pero no suficientes).

Intangibles, además, que puede ser medidos con instrumentos fiables y validados, convirtiéndose en indicadores de negocio (p.ej., “satisfacción”, “calidad de servicio”, “apoyo social” o “feedback”, y por qué no, “felicidad”).

Si además, remuneramos a nuestros directivos parte de su salario en base a la mejora de estos indicadores de intangibles, estamos reforzando su conducta en pro del bienestar de los empleados y la salud financiera de la organización.

Finalizo con una reflexión del gran Jordi Vila Porta, que dice más o menos así:

“Cuida a tus empleados y ellos cuidarán de ti aportando valor a tu negocio y trayendo clientes. Cuando esto ocurra, págales muy bien, porque serán los clientes los que estarán pagando su salario, no tú”.

¿Y tú, no inviertes porque te va bien, o porque te va mal?

Hasta pronto!

Fuente imágenes: album-agujero-negro.blogspot.com; lospuertos.ec; oceantomo.com