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Archive for the ‘Organizaciones Saludables’ Category

Empresa saludable: serlo además de parecerlo.

28778319083_923e991714_kHace muchos años escuché esta frase dirigida al ámbito profesional:

“Además de ser bueno tienes que parecerlo”.

Refiriéndose a que no es suficiente con ser muy buen profesional para tener éxito, sino que además tienes que proyectar esa imagen y darla a conocer, que lo sepa tu empresa y/o (potenciales) clientes.

Hoy hablaríamos quizá más de “Marca Personal” como sustitución/ampliación de ese “parecerlo”.

Desde mi punto de vista es crucial, para un éxito saludable y ético, que podamos decirlo al revés también:

“Además de parecer bueno tienes que serlo”.

Llevado esto al ámbito de la empresa saludable, tan en boga hoy, es perfectamente aplicable.

Estoy seguro que hay muchas empresas que son saludables pero no lo parecen, porque no proyectan su marca. Trabajan en el anonimato.

Pero también sucede al revés. Hay muchas empresas que parecen saludables porque lucen en su web, ofertas y carpetas, el sello que lo acredita.

O porque publican a los cuatro vientos (entiéndase redes sociales) que promueven la alimentación sana entre sus colaboradores (sirven fruta fresca en la cafetería, por ejemplo), ejercicio físico, dejar de fumar, etc.

Y eso está bien. Muy bien.

Pero una empresa saludable no es solo un sello, o promoción de hábitos de vida y salud en sus trabajadores. Esto es solo parte de la ecuación. Hay mucho más.

Estamos hablando también de promover hábitos saludables relacionados con los factores psicosociales, como la organización del trabajo, la cultura, el liderazgo y otras practicas saludables.

Por supuesto además de cumplir con la ley de prevención de riesgos laborales (que incluyen todos los factores anteriores).

De todas formas, en el caso hipotético que tuviera que elegir entre ser o parecer una empresa saludable, me quedaría indudablemente con serlo.

Y aunque se pueda “intuir” que es más fácil y rentable parecerlo que serlo (porque implica cambiar muchas cosas), termina volviéndose en contra porque no se puede engañar a todo el mundo todo el tiempo.

Sin embargo prácticamente cuesta lo mismo hacerlo mal que bien. Es cuestión de hábitos de organización y gestión de personas, aunque todo empieza por uno mismo.

Al igual que tratamos de incorporar hábitos saludables en los equipos técnicos, es necesario incorporar hábitos saludables en los equipos directivos.

Pero… ¿quién le pone el cascabel al gato?

Para hacerlo más fácil y que resulte un proceso natural, paulatino, poco a poco, sin prisa pero sin pausa, es importante tener personas en la organización formadas a tal efecto.

Para ello, el próximo mes de mayo (y posteriores) vamos a realizar este  programa de experto en gestión de empresas saludables en ciudades como Madrid, Barcelona, Bilbao o Navarra.

¿Y puede ser saludable un pequeña o mediana empresa?

A menudo pensamos que una Pyme, por su reducido tamaño y/o capacidad de operatividad, no puede ser una empresa saludable.

Nada más lejos de la realidad. Aquí tienes ejemplos de cómo una pequeña y mediana empresa también puede ser saludable, además de parecerlo.

¿Quiere ser saludable tu empresa, o solo parecerlo?

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Autor imagen: Viktor Hanacek, a través de imagenesgratis.eu
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¡Ven aquí, que te formo y te hago coaching!

28934533583_e9ec253338_k_dParece que vivimos una especie de inundación o asedio de programas de formación, coaching, inteligencia emocional, liderazgo y desarrollo personal por todas partes.

Como si fuese obligatorio y necesario estar todos los días del año pendientes de aprender nuevas formas de pensar, sentir y hacer, cuestionándonos en todo momento si lo estamos haciendo todo lo bien que podríamos hacerlo.

¿Y aquí cuándo se trabaja? (como diría un directivo que conozco).

Paradójicamente, esta manía persecutoria de mejora nos puede llevar a vivir más procesos de estrés y sufrir mayor ansiedad.

¿Estoy diciendo que hay que dejar de formarse o dejar de crecer como profesional y persona?

Nada más lejos de la realidad. Ahora más que nunca necesitamos seguir aprendiendo durante todo el ciclo vital.

Estoy diciendo que es importante desarrollarse como profesional y persona, pero sin agobios, obsesiones u otro tipo de neuras.

Hace unos días me decía una persona:

“Creo que nos estamos preocupando demasiado por todo, en el sentido de que cualquier cosa que ocurre en nuestra vida personal, familiar o profesional la pretendemos analizar inmediatamente por si puede haber un trauma, trastorno, acoso o carencia detrás”.

“Además no paramos de leer todo tipo de libros, asistir a charlas y talleres o contratar profesionales para que nos ayuden a ser mejores padres, profesores, directivos o profesionales, buscando más éxito o bienestar en todo lo que hacemos”.

Y efectivamente, creo que lleva razón. Al menos en parte.

Es decir, es muy loable e importante mejorar, crecer y buscar el bienestar y el éxito (entendiendo por éxito el logro de nuestros objetivos).

Ahora bien, obsesionarse con mejorar por obligación, por narices, porque es lo que toca o porque lo hace el vecino (o la empresa de al lado), solo sirve para perder el tiempo, el dinero y los nervios.

Porque hacer las cosas por obligación, o por puro maquillaje, no tiene efectos positivos en nuestro día a día, ya que vamos a seguir haciendo lo mismo de siempre.

Sí creo importante adquirir nuevos recursos o contratar servicios profesionales cuando observemos anomalías que nos impidan desarrollar una vida personal, familiar o profesional con normalidad.

Aclarando que algunas situaciones diarias que se aceptan como normales, son poco saludables y muy perjudiciales:

  • Vivir con estrés de día y ansiedad de noche
  • No poder conciliar el sueño más allá 3 ó 4 horas
  • Tomar ansiolíticos a diario para poder dormir
  • Pasar los días en un estado de ánimo triste o “melancólico”
  • Tener un comportamiento agresivo e irascible en el trabajo o en casa
  • Vivir un clima laboral tenso con falta de apoyos
  • Pasar la mayor parte del día anclado en el reproche, la crítica o la queja
  • Sentir a menudo el impulso de comer “bombas calóricas”

Más interesante aún sería plantearse hacer una inversión de mejora sistemática (anual, por ejemplo) para nuestro crecimiento personal o profesional (o el de la empresa).

Pero desde una firme decisión que nace de la consciencia y un corazón sereno.

Una profunda determinación de mejorar poco a poco, paso a paso, sin prisas ni agobios.

Mejorando una pequeña cosa cada vez, para abordarla sin “destroncarnos” la vida por querer abarcar demasiado de golpe.

Esto, paradójicamente, nos permitirá avanzar de forma más rápida, saludable y eficaz que engullendo lecturas, talleres y charlas sin masticar ni digerir, cayendo en una especie de “bulimia (in)formativa”.

Si además te puedes permitir un proceso de acompañamiento por parte de un profesional que te ayude a consolidar la mejora, “miel sobre hojuelas”.

¿Tú también tienes la sensación de tener que mejorar “por narices”?

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Autor imagen: Viktor Hanacek, a través de imagenesgratis.eu

Resolución de conflictos: de la posición al interés.

26706460355_60ed0c1b56_kAunque el tema del conflicto y la negociación es un tema complejo, me gustaría aportar mi granito de arena desde la perspectiva de la inteligencia emocional aplicada y mi experiencia.

Y es que en el devenir de cualquier organización, a menudo surgen puntos de conflicto entre compañeros, directivos y equipos, empresa y trabajador, cliente y proveedor.

Es normal entre personas y grupos que conviven y se relacionan habitualmente, lo raro sería lo contrario.

Lo que no es tan normal es encontrar personas con la suficiente inteligencia emocional como para ver la diferencia entre intereses y posiciones, lo cual facilitaría enormemente la resolución positiva del conflicto.

Es fácil que los intereses (necesidades u objetivos) de ambas partes sean comunes, o complementarios, pero que las posiciones (lo que piden o exigen) estén totalmente alejadas (al menos inicialmente).

Y es que el interés puede derivar de problemas, preocupaciones, miedos o necesidades que nos puede llevar a una posición que no contemple siquiera cuál es el interés o necesidad de la otra parte.

Si además hay intensidad emocional o abuso de posición dominante, el conflicto se puede agravar alejándose la posibilidad de acuerdo, o deteriorando la relación hasta su ruptura.

En este caso, cuando las posiciones son demasiado rígidas y se niegan a explorar los intereses, ambas partes terminan perdiendo.

Trataré de aclarar mejor la diferencia entre interés y posición con un ejemplo que viví cuando desempeñaba un rol comercial en consultoras de software.

En medio de un proyecto de implantación de un ERP, me encontré el siguiente conflicto.

Por un lado el gerente de la empresa cliente no quería pagar la fase terminada porque decía que el software no realizaba correctamente las funciones pactadas.

Por otro, el director de la empresa proveedora (para la que yo trabajaba) no quería seguir dando servicio si antes no cobraba dicha fase.

En una visita de seguimiento que hice al cliente para ver los avances, su gerente me dijo de forma vehemente “¡¡os voy a demandar, nos vemos en el juzgado!!”.

Llamé a mi director y le expliqué lo que me había dicho el cliente. Su respuesta fue tajante y llena de rabia también, ¡nos veremos en los tribunales!

Después de respirar hondo varias veces tratando de serenar mi intensidad emocional, traté de ver la situación en perspectiva.

Sospechaba que ambos teníamos los mismos intereses. Es decir, que el proyecto fuese un éxito.

Sin embargo, las posiciones estaban muy alejadas. Así que propuse al gerente volver en un par de días y tratar de llegar a un acuerdo, a lo que accedió (aunque con tono desagradable).

Hablé con el jefe de proyecto en mi empresa y me dijo que era cierto que había que mejorar alguna funcionalidad, aunque el principal problema era la falta de conocimiento del software por parte del usuario cliente, que debido a la presión del día a día terminaba echando la culpa al nuevo software.

Cuando volví al cliente, y delante de un café, le pregunté cual era su principal interés respecto al proyecto.

Me confirmó que quería que su equipo pudiese usar el ERP con eficacia (éxito), y le confesé que nuestro interés era el mismo.

Tras preguntar si me daba una última oportunidad para conseguir desbloquear la situación y que él nos pagase para poder seguir, me dijo que sí.

La solución pasó por dedicar una jornada a acompañar a los usuarios resolviendo sus dudas (formación práctica) y realizando algunas mejoras técnicas, consiguiendo aumentar la confianza del usuario principal (el enlace con el gerente).

Si ambos hubiésemos tratado de “atornillarnos” en nuestras posiciones iniciales, habríamos entrado en una espiral de ataque y defensa que nos hubiese llevado, efectivamente, a los tribunales. Entonces ambos habríamos perdido.

Sin embargo cuando tratamos de averiguar y comprender cuáles son los verdaderos intereses de la otra parte,  es más factible poder acercar posiciones y llegar a un acuerdo beneficioso para ambas partes.

Un ejemplo sencillo que pongo en algunos talleres para entender esto es el conflicto que surge entre dos personas que discuten porque quieren una naranja (no hay más) y la quieren entera (posición), entrando en una feroz discusión por ver quién consigue quedarse la fruta.

Al final, tratando de llevarse la naranja por la fuerza, terminan por destrozar la fruta y perdiendo ambos.

Sin embargo si hubiesen explorado abiertamente la necesidad u objetivo de ambos (interés), se hubieran dado cuenta que uno la quería para hacer zumo y el otro para obtener ralladura de naranja para una tarta.

Tenían posiciones contrapuestas pero intereses complementarios y, por tanto, podían haber resuelto fácilmente el conflicto.

Pero claro, para ello es necesario que las partes (al menos una) tenga la suficiente inteligencia emocional como para gestionar el ego y flexibilizarlo en pro de la exploración y comunicación de intereses.

A partir de ahí es más fácil que la otra parte, al detectar la intención positiva del otro, también acabe flexibilizando su posición hasta solaparla con los verdaderos intereses o necesidades.

Si te interesa este tema y quieres profundizar te recomiendo el libro “Conflicto y negociación” (Pirámide, 2004), de la Dra. Lourdes Munduate, con la que tuve el privilegio de aprender en el Máster de Psicología Organizacional.

¿Y tú dónde te focalizas, en la posición o el interés?

Autor imagen: Viktor Hanacek

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¿Solo intentas razonar con tu equipo?, la emoción es la llave

28278699445_8be5470404_kA los seres humanos nos cuesta aceptar y digerir que nuestra racionalidad pesa solo alrededor del 10% sobre nuestra conducta habitual y que el otro 90% tiene que ver más con lo emocional, subjetivo e intuitivo.

No digamos ya en el ámbito laboral. Juramos y perjuramos que el comportamiento en la empresa es fruto de la racionalidad más objetiva, analítica y reflexiva.

Sin embargo no es así.

Puede que la estrategia empresarial sea reflexionada y analizada (y así debe ser), pero el ajetreado comportamiento diario está condicionado por automatismos, sesgos, emociones y prejuicios, tanto individuales como sociales.

En un ámbito tan “serio y racional” como es el económico (que es la razón de ser de una empresa), cada vez tenemos más demostraciones empíricas, desde la economía conductual, de todos estos sesgos irracionales en nuestra conducta.

La economía conductual se ocupa de las mismas cuestiones que la economía estándar (por qué compramos, cómo decidimos, cómo afectan las decisiones a los precios del mercado, etc.).

Pero en vez de asumir que las personas somos racionales para inferir implicaciones y realizar modelos, la economía conductual no da por hecho que las personas nos comportamos de una determinada forma.

Sino que parte de un enfoque experimental en el que la premisa principal es analizar el comportamiento de las personas ante diferentes situaciones, en distintos entornos y bajo diferentes influencias, y solo después, a la vista de los resultados obtenidos, inferir las implicaciones.

Los resultados de estudios empíricos realizados por conspicuos economistas conductuales como Daniel Kahneman (premio Nobel de Economía 2002), Richard Thaler, o Dan Ariely, demuestran que las personas somos principalmente irracionales y estamos condicionadas por prejuicios cognitivos inconscientes e influencias externas.

Las implicaciones de estos hallazgos abren una brecha entre el modelo ideal de comportamiento racional de la economía estándar, y el comportamiento real que mostramos las personas a diario.

Además, la neurociencia ha reforzado y respaldado estos resultados desde que Antonio Damasio publicó su famoso libro “El error de Descartes”.

En vista de todo ello sería una negligencia por nuestra parte que, como directivos, empresarios o docentes, tratáramos de entender y dirigir el comportamiento de nuestros equipos, empleados, colaboradores o alumnos, desde una perspectiva únicamente racional.

Debemos añadir, y en mayor medida, la comprensión y gestión desde la perspectiva de los sentimientos.

Y que no debemos confundir con “sensiblería”, “ñoñería” o “blandenguería”, ni con otro adjetivo peyorativo que solo haría persistir nuestra ignorancia al respecto.

Solo así podremos llegar a comprender e influir de manera poderosa y sostenible (siempre de forma ética) las conductas de compromiso, colaboración, iniciativa, proactividad, creatividad, etc., que tanto necesitamos en la nueva era empresarial.

Solo así podemos comprender que un liderazgo enfocado al servicio del equipo, que da apoyo, reconocimiento, feedback asertivo, exigencia y generosidad a partes iguales, mostrando ejemplo y coherencia es el camino más sostenible a los objetivos empresariales.

Solo así podemos entender que “no solo de pan vive el hombre”, y que además del salario económico necesitamos un salario emocional (clima positivo), uno intelectual (reto, crecimiento) y otro espiritual (de sentido o propósito superior).

Solo así podemos llegar a discernir que detrás de un comportamiento dado no solo debemos buscar razones sino también emociones y sentimientos (y sus posibles causas).

Y, finalmente, solo así podemos llegar a ofrecer empresas con entornos de trabajo saludables donde las personas quieren ir a trabajar porque sienten que aportan, disfrutan, crecen y reciben de forma equilibrada y justa.

¿Y tú, solo intentas razonar con tu equipo?

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Autor imagen: Viktor Hanacek

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4 salarios básicos que has de pagar si quieres enamorar a tu equipo

21 febrero 2017 Los comentarios están cerrados

28398279876_a57689ccdc_kLos seres humanos tenemos diferentes motivaciones y necesidades en cuanto al ámbito laboral se refiere…, y en la vida.

A pesar de ello hay cuatro salarios básicos que vienen a satisfacer necesidades comunes a la mayoría de los mortales, y que han sido ampliamente estudiadas.

Aquellas empresas que quieran atraer a buenos profesionales para que trabajen con ellos y, además, quieran quedarse mucho tiempo, han de suministrar de forma inteligente estos salarios.

Lo ideal es que ajustemos cada salario en función de cada perfil profesional, aunque será necesario que exista un mínimo “higiénico” y mantengamos un equilibrio entre los cuatro salarios, teniendo en cuenta que un salario de nivel superior no puede suplir el de nivel inferior.

Es decir, tratar de compensar un salario deficiente de nivel inferior con uno de nivel superior no será sostenible en el tiempo, y terminará desmotivando al profesional.

Ahora bien, si quieres enamorar a tu equipo y que los mejores quieran trabajar contigo (y quedarse) tendrás que pagar por encima de la media en los 4 niveles.

Estos 4 salarios básicos son:

  1. Económico
  2. Emocional
  3. Intelectual
  4. Espiritual o trascendental

1) El salario económico es el más básico y está dirigido a satisfacer necesidades de alimentación, ropa y vivienda.

Lo ideal es que esté por encima de la media del sector, pero si no nos lo podemos permitir que al menos esté en dicha media. Un salario por debajo de la media del sector no permitirá mantener mucho tiempo a un buen profesional, más pronto que tarde se irá.

2) El salario emocional es el siguiente nivel y se necesita para cubrir necesidades psicosociales (relación, pertenencia, apoyo y reconocimiento), además de ser generador de la confianza necesaria para poder dar lo mejor de uno mismo.

El nivel higiénico sería el de un trato respetuoso y cordial, sin abusos de ningún tipo.

Este salario se puede gestionar y mejorar mediante el desarrollo de competencias socio-emocionales como habilidad directiva transversal, que todo profesional que tenga bajo su responsabilidad a una o más personas debería entrenar.

Esta competencia no consiste en saber “animar” o “dar palmaditas”, sino en saber orientarse a los objetivos al mismo nivel que las personas, no por encima de ellas.

Consiste en saber ser exigente y generoso al mismo tiempo imprimiendo un liderazgo saludable.

Si tratamos de compensar un salario económico deficiente con un buen salario emocional, no será sostenible y los mejores terminarán marchándose, aunque es posible que un buen clima laboral alargue el periodo de permanencia.

3) El salario intelectual permite satisfacer necesidades de aprendizaje, superación, reto y desarrollo de carrera.

Este salario quedará cubierto a través de proyectos y actividades retadoras, de forma que nuestros colaboradores perciban que están aprendiendo y creciendo como profesionales del sector.

Los retos deben estar ajustados al nivel de los recursos o habilidades de cada profesional (un poquito por encima sería lo ideal), porque si los objetivos son muy elevados generarán demasiada ansiedad, y si están muy por debajo producirán excesivo aburrimiento.

Tanto la ansiedad como el aburrimiento, si se cronifican, terminarán impulsando la salida del profesional (se irá porque no crece o lo echaremos por baja productividad).

Igualmente, si tratamos de compensar un salario emocional y/o económico deficiente con un salario intelectual atractivo tampoco será sostenible.

Cuando nuestro colaborador perciba que ha crecido lo suficiente para irse a otra empresa con mejores condiciones, lo hará (y no será tan difícil).

4) El salario espiritual o trascendental, fuera de connotaciones religiosas, permite satisfacer necesidades que trascienden la persona y la empresa.

Se trata de qué tipo de contribución se está haciendo a la sociedad o terceras personas.

Para muchos trabajadores es fundamental conocer el sentido o “para qué” de su trabajo o labor.

Además, ser consciente del propósito de mi trabajo imprime una sensación de plenitud y bienestar sin parangón (si están cubiertos los demás salarios).

Por ello es importante que la empresa comunique a su plantilla el sentido, misión, valores y finalidad de cada proyecto, producto o servicio (además del meramente económico).

Cada persona, según su estado personal de consciencia, necesitará satisfacer en mayor o menor grado este salario.

Si nosotros, como empresa, nos ocupamos de que estos salarios queden satisfechos, las posibilidades de atracción y fidelización del talento se dispararán a niveles insospechados.

Lo mejor de todo es que todas las empresas ya están pagando estos salarios, aunque sea de manera inconsciente, en mayor o menor medida.

Si quieres mejorarlos en tu empresa “solo” tienes que encender luces en la consciencia y hacerlo de manera organizada e inteligente.

Es una de las formas más económicas y rentables que tenemos a mano para catapultar la motivación, el compromiso y la imagen de marca de una empresa para enamorar a equipos y sociedad.

¿Y tu empresa, qué salarios satisface?

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**También puedes leer “¿Cuántas almas trabajan en tu empresa?

Autor imagen: Nate Merrill via Source / Foter / CC BY-SA

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¿Es rentable gestionar actitudes en la empresa?

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Dedico este post a mi querida colega, Marta Gómez Montero, que me lanzó un guante a través de este tweet.

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En primer lugar sería interesante conocer alguna definición consensuada de “actitud” y saber para qué sirven las actitudes o por qué las tenemos.

La mayoría de estudiosos del tema de las actitudes está de acuerdo en definir una actitud de la siguiente forma:

“Evaluación global y relativamente estable que las personas hacen sobre otras personas, ideas o cosas que, técnicamente, reciben la denominación de objetos de actitud“.

Es decir, las actitudes hacen referencia al grado positivo o negativo con que tendemos a juzgar o valorar cualquier aspecto de la realidad (tangible o intangible), incluido, claro está, el ámbito laboral.

De esta forma la actitud hacia un compañero, jefe, subordinado, equipo, clima de trabajo, departamento u organización puede ser positiva, negativa o neutra.

Además puede variar el grado de positividad o negatividad en función de la importancia que la persona otorga a cada objeto de actitud.

Aunque las actitudes residen en el interior de cada persona pueden ser inferidas a través de ciertos indicadores.

Conocer los componentes de las actitudes puede ayudar a inferir (y comprender) la actitud de una persona respecto a cualquier aspecto:

  1. Componente cognitivo (pensamientos y creencias sobre ello)
  2. Componente afectivo (sentimientos y emociones asociados)
  3. Componente conductual (intenciones y conductas en base a experiencias anteriores)

¿Cómo se forman las actitudes?

La mayoría de actitudes tienen su origen en el aprendizaje y experiencia social (salvo algunas muy concretas de raíz genética).

De esta forma las emociones se configuran y anclan por:

  • Condicionamiento instrumental (consecuencias positivas o negativas de nuestra conducta)
  • Imitación de otros (sobre todo de las figuras de referencia o autoridad)
  • Aprendizaje vicario (observación de las consecuencias de la conducta de otros).

El proceso de configuración y anclaje se produce alrededor de los tres componentes mencionados anteriormente (cognitivo, afectivo y conductual).

De esta forma, a través de las diferentes situaciones diarias que vivimos en el trabajo, vamos desarrollando pensamientos y creencias acerca de cada objeto de actitud mediante la percepción de “refuerzos y castigos” (conscientes o inconscientes) que asociamos a nuestra conducta.

Por ejemplo, si tengo iniciativa por hacer o proponer una mejora a una tarea, producto o servicio, y me ignoran o recriminan, asociaré una consecuencia negativa a mi conducta de iniciativa.

Si lo vuelvo a intentar y se repite la consecuencia, terminaré construyendo una idea o creencia negativa acerca de tener iniciativa en mi empresa, asociándolo a sentimientos muy negativos si para mí es importante obtener atención o reconocimiento.

También podemos formarnos esa idea o creencia si proviene de terceras personas, especialmente de figuras y grupos de referencia (autoridad formal e informal):

“No te molestes en aportar ideas o cualquier tipo de iniciativa en esta empresa, no sirve de nada.”

Una de las primeras actitudes que se forja entre empresa y colaborador se produce ya en los primeros contactos de la selección, generando unas ideas, creencias o expectativas de uno hacia el otro.

El impacto de la idea o expectativa en la actitud va a depender de la intensidad de la creencia y de la confianza o duda que la persona tenga sobre sus propios pensamientos.

En cuanto al componente afectivo, nuestras experiencias en el trabajo las asociamos a determinadas emociones percibidas cuando nos relacionamos con otros compañeros, departamentos, jefes, subordinados, tareas…

En función de si esas emociones las valoramos como agradables o desagradables, y según su intensidad, contribuirán a formar una actitud positiva o negativa hacia otra persona, grupo, tarea o situación.

Por último, se ha demostrado que el comportamiento (incluido posturas y gestos) produce un feedback psicológico que impacta en la formación de la actitud.

Este impacto psicológico del comportamiento en la actitud se produce a través de los propios pensamientos y sentimientos derivados automáticamente de la conducta.

Si éstos vienen a validar el comportamiento y/o nos producen una sensación cognitivo-afectiva agradable, contribuirán a formar una actitud positiva.

De lo contrario, un malestar psicológico que relacionemos con nuestro comportamiento (o el de los demás) forjará una actitud más negativa.

A todo ello hay que añadir que los tres componentes (cognitivo, afectivo y conductual) se influyen mutuamente y, por tanto, pueden regular las actitudes en un sentido u otro, teniendo distintos pesos específicos en la actitud global.

Aunque el componente de mayor peso específico a medio y largo plazo es el afectivo, a corto plazo puede imponerse el cognitivo (siento injusticia hacia la conducta de mi jefe pero pienso o creo que no debo quejarme, hasta que un día “exploto”).

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¿Para qué sirven las actitudes?

Básicamente, son 3 las funciones:

  1. Organización del conocimiento (estructurar o dar “coherencia” a la sobrecarga informativa del entorno)
  2. Función instrumental (nos ayuda a alcanzar los objetivos deseados)
  3. Expresión de valores (nos permite conocer y mostrar nuestros principios y valores)

De esta forma las actitudes nos van a guiar en la búsqueda de información que las refuerce o valide, ignorando la información que no coincida con ellas.

También sabemos que pueden guiar nuestra memoria, de forma que tendemos a distorsionar recuerdos para ajustarlos a las actitudes actuales que tengamos.

Esto explicaría porque somos reacios a aceptar y digerir información que vaya en sentido contrario a alguna de nuestras actitudes ya formadas (función defensiva del yo).

Siendo ese rechazo directamente proporcional a la intensidad o importancia que tenga esa actitud para nosotros.

A través de las actitudes podemos conseguir lo que queremos y evitar lo que no nos gusta, contribuyendo a crear sensación de libertad y competencia.

Por ejemplo, adoptar una actitud positiva hacia la empresa con la que trabajamos y/o nuestros clientes nos permitirá ofrecer un mejor servicio (que puede ser recompensado con otros beneficios).

De todo ello se desprende que no solo es importante que contratemos personas con actitudes alineadas con la empresa sino que, además, generemos contextos de trabajo que contribuyan a fortalecer dichas actitudes.

No digamos ya del extremo cuidado a tener en cuenta para no destruir actitudes positivas y contribuir a generar actitudes negativas.

Ello nos terminaría llevando a tener que despedir un/a colaborador/a (o que se vaya) con los consiguientes costes económicos directos e indirectos.

Por eso es una estrategia inteligente (y muy rentable) gestionar las actitudes de forma proactiva en la empresa, no dejando al azar los componentes que influyen en las mismas.

En un próximo post abordaré algunos de los indicadores que podemos usar para medir actitudes y predecir conductas. Veremos también cómo la comunicación interna de la empresa puede influir en el cambio de actitudes.

Para mí, todo ello se puede resumir en un concepto:

“inteligencia socio-emocional aplicada a la empresa”.

¿Crees que es rentable gestionar actitudes en la empresa?

Fuente imágenes: #1: StartUpPhotos, en StockSanp.io | CC0; #2: Viktor Hanacek

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Contratar por ‘aptitud’ y despedir por ‘actitud’: 7 claves para evitar este coste

18085206866_8ba369bf01_oLa empresa con una cultura muy cartesiana, o de hemisferio cerebral izquierdo, casi siempre (y de manera inconsciente) pone el foco solamente en las capacidades y cualidades técnicas, o aptitudinales, a la hora de seleccionar personas para su proyecto o negocio.

Eso es lo habitual en una empresa que cree que las personas somos, principalmente, pura lógica y raciocinio.

Y no digo que eso sea erróneo sino que es claramente insuficiente (el comportamiento está muy guiado también por emoción y motivación).

El síntoma principal que demuestra dicha insuficiencia es tener que realizar despidos por malas actitudes respecto al trabajo, con el alto coste que ello conlleva.

Y no me refiero a sufrir personas con mala fe o poco éticas sino a actitudes de bajo compromiso, desinterés o incluso cinismo, que merman el rendimiento, contagian a los demás e impiden desplegar el talento que se supone habíamos contratado.

Sin embargo, aunque sabemos que lo que llamamos “actitud” es algo vital junto a los conocimientos técnicos, volvemos a caer en el error una y otra vez de no valorar la actitud de nuestros candidatos.

Y no vale la excusa de decir que la actitud es muy difícil de detectar, porque la aptitud también lo es, ya que el mero hecho de poseer títulos académicos o haber trabajado en otras empresas no es garantía de un know how de calidad o de tener otras habilidades.

Si bien el tema es lo suficientemente complejo como para poder generalizar con “claves maestras” en un post, sí podemos dar alguna pincelada orientativa a tener en cuenta cuando vayamos a contratar un colaborador/a.

Me focalizaré en la parte de actitudes, o habilidades “blandas” (hoy núcleo duro), que es mi especialidad (al menos en esa dirección trabajo hace años).

Respecto a la parte aptitudinal decir simplemente que estoy muy de acuerdo con Pilar Gómez-Acebo al respecto del curriculum: éste debe ser vitae (de vida presente) y no mortem (de vida pasada) como la mayoría.

De modo que en el curriculum, más que leer la experiencia pasada, tendríamos que leer qué cosas valiosas puede aportar esa persona en el presente gracias a lo que ha aprendido en el pasado. No sé si me explico.

Porque como en toda inversión, rentabilidades pasadas no garantizan rentabilidades futuras.

Nuestro contexto, cultura, equipo, clientes, ambiente, etc. no van a ser iguales que el que tuvo ese profesional en otra organización.

Entrando ya en los aspectos actitudinales, me gustaría marcar una línea divisoria en el tiempo para tratar de clarificar mejor, diferenciando si despedimos (o se van) antes de 6 meses o después de 6 meses de su contratación.

Tener que despedir a alguien antes de 6 meses (o que se vaya) por su actitud es un claro síntoma de que debemos mejorar, radicalmente, nuestro proceso de selección (no digamos ya si es por falta de aptitud).

Desde mi punto de vista, una buena forma de predecir el comportamiento de un candidato es averiguar cuáles son sus valores y su forma de entenderse a él y los demás, comprobando si todo ello está alineado con nosotros.

Para ello podemos utilizar, por ejemplo, la entrevista de incidentes críticos donde un candidato expresa, de manera inconsciente, sus valores (fortalezas) y su pauta explicativa (positiva o negativa) a través de su lenguaje.

Si han pasado ya 6 meses, y habiendo observado una actitud positiva que luego va mermando hasta minimizarse, es importante averiguar qué ha pasado por el camino y preguntarse qué parte de responsabilidad tenemos nosotros.

Porque es muy habitual centrarnos solo en objetivos y tareas olvidándonos de las personas y sus necesidades (que no caprichos).

Y no se trata de que hagamos de “animadores” de nuestros colaboradores, sino solo cuidar algunos detalles que evitarán la desmotivación laboral, siendo beneficioso, incluso, para mantener el nivel de compromiso.

Tampoco significa que haya que dejar de ser exigentes sino que lo seamos de forma adecuada sabiendo diferenciar una máquina de una persona.

Mucho cuidado con esto porque si se termina instalando un clima de desmotivación, desconfianza, desesperanza o indefensión en el equipo, es muy difícil revertir la situación a corto plazo.

Es como si tenemos un depósito de agua limpia y cristalina (proyectotalento y competencias) y solo nos preocupamos de extraer agua (resultados) sin cuidar el propio depósito (salud física y psicosocial), permitiendo que se oxide y se agriete.

Con el tiempo el agua será tóxica y nos preguntaremos qué ha podido pasar, echándole la culpa al depósito o a la mala suerte, menos preguntarnos qué parte de responsabilidad tenemos nosotros.

Algunos de estos pequeños detalles que debemos cuidar, por muy simples que nos parezcan, son:

  1. Dirigir los estados emocionales de forma inteligente para que éstos no nos dirijan a nosotros
  2. Comunicar regularmente propósito, visión, roles y tareas
  3. Fomentar el trabajo en equipo dando ejemplo con nuestro apoyo
  4. Agradecer el trabajo bien hecho aunque creamos que es una obligación
  5. Fomentar la iniciativa no castigando el error sino aprendiendo de él
  6. Celebrar hitos y metas volantes, de forma austera pero no “piojosa”
  7. Equilibrar los esfuerzos de trabajo con descansos reparadores

En definitiva, si te has fijado se trata de cuidar tu actitud hacia los demás como líder, director o responsable de un proyecto para que los demás lo hagan hacia ti.

Siempre habrá un 15% o 20% de personas que da igual lo que hagas porque seguirán con una mala actitud (amargators).

En ese caso, seguramente, tendrás que despedir pero habrás mejorado ampliamente los porcentajes y con ello los beneficios.

¿O quieres seguir pagando el coste de no cuidar las actitudes?

Autor imagen: Anton Ittlinger, en Unsplash.com | CC0