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Empresa saludable: serlo además de parecerlo.

28778319083_923e991714_kHace muchos años escuché esta frase dirigida al ámbito profesional:

“Además de ser bueno tienes que parecerlo”.

Refiriéndose a que no es suficiente con ser muy buen profesional para tener éxito, sino que además tienes que proyectar esa imagen y darla a conocer, que lo sepa tu empresa y/o (potenciales) clientes.

Hoy hablaríamos quizá más de “Marca Personal” como sustitución/ampliación de ese “parecerlo”.

Desde mi punto de vista es crucial, para un éxito saludable y ético, que podamos decirlo al revés también:

“Además de parecer bueno tienes que serlo”.

Llevado esto al ámbito de la empresa saludable, tan en boga hoy, es perfectamente aplicable.

Estoy seguro que hay muchas empresas que son saludables pero no lo parecen, porque no proyectan su marca. Trabajan en el anonimato.

Pero también sucede al revés. Hay muchas empresas que parecen saludables porque lucen en su web, ofertas y carpetas, el sello que lo acredita.

O porque publican a los cuatro vientos (entiéndase redes sociales) que promueven la alimentación sana entre sus colaboradores (sirven fruta fresca en la cafetería, por ejemplo), ejercicio físico, dejar de fumar, etc.

Y eso está bien. Muy bien.

Pero una empresa saludable no es solo un sello, o promoción de hábitos de vida y salud en sus trabajadores. Esto es solo parte de la ecuación. Hay mucho más.

Estamos hablando también de promover hábitos saludables relacionados con los factores psicosociales, como la organización del trabajo, la cultura, el liderazgo y otras practicas saludables.

Por supuesto además de cumplir con la ley de prevención de riesgos laborales (que incluyen todos los factores anteriores).

De todas formas, en el caso hipotético que tuviera que elegir entre ser o parecer una empresa saludable, me quedaría indudablemente con serlo.

Y aunque se pueda “intuir” que es más fácil y rentable parecerlo que serlo (porque implica cambiar muchas cosas), termina volviéndose en contra porque no se puede engañar a todo el mundo todo el tiempo.

Sin embargo prácticamente cuesta lo mismo hacerlo mal que bien. Es cuestión de hábitos de organización y gestión de personas, aunque todo empieza por uno mismo.

Al igual que tratamos de incorporar hábitos saludables en los equipos técnicos, es necesario incorporar hábitos saludables en los equipos directivos.

Pero… ¿quién le pone el cascabel al gato?

Para hacerlo más fácil y que resulte un proceso natural, paulatino, poco a poco, sin prisa pero sin pausa, es importante tener personas en la organización formadas a tal efecto.

Para ello, el próximo mes de mayo (y posteriores) vamos a realizar este  programa de experto en gestión de empresas saludables en ciudades como Madrid, Barcelona, Bilbao o Navarra.

¿Y puede ser saludable un pequeña o mediana empresa?

A menudo pensamos que una Pyme, por su reducido tamaño y/o capacidad de operatividad, no puede ser una empresa saludable.

Nada más lejos de la realidad. Aquí tienes ejemplos de cómo una pequeña y mediana empresa también puede ser saludable, además de parecerlo.

¿Quiere ser saludable tu empresa, o solo parecerlo?

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Autor imagen: Viktor Hanacek, a través de imagenesgratis.eu

¡Ven aquí, que te formo y te hago coaching!

28934533583_e9ec253338_k_dParece que vivimos una especie de inundación o asedio de programas de formación, coaching, inteligencia emocional, liderazgo y desarrollo personal por todas partes.

Como si fuese obligatorio y necesario estar todos los días del año pendientes de aprender nuevas formas de pensar, sentir y hacer, cuestionándonos en todo momento si lo estamos haciendo todo lo bien que podríamos hacerlo.

¿Y aquí cuándo se trabaja? (como diría un directivo que conozco).

Paradójicamente, esta manía persecutoria de mejora nos puede llevar a vivir más procesos de estrés y sufrir mayor ansiedad.

¿Estoy diciendo que hay que dejar de formarse o dejar de crecer como profesional y persona?

Nada más lejos de la realidad. Ahora más que nunca necesitamos seguir aprendiendo durante todo el ciclo vital.

Estoy diciendo que es importante desarrollarse como profesional y persona, pero sin agobios, obsesiones u otro tipo de neuras.

Hace unos días me decía una persona:

“Creo que nos estamos preocupando demasiado por todo, en el sentido de que cualquier cosa que ocurre en nuestra vida personal, familiar o profesional la pretendemos analizar inmediatamente por si puede haber un trauma, trastorno, acoso o carencia detrás”.

“Además no paramos de leer todo tipo de libros, asistir a charlas y talleres o contratar profesionales para que nos ayuden a ser mejores padres, profesores, directivos o profesionales, buscando más éxito o bienestar en todo lo que hacemos”.

Y efectivamente, creo que lleva razón. Al menos en parte.

Es decir, es muy loable e importante mejorar, crecer y buscar el bienestar y el éxito (entendiendo por éxito el logro de nuestros objetivos).

Ahora bien, obsesionarse con mejorar por obligación, por narices, porque es lo que toca o porque lo hace el vecino (o la empresa de al lado), solo sirve para perder el tiempo, el dinero y los nervios.

Porque hacer las cosas por obligación, o por puro maquillaje, no tiene efectos positivos en nuestro día a día, ya que vamos a seguir haciendo lo mismo de siempre.

Sí creo importante adquirir nuevos recursos o contratar servicios profesionales cuando observemos anomalías que nos impidan desarrollar una vida personal, familiar o profesional con normalidad.

Aclarando que algunas situaciones diarias que se aceptan como normales, son poco saludables y muy perjudiciales:

  • Vivir con estrés de día y ansiedad de noche
  • No poder conciliar el sueño más allá 3 ó 4 horas
  • Tomar ansiolíticos a diario para poder dormir
  • Pasar los días en un estado de ánimo triste o “melancólico”
  • Tener un comportamiento agresivo e irascible en el trabajo o en casa
  • Vivir un clima laboral tenso con falta de apoyos
  • Pasar la mayor parte del día anclado en el reproche, la crítica o la queja
  • Sentir a menudo el impulso de comer “bombas calóricas”

Más interesante aún sería plantearse hacer una inversión de mejora sistemática (anual, por ejemplo) para nuestro crecimiento personal o profesional (o el de la empresa).

Pero desde una firme decisión que nace de la consciencia y un corazón sereno.

Una profunda determinación de mejorar poco a poco, paso a paso, sin prisas ni agobios.

Mejorando una pequeña cosa cada vez, para abordarla sin “destroncarnos” la vida por querer abarcar demasiado de golpe.

Esto, paradójicamente, nos permitirá avanzar de forma más rápida, saludable y eficaz que engullendo lecturas, talleres y charlas sin masticar ni digerir, cayendo en una especie de “bulimia (in)formativa”.

Si además te puedes permitir un proceso de acompañamiento por parte de un profesional que te ayude a consolidar la mejora, “miel sobre hojuelas”.

¿Tú también tienes la sensación de tener que mejorar “por narices”?

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Personas, resultados y viceversa

29515136525_b0fc7650a0_kTodavía está muy presente en todo tipo de organizaciones la idea implícita de que introducir mejoras en gestión de personas, y su bienestar psicosocial, es a costa de perder foco en los resultados económicos.

Además, todavía sigue muy presente el “es que aquí se viene a trabajar, no a estar cómodo”, que lleva la creencia implícita de que el trabajo es puro dolor, sacrificio y solemnidad.

Como si el bienestar físico, mental y emocional fuese una suerte de pócima contraproducente para el negocio.

Y viceversa

Que si quieres más y mejores resultados económicos tiene que ser a costa de perder foco en la mejora de las personas.

Incluso que para aumentar su productividad se les debe aplicar un trato frío, seco, distante, gris, despersonalizado o puramente técnico.

Porque si no muestras “mano dura” (no te digo ya “si eres blando”), la gente “se te sube a la chepa”, o “si das la mano te toman el brazo”.

Este paradigma de gestión o dirección de personas, basado en la escasez, tiene una explicación.

Es un comportamiento que arrastramos desde los tiempos en que las tareas y labores eran totalmente físicas o manuales.

Por otra parte, el miedo (la emoción primigenia) es un potente motivador a la acción (aunque también puede paralizar).

Supongo que alguien comprobó que la mayoría de personas producían algo más cuando tenían a un capataz a su lado metiendo presión constante, amenazando con sanciones y despidos.

Quizá por eso en aquellos sectores cuyo trabajo principal es físico (primario, secundario, distribución…) todavía se practica esto con más o menos éxito, aprovechando la gran cantidad de demanda laboral que suele haber.

Si un trabajador se quema y se va, o se le despide, se sustituye “fácilmente” por otro.

Aunque tampoco es tan rentable, porque sustituir a una persona siempre tiene un coste mínimo derivado del propio cambio:

  • despido (trámites e indemnización -si hay-)
  • comentarios “de pasillo” de los que se quedan
  • proceso de selección -si hay-
  • trámites nueva contratación
  • formación -si hay-
  • adaptación del nuevo empleado/a hasta que es productivo/a

No sé si estos costes los tenemos tan bien controlados como a las personas…

Además existe un coste de salud personal, familiar y social que pagamos entre todos.

Pero también hay un coste oculto en salud personal y familiar del propio directivo o empresario que tiene que vivir en constante “hostilidad” o “recelo” hacia su equipo.

Es decir, todos perdemos ante este obsoleto paradigma o perspectiva de escasez.

Ahora bien, estos costes se agravan dramáticamente en aquellas empresas del sector terciario y TIC que también aplican este patrón de gestión de personas.

Sin embargo en las empresas del sector servicios (especialmente las de alta cualificación) el trabajo es muchísimo más intelectual que físico.

Su materia prima son intangibles como la creatividad, la atención al cliente, la innovación, la flexibilidad, la reflexión, la comunicación o el trabajo en equipo.

Estos tesoros intangibles, producidos en primera instancia por la mente, tienen la paradoja de dejar de brotar con todo su esplendor si se someten a estrés crónico o perciben hostilidad, injusticia, miedo, incoherencias o desconfianza.

Y cuanta más presión se ejerza para que surja la creatividad y las soluciones innovadoras, más se bloquea.

Y cuantas más horas se obligue a trabajar en tensión, más errores y baja productividad surge.

Y cuanta más incoherencia perciban los trabajadores por parte de su supervisor y/o la empresa, más desconfianza aflora como clima colectivo y más se encoge el talento quedándose en mínimos para “cumplir”.

Y esto es muchísimo más ruinoso para la empresa que introducir pequeños cambios en los estilos de gestión de personas para ir cambiando la cultura y el ambiente.

Lo que ocurre es que ante el cambio de hábitos de gestión, cualquier empresario o directivo tiene miedo ante el diálogo que surge de su interior avisándole de que puede haber una “sublevación” o “cachondeo” si empieza a procurar “bienestar” a su equipo.

Pero es falso. La mente funciona en contraste o dualidad y suele imaginar el peor escenario ante la incertidumbre.

Porque no se trata de pasar de un sistema de gestión hipervigilante y severo a un sistema de gestión laissez fair en el que “todo el monte es orégano” y “la gente campa a sus anchas”.

Entre uno y otro hay términos y colores intermedios.

Porque no es lo mismo ser respetuoso que complaciente, por ejemplo.

En el segundo caso permitimos cualquier comportamiento; en el primero decimos con respeto lo que no nos gusta y proponemos cambios.

Para poder dar el paso en este sentido es necesario ampliar el paradigma mental desde el que vivimos la gestión de personas.

Los factores que permiten el cambio son:

  • Comprobar muchas veces que esa forma de gestionar personas ya no es útil
  • Averiguar que hay otra forma mejor de hacer las cosas

Se trata de ir caminando hacia un paradigma mental basado en la abundancia, ganar-ganar, yo ayudo a crecer y mejorar a mi equipo, ellos hacen lo propio con los clientes, éstos a su vez re-alimentan la empresa.

Es un modelo de “organización circular” (como a mí me gusta llamarlo), del que ya hablé en este post.

Respecto a  establecer indicadores para medir si la mejora surte efecto, me parece importante y adecuado.

Aunque me pregunto por qué, si nos gusta tanto medir, no medimos el efecto en los resultados que tiene gestionar personas como lo hemos venido haciendo hasta hoy.

Soy partidario de empezar la transformación de la gestión de las personas a partir del máximo ejecutivo, gerente o empresario, bajando por mandos intermedios y responsables de proyecto, hasta llegar a la base de empleados en contacto directo con el cliente final.

Estoy hablando de un programa de intervención en inteligencia emocional ética y transversal a toda la empresa.

Si te atreves a dar el paso, la mejora personal y colectiva a experimentar es brutal. Y el salto cualitativo espectacular.

¿Bajo qué paradigma sigues gestionando personas, resultados y viceversa?

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Autor imagen: Viktor Hanacek, a través de imagenesgratis.eu

¿Alta ansiedad al preparar una intervención? ¡Revisa tu ego!

23623315973_3bc4f221ed_k_dEs frecuente y normal que, en el ámbito laboral, tengamos que intervenir en público.

Bien sea para presentar un producto o servicio, impartir una conferencia, exponer una propuesta, explicar los resultados de una evaluación…

O realizar una entrevista de selección para trabajar en una empresa.

En todos estos casos sentir cierta ansiedad durante la preparación de la intervención es natural y saludable porque nos ayuda a usar con más eficacia nuestros recursos personales.

También es síntoma de responsabilidad e interés ante el evento.

Ahora bien, cuando estas situaciones nos “superan” de forma que dejamos de disfrutar y sufrimos porque las vivimos con excesiva preocupación, es posible que haya un componente de egoísmo.

¿Por qué?

Porque puede que estemos poniendo el foco de atención excesivamente sobre nosotros olvidando a los demás, al cliente.

Y es posible que mi preocupación excesiva derive de una necesidad desmedida de deslumbrar, de conseguir atención, de asegurar aplausos o elogios para demostrar lo que sé, mi nivel, lo bueno que soy, lo que “valgo”.

Es decir yo, “mi mi mi”, lo mío.

Pero también puede que mi preocupación excesiva derive de una necesidad desmedida de aceptación, aprobación, reconocimiento, elogio, aplausos o atención porque tengo miedo a no ser lo suficientemente “bueno o buena”.

Podíamos decir que en el primer caso busco la gloria y en el segundo busco la aceptación o, mejor dicho, evitar el rechazo.

Da igual. En un caso y en otro hay un ego que absorbe en demasía nuestra atención, por exceso o por defecto.

Ello nos lleva, a menudo, al perfeccionismo.

Pero no a un perfeccionismo saludable (querer hacer bien nuestro trabajo) sino a uno tóxico o neurótico en el que nunca nos damos por satisfechos.

Y el perfeccionismo tóxico es un gran aliado de la ansiedad, que es el miedo al que se aferra el ego al percibir el evento como una amenaza.

Si no sale bien, en el primer caso echaremos la culpa a los demás por no saber reconocer “nuestra calidad” (ellos se lo pierden, pensaremos).

Y en el segundo nos echaremos la culpa a nosotros mismos por considerarnos incapaces (no soy buen profesional, pensaremos).

¿Qué podemos hacer?

Re-educar al ego desarrollando nuestra inteligencia emocional.

El primer paso es ser consciente. Darse cuenta. Y para ello necesitamos un poco de valentía y humildad para mirar dentro de nosotros mismos.

El segundo paso es parar y reflexionar sobre la paradoja que se produce ante nuestra preocupación “egoísta”.

Ya que un nivel excesivo de malestar nos lleva a cometer más errores o pasar por alto detalles importantes, ampliando así las posibilidades de conseguir el efecto contrario al buscado.

Por último tenemos que entrenar nuestro foco de atención para llevarlo más a nuestra audiencia o interlocutor y sus necesidades.

Es decir, percibir y trabajar nuestra intervención como una oportunidad de ser de utilidad o valor a la persona o personas a las que nos dirigimos.

Al quitar buena parte del foco de atención sobre nosotros mismos, automáticamente, bajará el nivel de ansiedad.

Ello contribuirá a que podamos trabajar con mayor bienestar y eficacia. Lo que, paradójicamente, ampliará las posibilidades de ser reconocido y aceptado.

Y si no lo conseguimos, al menos tendremos la certeza y tranquilidad de haber trabajado de forma más saludable.

Si además preguntamos, humildemente, qué es lo que no ha gustado o sido de utilidad, tendremos información muy valiosa para mejorar nuestro trabajo la próxima vez.

¿Y tú, revisas tu ego cuando sientes demasiada ansiedad?

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Fuente imagen:Autor: Viktor Hanacek

¿Conoces cuál es tu ratio de “miedo a perder”?

30050574003_3fb4b760e2_kEs bien sabido que la aversión al riesgo, o a la pérdida, es uno de los temores más comunes que nos unen como personas.

Y que dependiendo de la educación, experiencia, creencias, necesidades, confianza o expectativas de autoeficacia, el grado de tolerancia al riesgo puede variar en cada persona.

Lo que ya no sabe mucha gente es que se produce un sesgo mental paradójico (derivado de las emociones) que nos puede hacer tomar una decisión de mayor riesgo, tratando de evitarlo.

Es algo que descubrió el psicólogo Daniel Kahneman junto a su colega Amos Tversky en el ámbito de la economía conductual, analizando algunos “gaps” en la teoría de la utilidad esperada de Bernoulli.

Kahneman y Tversky crearon la teoría de las perspectivas, que viene a decir algo así como que la pérdida y la ganancia de un mismo valor objetivo no tiene el mismo valor subjetivo o mental para cada persona.

Es decir, por ejemplo, no valoramos psicológicamente igual la diferencia (en términos absolutos) de ganar 100€ que perder 100€.

El nivel de malestar por la pérdida suele tener mayor peso psicológico que el nivel de bienestar por la ganancia, a pesar de tener igual valor objetivo (100€).

Nuestra sensibilidad es mucho mayor a la pérdida que a la ganancia.

Es algo que se ve muy bien representado en la gráfica siguiente:

Teoria Perpectivas

Ello explicaría también, por ejemplo, el miedo a salir de la famosa “zona de confort”.

La aversión percibida a peder el statu quo es mayor que la satisfacción percibida de las posibles ganancias.

De aquí deriven, posiblemente, algunos refranes españoles como “más vale pájaro en mano que ciento volando” o “más vale malo conocido que bueno por conocer”.

En realidad son excusas disfrazadas de argumentos lógicos tratando de “apaciguar” la mente.

Si nos preguntan, por ejemplo, si aceptamos jugar a lanzar una moneda al aire con la posibilidad de ganar 150 € si sale cara, y perder 100 € si sale cruz, es muy posible que digamos que no.

Sin embargo se produce un efecto curioso cuando la perspectiva cambia y debemos elegir entre dos opciones de pérdida, como también se aprecia en la gráfica de arriba.

Si nos plantean qué preferimos, perder con seguridad 100€ o lanzar una moneda al aire y si sale cara no perdemos nada pero si sale cruz perdemos 150€, es muy probable que aceptemos jugar.

En este caso, nuestra aversión a la pérdida se ve modulada por el efecto mental que produce la pérdida segura pero, paradójicamente, arriesgamos más.

Esto explicaría, por ejemplo, la decisión que tomamos ante una inversión que está en pérdidas (bolsa, fondo de inversión o negocio) y decidimos continuar “a ver si mejora y evitamos la pérdida”, incurriendo en un mayor riesgo.

En definitiva, el miedo a perder nos hace tomar de decisiones tratando de evitar la pérdida (real o percibida), aunque en muchas ocasiones resulte una decisión poco racional que nos puede llevar a una situación peor.

Las posibles pérdidas percibidas pueden ser tangibles o intangibles:

  • Dinero
  • Bienes materiales
  • Comodidad
  • Derechos
  • Justicia
  • Expectativas
  • Respeto
  • Prestigio
  • Statu quo

Ello explica, p.ej., que prefiramos mantener una situación (laboral o personal) que percibimos como emocionalmente perjudicial tratando de evitar una pérdida de statu quo, económica o social, incurriendo en mayores perjuicios a medio y largo plazo.

O que percibamos como pérdida el no cumplimiento de ciertas expectativas sobre un compañero, jefe, equipo o empresa.

Si además vamos acumulando “pérdidas percibidas” en el ámbito laboral (o familiar) terminaremos llevando a cabo conductas de protección, ataque o huida, debido al malestar in crescendo.

Para saber cual es tu grado o ratio de aversión a la pérdida tienes que hacerte la siguiente pregunta:

¿Cuál es la ganancia mínima que necesito para llegar a un equilibrio que compense el valor de la pérdida percibida?

Por ejemplo, si para arriesgarme a perder 100€ necesito optar a ganar 200€, mi ratio será 2 (necesito el doble de ganancias).

Parece ser que, según diversos experimentos, el rango medio oscila entre 1,5 y 2,5.

Ahora bien, hay un punto de ruptura conforme se va elevando la cantidad de la posible pérdida percibida (material o inmaterial) que inclinará la balanza hacia la acción o la inacción.

Puede que valoremos no hacer nada porque no nos compensa ninguna posible ganancia, o actuar porque percibimos tanto malestar que pensamos que el riesgo solo puede traer alguna mejora.

En cualquier caso la mejor decisión pasa por observar qué cantidad de paz o ausencia de conflicto interno sentimos con ella.

¿Vas a reflexionar sobre tu ratio de aversión a la pérdida?

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Fuente imagen #1: Autor: Viktor Hanacek; imagen 2: Figura 10 libro “Pensar Rápido, pensar despacio”, (Kahneman, 2012)

Resolución de conflictos: de la posición al interés.

26706460355_60ed0c1b56_kAunque el tema del conflicto y la negociación es un tema complejo, me gustaría aportar mi granito de arena desde la perspectiva de la inteligencia emocional aplicada y mi experiencia.

Y es que en el devenir de cualquier organización, a menudo surgen puntos de conflicto entre compañeros, directivos y equipos, empresa y trabajador, cliente y proveedor.

Es normal entre personas y grupos que conviven y se relacionan habitualmente, lo raro sería lo contrario.

Lo que no es tan normal es encontrar personas con la suficiente inteligencia emocional como para ver la diferencia entre intereses y posiciones, lo cual facilitaría enormemente la resolución positiva del conflicto.

Es fácil que los intereses (necesidades u objetivos) de ambas partes sean comunes, o complementarios, pero que las posiciones (lo que piden o exigen) estén totalmente alejadas (al menos inicialmente).

Y es que el interés puede derivar de problemas, preocupaciones, miedos o necesidades que nos puede llevar a una posición que no contemple siquiera cuál es el interés o necesidad de la otra parte.

Si además hay intensidad emocional o abuso de posición dominante, el conflicto se puede agravar alejándose la posibilidad de acuerdo, o deteriorando la relación hasta su ruptura.

En este caso, cuando las posiciones son demasiado rígidas y se niegan a explorar los intereses, ambas partes terminan perdiendo.

Trataré de aclarar mejor la diferencia entre interés y posición con un ejemplo que viví cuando desempeñaba un rol comercial en consultoras de software.

En medio de un proyecto de implantación de un ERP, me encontré el siguiente conflicto.

Por un lado el gerente de la empresa cliente no quería pagar la fase terminada porque decía que el software no realizaba correctamente las funciones pactadas.

Por otro, el director de la empresa proveedora (para la que yo trabajaba) no quería seguir dando servicio si antes no cobraba dicha fase.

En una visita de seguimiento que hice al cliente para ver los avances, su gerente me dijo de forma vehemente “¡¡os voy a demandar, nos vemos en el juzgado!!”.

Llamé a mi director y le expliqué lo que me había dicho el cliente. Su respuesta fue tajante y llena de rabia también, ¡nos veremos en los tribunales!

Después de respirar hondo varias veces tratando de serenar mi intensidad emocional, traté de ver la situación en perspectiva.

Sospechaba que ambos teníamos los mismos intereses. Es decir, que el proyecto fuese un éxito.

Sin embargo, las posiciones estaban muy alejadas. Así que propuse al gerente volver en un par de días y tratar de llegar a un acuerdo, a lo que accedió (aunque con tono desagradable).

Hablé con el jefe de proyecto en mi empresa y me dijo que era cierto que había que mejorar alguna funcionalidad, aunque el principal problema era la falta de conocimiento del software por parte del usuario cliente, que debido a la presión del día a día terminaba echando la culpa al nuevo software.

Cuando volví al cliente, y delante de un café, le pregunté cual era su principal interés respecto al proyecto.

Me confirmó que quería que su equipo pudiese usar el ERP con eficacia (éxito), y le confesé que nuestro interés era el mismo.

Tras preguntar si me daba una última oportunidad para conseguir desbloquear la situación y que él nos pagase para poder seguir, me dijo que sí.

La solución pasó por dedicar una jornada a acompañar a los usuarios resolviendo sus dudas (formación práctica) y realizando algunas mejoras técnicas, consiguiendo aumentar la confianza del usuario principal (el enlace con el gerente).

Si ambos hubiésemos tratado de “atornillarnos” en nuestras posiciones iniciales, habríamos entrado en una espiral de ataque y defensa que nos hubiese llevado, efectivamente, a los tribunales. Entonces ambos habríamos perdido.

Sin embargo cuando tratamos de averiguar y comprender cuáles son los verdaderos intereses de la otra parte,  es más factible poder acercar posiciones y llegar a un acuerdo beneficioso para ambas partes.

Un ejemplo sencillo que pongo en algunos talleres para entender esto es el conflicto que surge entre dos personas que discuten porque quieren una naranja (no hay más) y la quieren entera (posición), entrando en una feroz discusión por ver quién consigue quedarse la fruta.

Al final, tratando de llevarse la naranja por la fuerza, terminan por destrozar la fruta y perdiendo ambos.

Sin embargo si hubiesen explorado abiertamente la necesidad u objetivo de ambos (interés), se hubieran dado cuenta que uno la quería para hacer zumo y el otro para obtener ralladura de naranja para una tarta.

Tenían posiciones contrapuestas pero intereses complementarios y, por tanto, podían haber resuelto fácilmente el conflicto.

Pero claro, para ello es necesario que las partes (al menos una) tenga la suficiente inteligencia emocional como para gestionar el ego y flexibilizarlo en pro de la exploración y comunicación de intereses.

A partir de ahí es más fácil que la otra parte, al detectar la intención positiva del otro, también acabe flexibilizando su posición hasta solaparla con los verdaderos intereses o necesidades.

Si te interesa este tema y quieres profundizar te recomiendo el libro “Conflicto y negociación” (Pirámide, 2004), de la Dra. Lourdes Munduate, con la que tuve el privilegio de aprender en el Máster de Psicología Organizacional.

¿Y tú dónde te focalizas, en la posición o el interés?

Autor imagen: Viktor Hanacek

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¿Solo intentas razonar con tu equipo?, la emoción es la llave

28278699445_8be5470404_kA los seres humanos nos cuesta aceptar y digerir que nuestra racionalidad pesa solo alrededor del 10% sobre nuestra conducta habitual y que el otro 90% tiene que ver más con lo emocional, subjetivo e intuitivo.

No digamos ya en el ámbito laboral. Juramos y perjuramos que el comportamiento en la empresa es fruto de la racionalidad más objetiva, analítica y reflexiva.

Sin embargo no es así.

Puede que la estrategia empresarial sea reflexionada y analizada (y así debe ser), pero el ajetreado comportamiento diario está condicionado por automatismos, sesgos, emociones y prejuicios, tanto individuales como sociales.

En un ámbito tan “serio y racional” como es el económico (que es la razón de ser de una empresa), cada vez tenemos más demostraciones empíricas, desde la economía conductual, de todos estos sesgos irracionales en nuestra conducta.

La economía conductual se ocupa de las mismas cuestiones que la economía estándar (por qué compramos, cómo decidimos, cómo afectan las decisiones a los precios del mercado, etc.).

Pero en vez de asumir que las personas somos racionales para inferir implicaciones y realizar modelos, la economía conductual no da por hecho que las personas nos comportamos de una determinada forma.

Sino que parte de un enfoque experimental en el que la premisa principal es analizar el comportamiento de las personas ante diferentes situaciones, en distintos entornos y bajo diferentes influencias, y solo después, a la vista de los resultados obtenidos, inferir las implicaciones.

Los resultados de estudios empíricos realizados por conspicuos economistas conductuales como Daniel Kahneman (premio Nobel de Economía 2002), Richard Thaler, o Dan Ariely, demuestran que las personas somos principalmente irracionales y estamos condicionadas por prejuicios cognitivos inconscientes e influencias externas.

Las implicaciones de estos hallazgos abren una brecha entre el modelo ideal de comportamiento racional de la economía estándar, y el comportamiento real que mostramos las personas a diario.

Además, la neurociencia ha reforzado y respaldado estos resultados desde que Antonio Damasio publicó su famoso libro “El error de Descartes”.

En vista de todo ello sería una negligencia por nuestra parte que, como directivos, empresarios o docentes, tratáramos de entender y dirigir el comportamiento de nuestros equipos, empleados, colaboradores o alumnos, desde una perspectiva únicamente racional.

Debemos añadir, y en mayor medida, la comprensión y gestión desde la perspectiva de los sentimientos.

Y que no debemos confundir con “sensiblería”, “ñoñería” o “blandenguería”, ni con otro adjetivo peyorativo que solo haría persistir nuestra ignorancia al respecto.

Solo así podremos llegar a comprender e influir de manera poderosa y sostenible (siempre de forma ética) las conductas de compromiso, colaboración, iniciativa, proactividad, creatividad, etc., que tanto necesitamos en la nueva era empresarial.

Solo así podemos comprender que un liderazgo enfocado al servicio del equipo, que da apoyo, reconocimiento, feedback asertivo, exigencia y generosidad a partes iguales, mostrando ejemplo y coherencia es el camino más sostenible a los objetivos empresariales.

Solo así podemos entender que “no solo de pan vive el hombre”, y que además del salario económico necesitamos un salario emocional (clima positivo), uno intelectual (reto, crecimiento) y otro espiritual (de sentido o propósito superior).

Solo así podemos llegar a discernir que detrás de un comportamiento dado no solo debemos buscar razones sino también emociones y sentimientos (y sus posibles causas).

Y, finalmente, solo así podemos llegar a ofrecer empresas con entornos de trabajo saludables donde las personas quieren ir a trabajar porque sienten que aportan, disfrutan, crecen y reciben de forma equilibrada y justa.

¿Y tú, solo intentas razonar con tu equipo?

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Autor imagen: Viktor Hanacek

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