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¿Es rentable gestionar actitudes en la empresa?

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Dedico este post a mi querida colega, Marta Gómez Montero, que me lanzó un guante a través de este tweet.

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En primer lugar sería interesante conocer alguna definición consensuada de “actitud” y saber para qué sirven las actitudes o por qué las tenemos.

La mayoría de estudiosos del tema de las actitudes está de acuerdo en definir una actitud de la siguiente forma:

“Evaluación global y relativamente estable que las personas hacen sobre otras personas, ideas o cosas que, técnicamente, reciben la denominación de objetos de actitud“.

Es decir, las actitudes hacen referencia al grado positivo o negativo con que tendemos a juzgar o valorar cualquier aspecto de la realidad (tangible o intangible), incluido, claro está, el ámbito laboral.

De esta forma la actitud hacia un compañero, jefe, subordinado, equipo, clima de trabajo, departamento u organización puede ser positiva, negativa o neutra.

Además puede variar el grado de positividad o negatividad en función de la importancia que la persona otorga a cada objeto de actitud.

Aunque las actitudes residen en el interior de cada persona pueden ser inferidas a través de ciertos indicadores.

Conocer los componentes de las actitudes puede ayudar a inferir (y comprender) la actitud de una persona respecto a cualquier aspecto:

  1. Componente cognitivo (pensamientos y creencias sobre ello)
  2. Componente afectivo (sentimientos y emociones asociados)
  3. Componente conductual (intenciones y conductas en base a experiencias anteriores)

¿Cómo se forman las actitudes?

La mayoría de actitudes tienen su origen en el aprendizaje y experiencia social (salvo algunas muy concretas de raíz genética).

De esta forma las emociones se configuran y anclan por:

  • Condicionamiento instrumental (consecuencias positivas o negativas de nuestra conducta)
  • Imitación de otros (sobre todo de las figuras de referencia o autoridad)
  • Aprendizaje vicario (observación de las consecuencias de la conducta de otros).

El proceso de configuración y anclaje se produce alrededor de los tres componentes mencionados anteriormente (cognitivo, afectivo y conductual).

De esta forma, a través de las diferentes situaciones diarias que vivimos en el trabajo, vamos desarrollando pensamientos y creencias acerca de cada objeto de actitud mediante la percepción de “refuerzos y castigos” (conscientes o inconscientes) que asociamos a nuestra conducta.

Por ejemplo, si tengo iniciativa por hacer o proponer una mejora a una tarea, producto o servicio, y me ignoran o recriminan, asociaré una consecuencia negativa a mi conducta de iniciativa.

Si lo vuelvo a intentar y se repite la consecuencia, terminaré construyendo una idea o creencia negativa acerca de tener iniciativa en mi empresa, asociándolo a sentimientos muy negativos si para mí es importante obtener atención o reconocimiento.

También podemos formarnos esa idea o creencia si proviene de terceras personas, especialmente de figuras y grupos de referencia (autoridad formal e informal):

“No te molestes en aportar ideas o cualquier tipo de iniciativa en esta empresa, no sirve de nada.”

Una de las primeras actitudes que se forja entre empresa y colaborador se produce ya en los primeros contactos de la selección, generando unas ideas, creencias o expectativas de uno hacia el otro.

El impacto de la idea o expectativa en la actitud va a depender de la intensidad de la creencia y de la confianza o duda que la persona tenga sobre sus propios pensamientos.

En cuanto al componente afectivo, nuestras experiencias en el trabajo las asociamos a determinadas emociones percibidas cuando nos relacionamos con otros compañeros, departamentos, jefes, subordinados, tareas…

En función de si esas emociones las valoramos como agradables o desagradables, y según su intensidad, contribuirán a formar una actitud positiva o negativa hacia otra persona, grupo, tarea o situación.

Por último, se ha demostrado que el comportamiento (incluido posturas y gestos) produce un feedback psicológico que impacta en la formación de la actitud.

Este impacto psicológico del comportamiento en la actitud se produce a través de los propios pensamientos y sentimientos derivados automáticamente de la conducta.

Si éstos vienen a validar el comportamiento y/o nos producen una sensación cognitivo-afectiva agradable, contribuirán a formar una actitud positiva.

De lo contrario, un malestar psicológico que relacionemos con nuestro comportamiento (o el de los demás) forjará una actitud más negativa.

A todo ello hay que añadir que los tres componentes (cognitivo, afectivo y conductual) se influyen mutuamente y, por tanto, pueden regular las actitudes en un sentido u otro, teniendo distintos pesos específicos en la actitud global.

Aunque el componente de mayor peso específico a medio y largo plazo es el afectivo, a corto plazo puede imponerse el cognitivo (siento injusticia hacia la conducta de mi jefe pero pienso o creo que no debo quejarme, hasta que un día “exploto”).

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¿Para qué sirven las actitudes?

Básicamente, son 3 las funciones:

  1. Organización del conocimiento (estructurar o dar “coherencia” a la sobrecarga informativa del entorno)
  2. Función instrumental (nos ayuda a alcanzar los objetivos deseados)
  3. Expresión de valores (nos permite conocer y mostrar nuestros principios y valores)

De esta forma las actitudes nos van a guiar en la búsqueda de información que las refuerce o valide, ignorando la información que no coincida con ellas.

También sabemos que pueden guiar nuestra memoria, de forma que tendemos a distorsionar recuerdos para ajustarlos a las actitudes actuales que tengamos.

Esto explicaría porque somos reacios a aceptar y digerir información que vaya en sentido contrario a alguna de nuestras actitudes ya formadas (función defensiva del yo).

Siendo ese rechazo directamente proporcional a la intensidad o importancia que tenga esa actitud para nosotros.

A través de las actitudes podemos conseguir lo que queremos y evitar lo que no nos gusta, contribuyendo a crear sensación de libertad y competencia.

Por ejemplo, adoptar una actitud positiva hacia la empresa con la que trabajamos y/o nuestros clientes nos permitirá ofrecer un mejor servicio (que puede ser recompensado con otros beneficios).

De todo ello se desprende que no solo es importante que contratemos personas con actitudes alineadas con la empresa sino que, además, generemos contextos de trabajo que contribuyan a fortalecer dichas actitudes.

No digamos ya del extremo cuidado a tener en cuenta para no destruir actitudes positivas y contribuir a generar actitudes negativas.

Ello nos terminaría llevando a tener que despedir un/a colaborador/a (o que se vaya) con los consiguientes costes económicos directos e indirectos.

Por eso es una estrategia inteligente (y muy rentable) gestionar las actitudes de forma proactiva en la empresa, no dejando al azar los componentes que influyen en las mismas.

En un próximo post abordaré algunos de los indicadores que podemos usar para medir actitudes y predecir conductas. Veremos también cómo la comunicación interna de la empresa puede influir en el cambio de actitudes.

Para mí, todo ello se puede resumir en un concepto:

“inteligencia socio-emocional aplicada a la empresa”.

¿Crees que es rentable gestionar actitudes en la empresa?

Fuente imágenes: #1: StartUpPhotos, en StockSanp.io | CC0; #2: Viktor Hanacek

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Contratar por ‘aptitud’ y despedir por ‘actitud’: 7 claves para evitar este coste

18085206866_8ba369bf01_oLa empresa con una cultura muy cartesiana, o de hemisferio cerebral izquierdo, casi siempre (y de manera inconsciente) pone el foco solamente en las capacidades y cualidades técnicas, o aptitudinales, a la hora de seleccionar personas para su proyecto o negocio.

Eso es lo habitual en una empresa que cree que las personas somos, principalmente, pura lógica y raciocinio.

Y no digo que eso sea erróneo sino que es claramente insuficiente (el comportamiento está muy guiado también por emoción y motivación).

El síntoma principal que demuestra dicha insuficiencia es tener que realizar despidos por malas actitudes respecto al trabajo, con el alto coste que ello conlleva.

Y no me refiero a sufrir personas con mala fe o poco éticas sino a actitudes de bajo compromiso, desinterés o incluso cinismo, que merman el rendimiento, contagian a los demás e impiden desplegar el talento que se supone habíamos contratado.

Sin embargo, aunque sabemos que lo que llamamos “actitud” es algo vital junto a los conocimientos técnicos, volvemos a caer en el error una y otra vez de no valorar la actitud de nuestros candidatos.

Y no vale la excusa de decir que la actitud es muy difícil de detectar, porque la aptitud también lo es, ya que el mero hecho de poseer títulos académicos o haber trabajado en otras empresas no es garantía de un know how de calidad o de tener otras habilidades.

Si bien el tema es lo suficientemente complejo como para poder generalizar con “claves maestras” en un post, sí podemos dar alguna pincelada orientativa a tener en cuenta cuando vayamos a contratar un colaborador/a.

Me focalizaré en la parte de actitudes, o habilidades “blandas” (hoy núcleo duro), que es mi especialidad (al menos en esa dirección trabajo hace años).

Respecto a la parte aptitudinal decir simplemente que estoy muy de acuerdo con Pilar Gómez-Acebo al respecto del curriculum: éste debe ser vitae (de vida presente) y no mortem (de vida pasada) como la mayoría.

De modo que en el curriculum, más que leer la experiencia pasada, tendríamos que leer qué cosas valiosas puede aportar esa persona en el presente gracias a lo que ha aprendido en el pasado. No sé si me explico.

Porque como en toda inversión, rentabilidades pasadas no garantizan rentabilidades futuras.

Nuestro contexto, cultura, equipo, clientes, ambiente, etc. no van a ser iguales que el que tuvo ese profesional en otra organización.

Entrando ya en los aspectos actitudinales, me gustaría marcar una línea divisoria en el tiempo para tratar de clarificar mejor, diferenciando si despedimos (o se van) antes de 6 meses o después de 6 meses de su contratación.

Tener que despedir a alguien antes de 6 meses (o que se vaya) por su actitud es un claro síntoma de que debemos mejorar, radicalmente, nuestro proceso de selección (no digamos ya si es por falta de aptitud).

Desde mi punto de vista, una buena forma de predecir el comportamiento de un candidato es averiguar cuáles son sus valores y su forma de entenderse a él y los demás, comprobando si todo ello está alineado con nosotros.

Para ello podemos utilizar, por ejemplo, la entrevista de incidentes críticos donde un candidato expresa, de manera inconsciente, sus valores (fortalezas) y su pauta explicativa (positiva o negativa) a través de su lenguaje.

Si han pasado ya 6 meses, y habiendo observado una actitud positiva que luego va mermando hasta minimizarse, es importante averiguar qué ha pasado por el camino y preguntarse qué parte de responsabilidad tenemos nosotros.

Porque es muy habitual centrarnos solo en objetivos y tareas olvidándonos de las personas y sus necesidades (que no caprichos).

Y no se trata de que hagamos de “animadores” de nuestros colaboradores, sino solo cuidar algunos detalles que evitarán la desmotivación laboral, siendo beneficioso, incluso, para mantener el nivel de compromiso.

Tampoco significa que haya que dejar de ser exigentes sino que lo seamos de forma adecuada sabiendo diferenciar una máquina de una persona.

Mucho cuidado con esto porque si se termina instalando un clima de desmotivación, desconfianza, desesperanza o indefensión en el equipo, es muy difícil revertir la situación a corto plazo.

Es como si tenemos un depósito de agua limpia y cristalina (proyectotalento y competencias) y solo nos preocupamos de extraer agua (resultados) sin cuidar el propio depósito (salud física y psicosocial), permitiendo que se oxide y se agriete.

Con el tiempo el agua será tóxica y nos preguntaremos qué ha podido pasar, echándole la culpa al depósito o a la mala suerte, menos preguntarnos qué parte de responsabilidad tenemos nosotros.

Algunos de estos pequeños detalles que debemos cuidar, por muy simples que nos parezcan, son:

  1. Dirigir los estados emocionales de forma inteligente para que éstos no nos dirijan a nosotros
  2. Comunicar regularmente propósito, visión, roles y tareas
  3. Fomentar el trabajo en equipo dando ejemplo con nuestro apoyo
  4. Agradecer el trabajo bien hecho aunque creamos que es una obligación
  5. Fomentar la iniciativa no castigando el error sino aprendiendo de él
  6. Celebrar hitos y metas volantes, de forma austera pero no “piojosa”
  7. Equilibrar los esfuerzos de trabajo con descansos reparadores

En definitiva, si te has fijado se trata de cuidar tu actitud hacia los demás como líder, director o responsable de un proyecto para que los demás lo hagan hacia ti.

Siempre habrá un 15% o 20% de personas que da igual lo que hagas porque seguirán con una mala actitud (amargators).

En ese caso, seguramente, tendrás que despedir pero habrás mejorado ampliamente los porcentajes y con ello los beneficios.

¿O quieres seguir pagando el coste de no cuidar las actitudes?

Autor imagen: Anton Ittlinger, en Unsplash.com | CC0

5 hábitos que destrozarán tu proyecto o empresa de forma inconsciente

ferrari-quemado3Ha llovido mucho desde el taylorismo y su organización científica del trabajo (más de cien años), sin embargo en muchas empresas todavía se arrastra esta “cultura”.

El taylorismo es un sistema de trabajo orientado a mejorar la productividad a través del análisis pormenorizado de todos los aspectos relacionados con el trabajo operativo.

Y eso está bien, pero no podemos olvidar el contexto en el que se produjo: la segunda revolución industrial a finales del siglo XIX.

Es por ello que, tomando como referencia la “perfección” de las máquinas, surgió el interés por organizar el trabajo de forma que los elementos técnicos y humanos se integrasen perfectamente.

Se trataba de generalizar la forma de trabajar de las máquinas a la conducta de las personas.

La contribución de Frederick Taylor fue complementada con la de Henri Fayol, más centrado en la administración y funciones de la empresa (técnica, comercial, financiera, seguridad, directiva…).

En cualquier caso no podemos olvidar que se trata de una organización del trabajo muy pensada para el sector industrial.

El modelo taylorista ha sido (y es) imitado en cualquier tipo de organización no industrial, incluyendo los servicios (cualificados o no), con la “feliz idea” de pensar que estamos contratando solo brazos y manos que funcionarán de forma automática e independiente del aspecto psicosocial.

Si además tenemos en cuenta que esta forma de trabajar estaba pensada en una época de mayor estabilidad laboral (con planificaciones a 5 ó 10 años vista) sin globalización ni necesidad imperiosa de flexibilidad, reinvención, formación, innovación o diferenciación continua como ahora…

Podemos entender así que actuar de la misma manera en un contexto laboral diferente, con una (multi) culturalidad diferente y unas necesidades físicas y psicosociales diferentes, es de poco sentido común y mucha inconsciencia por nuestra parte.

Es como tratar de conducir un vehículo de la misma manera por autopista que por montaña, nos vamos a dar la torta antes que después. Eso sí, le echaremos la culpa al terreno o al vehículo.

Parece que hemos consensuado en llamar a la época actual VUCA (volátil, incierta, compleja y ambigua), donde necesitamos que los trabajadores den lo mejor de su talento sin pedirlo, vayan más allá de su mera función, sean embajadores de marca y se dejen la piel para conseguir los objetivos.

La principal esquizofrenia (escisión mental) que sufrimos en las organizaciones actuales es querer que las personas se comporten en modo “Era VUCA” mientras organizamos y administramos la empresa en modo “Era Industrial”.

Es algo que he podido experimentar, directa e indirectamente, a lo largo de mis 25 años de experiencia trabajando en empresas y desempeñando todo tipo de roles.

Por supuesto yo también he cometido estos errores en mi época de empresario (el MBA más caro y enriquecedor que he podido realizar en mi vida).

Así que, desde este conocimiento y experiencia, aquí van 5 hábitos (hay más) que destrozarán tu proyecto o empresa poco a poco y de forma inconsciente:

  1. Sigue haciendo lo mismo de siempre, no te plantees alternativas o mejoras.
  2. Aprende todo lo que puedas sobre aspectos técnicos y poco o nada sobre ti mismo/a.
  3. Obvia los sentimientos y trata a las personas como si fueran máquinas.
  4. Anima a tu equipo a tener iniciativa y si se equivoca alguien pon mala cara y repróchaselo (en público mejor).
  5. Repite a diario que quieres gente entusiasmada y comprometida mientras tú vas al trabajo con muy mal humor y no te interesan los problemas.

1 ) Hacer lo mismo de siempre en un contexto diferente no traerá los resultados que quieres. Por mucho que insistas no lo sabes todo.

2 ) Los más motivados o curiosos invierten mucho en formarse sobre aspectos técnicos y poco o nada en autoconocimiento. Si no te conoces a ti mismo o vas en “piloto automático” no podrás auto-gestionarte y auto-regularte de forma inteligente cuando las cosas vengan torcidas (que vendrán).

3 ) Las personas, por mucho que lo deseemos, no somos máquinas. Emoción y motivación terminan haciendo mella en el comportamiento, si se dejan de lado. Es muy rentable para la empresa o proyecto atender y gestionar estos aspectos básicos y claves del ser humano.

4 ) Por mucho que nos empeñemos, es más potente lo que hacemos que lo que decimos. Si mostramos incoherencias romperemos la confianza y la motivación de nuestro equipo para seguir dejándose la piel.

5 ) Más de lo mismo. Lo que hacemos se contagia, y las emociones, humores o sentimientos todavía más. Además, el contagio se produce a nivel inconsciente por lo que, aunque no lo creas, terminarás contagiando tu mal humor a tu equipo.

Seguro que conoces más hábitos que terminan destrozando una empresa o proyecto. Si te apetece puedes dejarlo en un comentario.

¿Y tú, sigues en piloto automático o quieres entrenar tu consciencia a partir de hoy?

*Fuente imagen: diablomotor.com

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El TOP-10 de La Palanca del Éxito 2016

5895Había pensado en un principio presentar el TOP-10 de los artículos que han pasado “sin pena ni gloria” por La Palanca del Éxito, pero después he llegado a la conclusión de que quizá no iban a ser de mucho interés.

De todas formas si crees que me equivoco déjame un comentario y me replanteo publicar esa lista. 😉

Por el momento aquí tienes los 10 artículos publicados este 2016 que han sido más leídos en este blog.

Si no lo has hecho ya, deseo que los disfrutes tanto (o más) como yo he disfrutado con su redacción:

  1. Un ejemplo sencillo de inteligencia emocional en el trabajo
  2. 3 claves para relanzar tu vida personal y profesional
  3. 5 creencias irracionales que impiden un clima productivo
  4. Crecimiento profesional y personal, ¿incompatibles?
  5. Empresas que descuidan personas, ¿por qué “funcionan”?
  6. ¿Por qué tener en cuenta las emociones en mi empresa?, 3 ejemplos
  7. ¿Tu empresa dispone de “lavabos emocionales”?
  8. Cómo conseguir que tu equipo te escuche: 3 pasos
  9. Ética y valores organizacionales, ¿se respiran o se cuentan?
  10. ¿Cuida tu empresa mejor a máquinas que a personas?

Antes de despedirme hasta el próximo año me gustaría dejarte un pequeño aprendizaje que he adquirido este año:

Los demás son unos extraordinarios espejos de nuestras carencias o necesidades (de afecto o de reajuste de creencias poco ajustadas a la realidad).

Si tenemos la humildad de usar esta información para desarrollar nuestra inteligencia emocional, tendremos un crecimiento extraordinario.

Ello no quiere decir que tengamos que “aguantar” a toda aquella persona con la que estamos a disgusto, pero una vez que se activa el síntoma (sensación, sentimiento o pensamiento) podemos usarlo a nuestro favor para crecer.

Te deseo para este flamante 2017 que estés donde quieres estar y hagas lo que quieres hacer.

Imagen: Folleto vector designed by Harryarts – Freepik.com

De la afectividad a la efectividad laboral, ¿cómo empezar?

28 diciembre 2016 Los comentarios están cerrados

24075590440_9dfd0a8f93_k_dEn el post anterior vimos la espiral negativa en la que nos metemos cuando caminamos de forma inconsciente a través de ideas, sensaciones e interpretaciones erróneas o no muy racionales.

Hoy quiero recorrer el camino complementario.

El camino del desarrollo personal y profesional que se recorre de forma más consciente para ir ajustando o flexibilizando nuestras ideas, sensaciones y mapas mentales en caso de que no nos ayuden a progresar.

Por supuesto lleva trabajo, paciencia y perseverancia. Recuerda que para adquirir algo valioso tenemos que pagar un precio, aunque el esfuerzo vale su peso en oro.

¡Empecemos!

Al igual que a nadar se aprende nadando y desarrollar músculo se consigue levantando peso, para desarrollar la consciencia hay que entrenarla.

La consciencia es el contenido mental del que podemos dar cuenta, describiéndolo verbalmente o por escrito.

La puerta de entrada a la consciencia sobre la cual tenemos control personal para mover hacia una dirección u otra se llama “atención”.

Además de mover la atención, hacia donde queramos, también tenemos otra facultad: sostener o mantener la atención en un punto concreto.

A esta capacidad le llamamos “concentración” y, aunque no dure mucho, es básica para la reflexión y la toma de decisiones.

Bien, pues atención y concentración es lo que vamos a entrenar diariamente, de manera formal e informal.

De manera formal reservando unos minutos al día (5′ para empezar), preferiblemente antes de comenzar la jornada.

Nos sentamos tranquilamente con la espalda recta, la cabeza ligeramente alzada (como si nos estuviesen tirando suavemente con un hilo desde la coronilla) y las manos descansando encima de las piernas.

En esta posición llevaremos la atención a nuestra respiración observando cómo entra y sale el aire por nuestra nariz, sin tratar de alterar de ningún modo la respiración, solo observándola sin emitir críticas ni reproches.

Como mucho describimos objetivamente lo que observamos.

De manera informal poniendo atención a cualquier experiencia que estemos viviendo a lo largo de la jornada, tratando de describirla de forma objetiva, sin adjetivos, juicios o reproches.

El entrenamiento requiere que cada vez que nos demos cuenta que la atención se ha apartado del punto elegido (estamos pensando en el pasado, en el futuro o haciendo un juicio) volvamos a dirigir la atención al objeto inicial de atención.

Este tipo de entrenamiento sistematizado y mejorado, llamado mindfulness o atención plena, tiene múltiples beneficios.

Además de desarrollar la habilidad de estar más atentos y concentrados a lo que está ocurriendo dentro y fuera de nosotros, nos permitirá mantener una mayor estabilidad emocional y un pensamiento más orientado a aportar soluciones.

Esta mayor claridad mental nos va a facilitar una mayor percepción, uso, comprensión y regulación de los estados emocionales que se vayan activando a lo largo de nuestra jornada.

De esta manera estaremos en situación de responder en lugar de reaccionar, tal como decíamos en el post anterior.

Y entre responder y reaccionar no hay color.

Responder significa poder parar, observar y decidir conscientemente dentro del espacio que se genera entre la situación y nosotros.

Reaccionar significar emitir un comportamiento no pensando (aprendido e incorporado cómo hábito) ante situaciones similares.

Responder significa poder elegir y cambiar nuestra respuesta de manera inteligente y adaptativa.

Reaccionar significar no elegir la respuesta de forma inteligente y, por tanto, quizá emitir palabras o comportamientos que nos perjudiquen o de los que nos arrepintamos en cuanto aparezca una chispa de consciencia.

No voy a entrar en cómo usar las emociones para facilitar el pensamiento o en su comprensión razonada porque eso escapa del alcance de este post (y requeriría unos cuantos más).

En cuanto a la regulación emocional, la amplitud de miras que da una mayor consciencia te va a permitir ver con claridad que tú tienes la emoción pero no eres la emoción, ni tampoco ella te tiene a ti.

Al no estar “atrapado” por la emoción vas a poder responder de una forma más beneficiosa para ti y tu contexto.

Podrás decidir si expresarla de forma saludable, bajar su intensidad primero si lo crees necesario o generar otra emoción mediante la acción adecuada.

Si quieres saber más sobre este tema y disfrutar de una historia inspiradora para emprendedores, puedes leer “La Palanca del Éxito, SL: activa tu inteligencia emocional y relánzate” (Kolima, 2016), en papel o ebook.

lapalancaregaloCreo que es uno de los mayores y mejores regalos que nos podemos hacer para este próximo 2017:

[Tweet “Desarrollar consciencia e inteligencia emocional para disfrutar trabajando y trabajar disfrutando”]

¿Vas a correr el riesgo de no hacer nada diferente?

Te deseo, de corazón, una muy fantástica entrada en el nuevo año.

*Fuente imagen: imagenesgratis.eu; autor: Viktor Hanacek

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Mejora tu efectividad mejorando tu afectividad (I)

15 diciembre 2016 1 comentario

mejoraefectivdadEn este post para la plataforma prevencionar hablaba de integrar de manera consciente, como fórmula de trabajo inteligente, las funciones del cerebro derecho.

Esa parte intuitiva, metafórica, global y afectiva que, aunque siempre está activa, solemos obviar por considerarla solo útil o necesaria el fin de semana.

Si embargo, una sana e inteligente gestión integral de razón y emoción es lo que nos va a permitir, con creces, aumentar nuestra efectividad en el trabajo y en la vida.

Pero además es importante porque en su ausencia es muy fácil caer en un comportamiento reactivo en lugar de “responsivo” frente a los numerosos estímulos y retos laborales.

Ello nos lleva a trabajar en piloto automático la mayor parte del día, con el agravante de caer repetidamente en la trampa de nuestros propios errores cognitivos, sesgos y creencias irracionales que arrastramos desde quién sabe cuánto tiempo.

Con el consiguiente desgaste de nuestra motivación y el contagio a los que nos rodean.

Y como cualquier rol que practicamos en el día a día se sustenta en la persona que somos, nuestro nivel de bienestar físico, mental y emocional tiene consecuencias también en nuestro trabajo, aunque no nos guste o no queramos.

Voy a intentar describir, de forma somera y sencilla, cómo funciona el proceso que provoca la mayoría de nuestras creencias irracionales y errores cognitivos que nos llevan a sentir y actuar desafortunadamente.

El germen suele estar en la falta de reconocimiento y apoyo (especialmente en la infancia y adolescencia), junto a una protección o exigencia desmedida por parte de las figuras de autoridad (padres, profesores y, más tarde, jefes), donde se nos ha señalado siempre solo fallos y errores.

Si además esa señalización iba/va acompañada de un pseudocomponente pedagógico (castigo, recriminación o ridiculización) “para que aprendas”, existe la probabilidad de que fomente en mí el efecto contrario.

Y lo que es peor, si el mensaje no diferencia entre comportamiento e identidad (lo que hago de lo que soy), una sensación de no ser valioso y aceptado me puede atravesar, ya que me puede inundar el pensamiento “nunca soy lo suficientemente bueno”.

Así voy instalando e interiorizando un sentimiento de poca valía y una necesidad creciente de satisfacer los deseos de los demás con la finalidad de ser aceptado.

Mi ego se va construyendo con andamios y materiales de baja calidad (creencias erróneas), fofos o poco resistentes (pensamientos trampa), no desarrollándose saludablemente y, por tanto, quedándose inmaduro e insatisfecho emocionalmente (autoestima poco realista -por defecto o por exceso-).

De esta forma, cuando mi ego se sienta vulnerable (cosa que ocurrirá a menudo) se agarrará a un miedo “irracional” tratando de “protegerse” contra la inseguridad percibida.

El miedo y la ansiedad irracional de mi ego inmaduro suele ser a:

  • No triunfar
  • No ser el mejor
  • Equivocarse
  • Que le señalen
  • Qué dirán
  • Que le excluyan
  • Que no le acepten
  • Comprometerse
  • Que no le hagan caso

Estos miedos refuerzan a su vez las creencias y los pensamientos erróneos, automáticos, negativos, frecuentes e improductivos que vuelven a reforzar el miedo, derivando en otras emociones desagradables (enfado, tristeza, asco).

Todas estas emociones desagradables nos envían información muy valiosa (sobre nosotros y cómo vivimos las situaciones), pero si no la gestionamos inteligentemente nos predisponen a:

  • Victimizarnos
  • Desvalorizarnos
  • Resignarnos
  • Ensimismarnos

O bien a:

  • Agredir  (verbal o fisicamente incluso)
  • Culpar a otros de nuestros problemas
  • Actuar con prepotencia
  • Magnificar o exagerar cualquier cosa

Pero, en realidad, lo que mi ego está buscando es:

  • Aceptación
  • Atención
  • Respeto
  • Apoyo
  • Afecto

Lo que ocurre es que lo busca de manera errónea y desmedida fuera de sí mismo (las redes sociales son un medio extraordinario para ello), sin darse cuenta que debe empezar por proporcionárselo él mismo.

En la edad adulta eso me puede llevar a una auto-exigencia desmedida y una autocrítica dañina, aislándome o refugiándome en conductas desadaptativas (comer y/o trabajar en exceso, evitar nuevos aprendizajes, estropear relaciones positivas, intoxicar el clima de mi equipo u organización y que huya el talento, etc.).

Y de ahí hay un paso muy corto al estrés perjudicial o crónico que termina provocando irritabilidad, insomnio, problemas de atención, preocupación excesiva, dolores musculoesqueléticos, contracturas, desconfianza, hipervigilancia…

De esta manera nuestros resultados y relaciones laborales se pueden ver perjudicados seriamente, especialmente si tenemos responsabilidad sobre otras personas o somos emprendedores, ya que vamos a actuar de una forma ilógica o disfuncional.

Eso sí, trataremos siempre de justificar o racionalizar inconscientemente nuestras conductas, paradójicamente, para “auto-protegernos”.

A su vez, ello nos lleva a mayor sensación de insatisfacción, preocupación, ansiedad, falta de valía, etc, volviendo a empezar en una espiral negativa, sin fin, que se refuerza a sí misma una y otra vez.

¿Cómo solucionarlo? En el próximo post publicaré el camino contrario hacia una espiral positiva de satisfacción que se refuerce a sí misma.

Acompañar en el proceso de mejora y adquisición de competencias emocionalmente inteligentes es lo que hago con emprendedores, profesionales, directivos y docentes para que consigan mejorar resultados en su día a día.

Te dejo este post resumido en una infografía interactiva (pasa el puntero por cada elemento del camino).

Si quieres saber más sobre esto y otros contenidos relacionados también puedes leer “La Palanca del Éxito, SL: activa tu inteligencia emocional y relánzate” (Kolima, 2016) en el que te propongo vivir una aventura amena y muy reflexiva de la mano del “Genio del Smartphone”.

¿Y tú y tu empresa, todavía os creéis tan lógicos y racionales?

 

¿DISTINGUES LO QUE NO TE GUSTA DE LO QUE NO SIRVE?

gafas-graduadas-polo-ralph-lauren-ph1148Es muy importante distinguir lo que no nos gusta de lo que no sirve.

Parece obvio, pero la realidad demuestra que lo confundimos muy a menudo.

En primer lugar lo hacemos hacia nosotros mismos y, claro, terminamos hiriéndonos.

Por ejemplo, no me gusta el resultado de lo que he hecho y me digo “¡pero qué torpe soy, no sirvo para esto!” o, a lo peor, me digo “¡qué inútil soy!”.

Y es muy peligroso porque con este tipo de “auto-feedback”, si está cronificado, me cierro posibilidades a la mejora, al aprendizaje, a la práctica, a seguir intentándolo de otra forma, y encima me siento fatal.

Este tipo de diálogo es fruto de falta de crecimiento, autoestima o madurez que provoca a su vez, y se refuerza, una deficiente claridad de consciencia y competencia emocional.

Es fruto de ignorar que “yo no soy mis emociones” sino que “yo tengo mis emociones” y, por tanto, se abre el espacio a la posibilidad de gestionarlas. De lo contrario son ellas las que me tienen a mí.

Estos modos de ver o guiones de vida son tan automáticos como poco funcionales, posiblemente fruto de una educación excesivamente permisiva y sobreprotectora, o bien demasiado rígida y exigente.

Si bien la intención es “mimbrearnos” para que aprendamos, para que espabilemos y mejoremos (y puede que consiga dicho efecto), tiene “daños colaterales” ya que termina empobreciendo nuestra autoestima.

Muchos hemos recibido una educación caracterizada en señalar, principalmente, los fallos. Nunca o pocas veces los éxitos.

Señalización acompañada, además, de fatídicos mensajes llenos de intención positiva o pedagógica que hacen referencia a la inutilidad, recriminación o desprecio de la persona que realiza la acción.

Y sin propuesta de más alternativas que enviarte “al rincón de pensar” con un halo de culpabilidad, y sensación de no ser nunca lo suficientemente bueno/a.

Lamentablemente este comportamiento, si no somos conscientes, es el que ejercemos y transmitimos de forma automática a las personas que nos rodean.

Ya puedes imaginar el impacto de esta falta de madurez en una persona que dirija o gestione otras personas en cualquier organización. Ya sea de negocio, educativa o familiar.

Si nos centramos en la empresa podemos ver con claridad cómo estamos dando, a menudo, este tipo de feedback igual de mal que el que nos damos a nosotros mismos (y nos daban a nosotros).

Charismatic chairman talking with his team --- Image by © Wavebreak Media Ltd./Corbis

Le podemos decir a un compañero, colaborador o empleado, con intención de que “espabile”, que no sirve para hacer un determinado informe, propuesta o cualquier otra tarea, cuando en realidad lo que ocurre es que no nos gusta cómo lo ha realizado.

Pocas veces, o ninguna, proponemos alternativas o indicaciones sobre cómo mejorar el trabajo para que esa persona tenga un camino alternativo en el que poder aprender y mejorar.

Si sumamos que este tipo de feedback a menudo consigue el efecto contrario, ya que suele provocar sensación de inseguridad en vez de un saludable deseo de mejorar, el bloqueo o la baja productividad está servida.

Y es que en realidad, estoy descalificando y enjuiciando en lugar de decir que no me gusta lo que ha hecho el otro, desde el respeto a la persona a la que me dirijo y ofreciendo apoyo para mejorar.

Para poder, y querer, aprender con fluidez y actitud positiva es un potente acelerador el que me sienta respaldado por alguien de un nivel jerárquico mayor que el mío (o que así lo perciba yo).

Es similar a cuando aprendimos a montar en bicicleta y teníamos a alguien detrás de nosotros sujetando la bici (o haciéndonos sentir que la sujetaba).

Ello nos daba la energía y seguridad para seguir intentándolo sin descanso y con entusiasmo, a pesar de las caídas o los golpes.

¿Y tú, eres capaz de distinguir lo que no te gusta de lo que no sirve?

Fuente imágenes: google, opticamuniesa.com;  Wavebreak Media Ltd./Corbis

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