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Contratar por ‘aptitud’ y despedir por ‘actitud’: 7 claves para evitar este coste

18085206866_8ba369bf01_oLa empresa con una cultura muy cartesiana, o de hemisferio cerebral izquierdo, casi siempre (y de manera inconsciente) pone el foco solamente en las capacidades y cualidades técnicas, o aptitudinales, a la hora de seleccionar personas para su proyecto o negocio.

Eso es lo habitual en una empresa que cree que las personas somos, principalmente, pura lógica y raciocinio.

Y no digo que eso sea erróneo sino que es claramente insuficiente (el comportamiento está muy guiado también por emoción y motivación).

El síntoma principal que demuestra dicha insuficiencia es tener que realizar despidos por malas actitudes respecto al trabajo, con el alto coste que ello conlleva.

Y no me refiero a sufrir personas con mala fe o poco éticas sino a actitudes de bajo compromiso, desinterés o incluso cinismo, que merman el rendimiento, contagian a los demás e impiden desplegar el talento que se supone habíamos contratado.

Sin embargo, aunque sabemos que lo que llamamos “actitud” es algo vital junto a los conocimientos técnicos, volvemos a caer en el error una y otra vez de no valorar la actitud de nuestros candidatos.

Y no vale la excusa de decir que la actitud es muy difícil de detectar, porque la aptitud también lo es, ya que el mero hecho de poseer títulos académicos o haber trabajado en otras empresas no es garantía de un know how de calidad o de tener otras habilidades.

Si bien el tema es lo suficientemente complejo como para poder generalizar con “claves maestras” en un post, sí podemos dar alguna pincelada orientativa a tener en cuenta cuando vayamos a contratar un colaborador/a.

Me focalizaré en la parte de actitudes, o habilidades “blandas” (hoy núcleo duro), que es mi especialidad (al menos en esa dirección trabajo hace años).

Respecto a la parte aptitudinal decir simplemente que estoy muy de acuerdo con Pilar Gómez-Acebo al respecto del curriculum: éste debe ser vitae (de vida presente) y no mortem (de vida pasada) como la mayoría.

De modo que en el curriculum, más que leer la experiencia pasada, tendríamos que leer qué cosas valiosas puede aportar esa persona en el presente gracias a lo que ha aprendido en el pasado. No sé si me explico.

Porque como en toda inversión, rentabilidades pasadas no garantizan rentabilidades futuras.

Nuestro contexto, cultura, equipo, clientes, ambiente, etc. no van a ser iguales que el que tuvo ese profesional en otra organización.

Entrando ya en los aspectos actitudinales, me gustaría marcar una línea divisoria en el tiempo para tratar de clarificar mejor, diferenciando si despedimos (o se van) antes de 6 meses o después de 6 meses de su contratación.

Tener que despedir a alguien antes de 6 meses (o que se vaya) por su actitud es un claro síntoma de que debemos mejorar, radicalmente, nuestro proceso de selección (no digamos ya si es por falta de aptitud).

Desde mi punto de vista, una buena forma de predecir el comportamiento de un candidato es averiguar cuáles son sus valores y su forma de entenderse a él y los demás, comprobando si todo ello está alineado con nosotros.

Para ello podemos utilizar, por ejemplo, la entrevista de incidentes críticos donde un candidato expresa, de manera inconsciente, sus valores (fortalezas) y su pauta explicativa (positiva o negativa) a través de su lenguaje.

Si han pasado ya 6 meses, y habiendo observado una actitud positiva que luego va mermando hasta minimizarse, es importante averiguar qué ha pasado por el camino y preguntarse qué parte de responsabilidad tenemos nosotros.

Porque es muy habitual centrarnos solo en objetivos y tareas olvidándonos de las personas y sus necesidades (que no caprichos).

Y no se trata de que hagamos de “animadores” de nuestros colaboradores, sino solo cuidar algunos detalles que evitarán la desmotivación laboral, siendo beneficioso, incluso, para mantener el nivel de compromiso.

Tampoco significa que haya que dejar de ser exigentes sino que lo seamos de forma adecuada sabiendo diferenciar una máquina de una persona.

Mucho cuidado con esto porque si se termina instalando un clima de desmotivación, desconfianza, desesperanza o indefensión en el equipo, es muy difícil revertir la situación a corto plazo.

Es como si tenemos un depósito de agua limpia y cristalina (proyectotalento y competencias) y solo nos preocupamos de extraer agua (resultados) sin cuidar el propio depósito (salud física y psicosocial), permitiendo que se oxide y se agriete.

Con el tiempo el agua será tóxica y nos preguntaremos qué ha podido pasar, echándole la culpa al depósito o a la mala suerte, menos preguntarnos qué parte de responsabilidad tenemos nosotros.

Algunos de estos pequeños detalles que debemos cuidar, por muy simples que nos parezcan, son:

  1. Dirigir los estados emocionales de forma inteligente para que éstos no nos dirijan a nosotros
  2. Comunicar regularmente propósito, visión, roles y tareas
  3. Fomentar el trabajo en equipo dando ejemplo con nuestro apoyo
  4. Agradecer el trabajo bien hecho aunque creamos que es una obligación
  5. Fomentar la iniciativa no castigando el error sino aprendiendo de él
  6. Celebrar hitos y metas volantes, de forma austera pero no “piojosa”
  7. Equilibrar los esfuerzos de trabajo con descansos reparadores

En definitiva, si te has fijado se trata de cuidar tu actitud hacia los demás como líder, director o responsable de un proyecto para que los demás lo hagan hacia ti.

Siempre habrá un 15% o 20% de personas que da igual lo que hagas porque seguirán con una mala actitud (amargators).

En ese caso, seguramente, tendrás que despedir pero habrás mejorado ampliamente los porcentajes y con ello los beneficios.

¿O quieres seguir pagando el coste de no cuidar las actitudes?

Autor imagen: Anton Ittlinger, en Unsplash.com | CC0
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