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CÓMO MEJORAR EL COMPROMISO DE TU EQUIPO SIN PAGAR MÁS

compromiso laboralHace tiempo decíamos en un post que el compromiso tiene tres dimensiones o cualidades (Betanzos y Paz, 2007).

Y hablábamos de los componentes cognitivo, afectivo y conductual.

Quizá en la discriminación de estos tres componentes está la confusión de algunas empresas y directivos al respecto de cómo potenciar el compromiso.

En la mayoría de empresas se suele enfocar el compromiso desde la perspectiva cognitiva o racional (“necesitamos gente comprometida, ¿está claro?, ¿lo entendéis?, ¿me explico?”, solemos decir), aludiendo a la “comprensión intelectual”.

Pero en realidad lo que queremos son colaboradores “implicados” en el proyecto y “alineados” (como decimos ahora) con los objetivos, es decir, que se identifiquen con la empresa (valores y metas).

Sin embargo, cuando nos quejamos de que “no hay suficiente compromiso” nos referimos a que las conductas que vemos son, quizá sí de “responsabilidad” pero  no de “echar toda la carne en el asador”.

Bien, pues ese “echar toda la carne en el asador” correspondería más concretamente al componente afectivo o emocional del compromiso, y específicamente al afecto positivo (identificación con la empresa).

Aludiendo una vez más a la metáfora del plato de bacon con huevos fritos para observar la diferencia entre implicación y compromiso, decimos que la gallina está “implicada” y el cerdo está “comprometido”.

En otras palabras, la implicación alude a un “compromiso de intercambio o instrumental” (trabajar por dinero, y poco más), mientras que el compromiso incluiría, además, la vinculación emocional con la empresa y sus valores, normas y metas (trabajar por dinero y por una relación psicosocial satisfactoria ).

Pues bien, necesitamos la integración de ambos aspectos (razón y emoción) para que se produzca una conducta de “alto sacrificio hacia la organización” o alto rendimiento.

Quizá lo podríamos asemejar al concepto de engagement (Salanova y Shaufeli, 2004).

Pues bien, con el salario económico es posible influir en el primer componente (instrumental, cognitivo o de intercambio) pero no en el emocional (al menos de manera sostenida, que es lo que interesa a la empresa).

El componente económico es lo que llamamos una característica “vitamínica” (Warr, 1987, 2007). Es decir, por debajo de un mínimo perjudicaría el compromiso, mientras que por encima de un máximo no influye en él.

Digamos que el salario, al igual que las vitaminas, a partir una cantidad es “bienvenido por el organismo” (a nadie le amarga un dulce) pero no tiene un efecto importante en la conducta (al menos, duradero).

¿Dónde tenemos, entonces, que focalizar nuestro esfuerzo como directivos o empresarios para conseguir mejorar el compromiso afectivo de nuestro equipo?

La clave está en el “salario emocional”.

¿Por qué? Porque un equilibro emocional, que viene dado por vivir más emociones agradables que desagradables (contexto saludable), nos proporciona esa conexión e identificación con la empresa que facilita esas conductas de alto sacrificio y rendimiento requeridas por la organización.

LoveMyJob¿Cómo proporcionamos un adecuado salario emocional?

Algunas formas eficaces de conseguirlo, son:

  • Desarrollando la inteligencia emocional de directivos y mandos intermedios (liderazgo saludable)
    • Autoconocimiento (conocer y comprender su propio sistema de creencias)
    • Autoconsciencia (evitar en la medida de lo posible el “piloto automático”)
    • Empatía (entender y comprender a su equipo)
    • Asertividad (comunicar sin miedo ni agresividad)
  • Potenciando la gratificación psicológica (equilibro emocional positivo)
    • Dando feedback habitual y asertivamente (sin miedo ni agresividad)
    • No penalizando el error, sino aprendiendo de él para que no se repita
    • Fomentando la iniciativa
    • Dando sentido al trabajo (dirección por misiones)
    • Fomentando espacios para el deporte y el descanso (hábitos saludables)
    • Facilitando la vida personal (conciliación)
    • Escuchando necesidades e ideas con interés genuino
    • Proporcionando recursos para facilitar la tarea (allanar el camino)
    • Potenciando el desarrollo personal y profesional (mejora de la empleabilidad)

No hace falta que lo hagamos todo a la vez (y si lo intentamos nos vamos a frustrar), sino incorporando una pequeña mejora cada vez y viendo el impacto progresivo en el compromiso.

Sin prisa pero como una tarea más dentro de la agenda del equipo directivo.

¿y tú, qué tipo de compromiso quieres en tu empresa?

 

¿Qué conductas pones en práctica para conseguirlo?

(cualquier aportación positiva será bienvenida a través de los comentarios)

Fuente imágenes: asesoríaoviedoba.es; reinventandorecursoshumanos.wordpress.com
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  1. 24 septiembre 2015 en 15:55

    Como siempre un tema interesantísimo. A esto yo lo llamo hacerles la vida más fácil a los demás, es lo que engancha más y a veces invertimos tiempo en todo lo contrario.

    Otro problema que nos encontramos es que queremos resultado a corto plazo y el salario emocional es a largo plazo, qué hacemos!!!!

    Los líderes nos podemos encontrar que si aplicamos estas herramientas, nos tomen por gente blanda y nos descarten. Desafortunadamente a veces aun se emplea el puñetazo encima la mesa, y alguno se preguntará que sentido tiene golpear a una mesa!!!!

    • 25 septiembre 2015 en 7:18

      Muchas gracias por enriquecer el artículo, como siempre, con tu comentario, Josep. Muy de acuerdo con lo de “hacer la vida más fácil a los demás”, al menos, la vida en el trabajo.

      Intentando responder al tema del corto plazo, precisamente ayer comentaba con un profesional muy experimentado también en estos temas, que a menudo lo de aludir al largo plazo es una excusa para seguir haciendo lo que uno hace y no salir de su zona de confort. Ya que los resultados digamos “explosivos” tardarán un tiempo en llegar, pero desde el primer día que el directivo cambia su comportamiento irá observando a su alrededor mejoras que le irán confirmando la eficacia de un estilo directivo más humano.

      Respecto a lo de parecer “blandos”, los resultados mandan. El objetivo de cualquier estilo de liderazgo es obtener resultados y este estilo es el que mayores y mejores resultados obtiene. Además, no es lo mismo generar confianza y bienestar que “cachondeo”. Haciendo mía la frase de este profesional que te comentaba, decía “una empresa debe ser un hotel de 5 estrellas, pero no un club nocturno”.

      Un abrazo.

  2. Ibsen Antonio Cossio perea
    5 noviembre 2015 en 6:30

    Excelente contenido, son herramientas para el éxito muy efectivas, poco utilizadas por desconocimiento

    • 5 noviembre 2015 en 8:47

      Muchas gracias por dejar tu comentario Ibsen Antonio. Totalmente de acuerdo, por ello intento difundir todo lo que puedo los beneficios de usarlas. Un saludo.

  3. 7 abril 2016 en 8:25

    Importante el asunto de cuando el gerente es el primero que no obtiene un salario emocional en su vivencia cotidiana laboral, pero exige a sus trabajadores un compromiso como algo obligatorio. Papelón entonces el del psicólogo organizacional para concienciar y poner atención en el deseo de trabajar más feliz, viendo las resistencias y defensas creadas tras ese escudo de gerente. Dime como diriges y te diré cómo trabajan.
    Genial esta entrada de Blog Juan, me son tremendamente útiles.

    Saludos

    • 8 abril 2016 en 7:53

      Muchísimas gracias por dejar tu comentario, Sergio. Como bien sabes, para producir un cambio efectivo y duradero el gerente debe ser el primero en estar comprometido con el cambio. Si no es así, poco hay que hacer puesto que impartir formación o entrenamiento será un puro formalismo.

      Me alegra que mi blog te resulte útil. Compártelo si crees que le puede servir a alguien más.

      Un abrazo y vuelve cuando quieras.

  1. 2 noviembre 2015 en 20:33
  2. 4 noviembre 2015 en 14:55

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