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EL EGO PUEDE MATAR LA EMPRESA. ¿QUIÉN LO GESTIONA?

EGOCuanto más talento hay en la empresa, cuanta más alta cualificación hay en los equipos de trabajo, más crítica es la tarea de gestionar el ego individual y colectivo. ¿Quién lo gestiona, si es que lo hace alguien? ¿Es tarea del directivo, de los mandos intermedios, de los equipos de trabajo, o de cada una de las personas a nivel individual?

Algunos directivos me han dicho que el ego es un tema de inmadurez, que algunos de sus empleados son como niños, etc., y que ellos ¡no son su padre, sino su jefe!. Estoy de acuerdo en que un ego disfuncional suele ser un tema de inmadurez, pero ¿quién de nosotros es perfectamente maduro?

Quien esté libre de pecado que tire la primera piedra. Porque a lo largo de mi trayectoria profesional he visto a altos directivos comportarse muy inmaduramente. Ahora, eso sí, argumentando “racionalmente” su conducta para dotarla de una “tempura” muy agradable, pero ineficaz por su insostenible coherencia.

El ego es algo normal y natural en cualquier persona, así que todos tenemos uno. Y a no ser que tengamos en la empresa algún ego patológico que deba recibir tratamiento terapéutico, gestionar adecuadamente el ego individual y colectivo es fundamental para no llevar la empresa a la mediocridad, que es lo que suele ocurrir.

Antes de seguir, aclarar que el ego no es ni más ni menos que el “yo” consciente e individualizado que nos separa de los demás. Pero como la consciencia viene ya impregnada por un barniz afectivo de nuestro sistema emocional, nunca es un “yo” totalmente racional y lógico.

Si el ego que predomina en nuestra empresa es más o menos “sano” no habrá problema, porque esa “separación” de los demás será más física que mental, pero si el ego es disfuncional por exceso (un “muchoyó”) o por defecto (un “pocoyó”), sólo el directivo con altos niveles de inteligencia emocional podrá gestionarlos proactivamente para que no deterioren la empresa.

pocoyo-Pero claro, el primer ego que hay que gestionar es el propio, o en caso contrario, como directivos o mandos intermedios contaminaremos a nuestro equipo con alguna de nuestras disfuncionales conductas (incoherencias, feedback poco asertivo o nulo, falta de apoyo, ambigüedad o conflictos de rol, desconfianza, etc.).

¿Dónde está la clave para gestionar los egos disfuncionales o que obstaculizan el buen desempeño? Lo he dicho antes, en las competencias emocionales de los directivos de la organización. Y es que las emociones o los estados afectivos no son un tema banal, sino crucial, por mucho que queramos disfrazarlas de puerilidad o falta de madurez.

Sería de una enorme irresponsabilidad por parte de la empresa obviar las emociones de sus equipos, porque son la energía que mueve a las personas en una dirección u otra (recordemos que emoción viene de emotio, que significa “movimiento o impulso”), y de ello depende que los profesionales den lo mejor que llevan dentro o sólo lo “justito para cumplir el expediente”.

Es muy habitual que una persona inteligente y con mucho talento no haga brillar su capacidad  porque sus emociones y sentimientos, al interaccionar con un contexto organizacional no orientado a facilitar esta interacción, dificultan u obstaculizan su bienestar y compromiso a largo plazo (recordemos que las emociones no expresadas o mal gestionadas se acumulan en nuestro interior).

¿Qué ocurre entonces con ese/a profesional? Que cae en la mediocridad, o se marcha de la organización porque se “quema”, o lo echamos porque no obtenemos de él o ella todo su potencial.

Ahora bien, desarrollar la inteligencia emocional requiere primero un ejercicio de humildad para aceptar las propias carencias o debilidades y entender racionalmente que la mejora personal en este sentido es un proceso, necesario y muy productivo.

A partir de aquí trabajaremos en el fortalecimiento de 3 pilares básicos de las competencias emocionales: la autoconciencia, la empatía y la asertividad.

pilaresIE¿Cómo desarrollamos la inteligencia emocional de directivos, supervisores y equipos? Esto requiere un artículo ad hoc para explicarlo, así que este será el tema central de mi post para la próxima semana.

Hasta pronto!

Fuente imágenes: cuentosdelobito.com
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  1. 14 enero 2014 en 20:07

    Me ha gustado mucho, la forma y el fondo lleno de contenido que aportas en tus post.Estoy completamente de acuerdo contigo cuando comentas la falta de empatia de los directivos que consideran estas competencias como propias de personas débiles. Cuando se dan cuenta, si es que se dan, ya es demasiado tarde. Un abrazo y gracias por tu post!

    • 15 enero 2014 en 9:23

      Un abrazo Iosu! Y gracias a ti por comentar y enriquecer estos artículos.

  2. 15 enero 2014 en 15:02

    En cocina hay una expresión un tanto imprecisa pero que parece que todo el mundo entiende: “en su punto de sal”. Bueno, pues en las organizaciones, entre los “pocoyós” y los “muchoyós” se agradece bastante que haya una cierta masa crítica de personal “en su punto de yo”.
    Determinar cual es ese punto, como con la sal en la cocina, probablemente tendría un rato de conversación, pero merece la pena.
    En una excelente utilización del Efecto Zeigarnik nos dejas en plena tensión esperando tu próximo post. Estoy realmente interesado por qué recetas vas a proponernos para cocinar ese guiso 😉
    Un cordial saludo

    • 15 enero 2014 en 18:40

      Muchas gracias, José, por regalarnos tu comentario.

      Siempre aportas visiones realmente interesantes. Me encanta la expresión “en su punto de yo” 🙂 y la alusión al efecto Zegiarnik.

      Un abrazo!

  3. 16 enero 2014 en 13:35

    Primero de todo mis felicitaciones por este post, deberia ser utilizado como “libro de cabezera”!
    Como bien dices, el problema de raiz, es que la mayoria de nuestros directivos ni han realizado cursos sobre inteligencia emocional, ni creen que sean necesarios para el buen funcionamiento de los equipos y de la empresa. Por tanto, sin recursos y en una profunda crisis, ahora mas que nunca, en las empresas, los efectos de estos mediocres directivos se hacen sentir en todas las formas negativas imaginables.
    Muchas gracias y un saludo cordial.

    • 16 enero 2014 en 15:19

      Muchas gracias por tus alabanzas, Laia. Sí, tal como apuntas, una buena herramienta sería el desarrollo de habilidades socio-emocionales de los directivos y responsables de equipo.
      Un abrazo!

  4. Aida Medrano
    25 enero 2014 en 17:49

    Muy bueno tu comentario sobre este tema, quedo en espera del proximo !!!

    • 29 enero 2014 en 9:28

      Muchas gracias, Aida. Ya tienes el próximo. Lo he titulado “Cómo el músculo emocional lleva al éxito empresarial”.
      Saludos!

  5. Antonio García
    16 noviembre 2014 en 14:58

    El artículo devela una realidad del día a día organizacional y con mucho tino indicas los 3 resultados de lo que ocurre con el profesional cuando el contexto organizacional no interactúa adecuadamente en detrimento de su bienestar y compromiso a largo plazo. Excelente artículo.

    • 16 noviembre 2014 en 18:45

      Muchísimas gracias, Antonio, por dejar tu comentario en este post. La motivación la tiene que llevar cada uno de casa, pero el contexto laboral tiene que potenciarla. Saludos.

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