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Organizaciones tóxicas: una mirada comprensiva.

El pasado 4 de diciembre estuve en unas conferencias en materia de prevención de riesgos laborales y de promoción de la salud en el trabajo. Uno de los ponentes, Miguel Ángel Díaz (psicólogo organizacional y presidente de ASNIE), nos contaba cómo las emociones desagradables (miedo, ansiedad, rabia o ira) cuando se producen de manera crónica, sostenida en el tiempo, afecta de manera inevitable a la salud física (además de la psíquica).

Como las emociones son consustanciales al ser humano, las llevamos con nosotros a todos los ámbitos de nuestra vida (también en el trabajo, aunque muchas personas piensen que se pueden dejar en casa), y tanto las emociones agradables como las desagradables terminan por impactar en la calidad del producto/servicio que ofrecen las empresas y también de manera inevitable en sus resultados económicos (para bien o para mal).

Decía Miguel Ángel que para revertir las emociones desagradables debemos cambiar nuestros pensamientos y nuestra interpretación de los acontecimientos, antes de que lleguemos a enfermar (nosotros mismos y la propia organización). Dicho esto, alguien del público dijo: “A veces es imposible, porque si tenemos un jefe tóxico que nos “machaca” psicológicamente, no podemos hacer nada y vamos a seguir padeciendo rabia, ansiedad, estrés, etc.”.

Por otro lado, también es cierto que igual que puede haber jefes tóxicos, puede haber trabajadores tóxicos, generando igualmente un ambiente estresor para los demás empleados. Entonces, ¿qué podemos hacer?

Antes de hablar de soluciones, me gustaría exponer una mirada comprensiva hacia estas personas que denominamos “tóxicas” (y por extensión “organizaciones tóxicas”) y que pueden estar en cualquier nivel jerárquico. Eso sí, cuanto más arriba en la pirámide, es más probable que el nivel de toxicidad abrace a más áreas de la organización y por lo tanto haya más personas intoxicadas.

Para ello tenemos que remontarnos al contexto de la Segunda Revolución Industrial a finales del siglo XIX. En esta época se introdujo masivamente la mecanización en las fábricas y con ello surge el interés por estudiar la forma de mejorar los métodos de trabajo. Hubo un movimiento llamado “organización científica del trabajo” cuyo objetivo era mejorar la productividad analizando pormenorizadamente todos los aspectos relacionados con el trabajo.

Pero, desde mi punto de vista, hubo un fallo garrafal que consistió en tratar de generalizar la forma de trabajar de las máquinas a la conducta de los trabajadores.

F.W.Taylor (1856-1915) fue el máximo representante de este movimiento sobre la organización científica del trabajo, y buscaba (como buen ingeniero industrial) el mayor nivel de productividad al mínimo coste. Taylor concebía a las personas de forma dual, es decir, para él estaban los inteligentes, con ciertas características de personalidad para el mando, y otros “menos aptos”. Los primeros debían tomar decisiones, diseñar y mandar. Los segundos, obedecer y ejecutar. Era una división rígida del trabajo, que establecía un sistema de incentivos económicos vinculados a los incrementos de producción como forma de motivación. Es lo que llamamos estilo “Taylorista”.

Esta organización del trabajo, a pesar de las críticas que tuvo (los sindicatos se oponían porque decían que era someter a los trabajadores “a la tiranía del cronómetro”) ha funcionado bastante bien hasta hace pocos años. Actualmente ya es poco eficaz, puesto que la gran mayoría de empresas en España son de servicios, es decir, su motor de negocio son las personas, no la fabricación de productos. A pesar de ello sigue usándose como principal estilo de gestión, pero la realidad es obstinada y demuestra una y otra vez que ya no sirve.

¿Qué ocurre entonces? Pues que esa organización rígida del trabajo, dualista, que separa y divide entre jefes y trabajadores, empleados y empleadores, como personas de diferente “categoría” no se puede aplicar a rajatabla en organizaciones donde aspectos como el talento, la motivación intrínseca, la creatividad, la proactividad, las conductas extra rol, la igualdad, o la inteligencia emocional, son claves para la productividad de los empleados y por lo tanto para el éxito de la empresa en su conjunto. 

Pero claro, ocurre que hay muchos empresarios, directivos, mandos medios y jefes, que no conocen otra forma de hacer las cosas para intentar aumentar la productividad. Han aprendido (por experiencia propia o vicaria) solo a utilizar el método que popularmente llamamos “ordeno y mando”, “el puñetazo en la mesa” o el estrés dañino (en forma de prisas, urgencias, reuniones a última hora, conflictos de rol, metas inalcanzables, etc.). En definitiva, el estilo autoritario, rígido, eficaz antaño pero ya anacrónico (típico de los siglos XIX y XX).

También es cierto que esos mismos directivos, mandos medios y jefes, con ese estilo que utiliza como herramienta motivadora el miedo –una emoción muy potente- (al despido, y por lo tanto a no poder pagar facturas, hipoteca, etc.) sufren ellos mismos las consecuencias, ya que aumentan sus horas de trabajo, quitándose horas de la familia, descanso o deporte, produciéndose “el efecto sandwich”, tal y como nos explica, Carmen Soler, experta en prevención de riesgos psicosociales.

Unos se sacrifican realmente por el trabajo y otros buscan formas de “aparentar” que se sacrifican por el trabajo. En cualquier caso, ambas conductas terminan minando los resultados reales de la empresa que opta por despedir y recortar ante la disminución de los resultados económicos. Por supuesto, el contexto económico actual también ha contribuido a aumentar el nivel de toxicidad, en general.

Retomando la pregunta ¿qué podemos hacer?, la respuesta es sencilla aunque laboriosa de aplicar. Si la efectividad de una empresa es consecuencia de las conductas individuales y grupales de las personas que la componen, lo que hay que hacer es adaptar esas conductas a la nueva época que estamos viviendo. Tenemos que adaptar tanto la conducta de los líderes y directivos como la conducta de los empleados.

¿Cómo lo hacemos? Aplicando aquellas estrategias que ya se ha demostrado de manera científica también, que hoy sí que funcionan (mañana es posible que haya que volver a cambiar los métodos en una continua adaptación).

Algunas de las últimas investigaciones en materia de psicología organizacional positiva, indican claramente que aspectos como el aumento de los recursos del empleado (autonomía en el puesto, demandas laborales realistas, claridad en la tarea y en el rol, feed-back asertivo, variedad de tareas, salario percibido como justo, o el apoyo social de jefes y compañeros) y el aumento de recursos del directivo (liderazgo positivo, inteligencia emocional, comunicación eficaz, optimismo inteligente) ponen a la empresa en la senda de la productividad y la mejora de resultados, tanto en materia de salud psicosocial, como en materia económica.

¿Es esto una utopía? Absolutamente no. Es más bien una necesidad para poder sobrevivir a la nueva época a la que asistimos. Algunas empresas españolas como “R” ya han adoptado estos nuevos modelos y parecen constatar su eficacia. Su director de RRHH, Santiago Vázquez, así lo explica. Los números no mienten Winking smile.

Hasta pronto!

*Imágenes de la película “Tiempos Modernos”, una de las obras maestras de Charlie Chaplin.

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