Ahora sí. ¡Nos mudamos!

MudanzasDespués de 3 años aportando contenidos en este blog (con mayor o menor acierto en los artículos), nos mudamos a otra dirección.

A partir de ahora, el blog lo encontrarás dentro de la nueva Web de La Palanca del Éxito. Además del blog, podrás encontrar también, enlaces a artículos y conferencias que he realizado y que quizás te puedan aportar también algo de valor.

Dentro de la nueva web también podrás encontrar los servicios que ofrezco como profesional de la psicología en el ámbito del trabajo y la empresa (consultoría, formación y conferencias).

Nos vemos en la nueva web: http://www.lapalancadelexito.com

¡Feliz 2013, y muchas gracias por leerme!

*Foto obtenida de Pinterest

Píldoras para un clima laboral productivo

Considero, y así lo demuestra la investigación y algunas praxis organizacionales, que la gestión competente, intencionada y sistemática de los sentimientos individuales y grupales en la empresa es imprescindible hoy para afrontar eficazmente los cambios y la incertidumbre a la que se ve sometida cada organización en el día a día, en entornos cada vez más competitivos.

Los más escépticos en cuanto a la influencia de los sentimientos y las emociones colectivas en la productividad de la empresa, pueden ojear (y hojear) este potente documento de investigación realizado por el prestigioso IESE, en base al modelo “Feelings Management” elaborado por el también prestigioso Javier Fernández Aguado, que demuestra una vez más, la criticidad con la que debemos atender y gestionar las emociones individuales y colectivas en las empresas, para que éstas puedan generar resultados económicos de manera sostenida, sin provocar “daños colaterales” en la salud de las personas, que por otro lado no son gratuitos, puesto que salpican y estrangulan a la propia organización.

Por ello, a partir de enero de 2013, quiero compartir una serie de “píldoras” semanales con la finalidad de describir y explicar comportamientos higiénicos en las personas que participan en el funcionamiento global de una organización (empleados, directivos o emprendedores).

Estos comportamientos, cuando forman parte de la cultura de la empresa, provocan estados emocionales positivos en las personas. A su vez, se generan climas positivos en los equipos (emociones grupales), y por extensión, esos estados emocionales y climas positivos se traducen en productivos, terminando por impactar positivamente en la cuenta de explotación (sí, euros, dinero, money, cash, en el argot financiero), y en la salud de las personas y de sus relaciones interpersonales con el equipo (bienestar psicosocial, en el argot psicológico).

Los comportamientos higiénicos, como su propio nombre indica, son básicos; es decir, si existen, prácticamente no se notan, pero si no existen, se notan mucho, muchísimo sus efectos nocivos (en distintas gradaciones):

  • Emociones desvitalizadoras (estrés excesivo, rabia, apatía, irritación, enfado, odio, angustia, cinismo, aburrimiento, desprecio, rechazo, miedo, desconfianza)
  • Equipos y plantillas desmotivadas (bajo compromiso, queja, victimismo, derrotismo, sentimiento de baja eficacia)
  • Clima laboral árido (mala, poca o nula comunicación, “malas caras”, conflictos enquistados, falta de apoyo, falta de seguridad).

Todo esto contribuye a un deterioro significativo de la calidad en la ejecución de los proyectos y en el servicio al cliente, contaminando así también el fondo de comercio y los resultados económicos. Es decir, el clima negativo se convierte en un agujero por donde se va un chorro de dinero todos los meses en forma de horas no productivas y pagadas.

En cambio, cuando estos comportamientos higiénicos existen y son sistemáticamente puestos en práctica por parte de todos los actores de la organización, se produce “como por arte de magia” el efecto contrario (también en distintas gradaciones):

  • Emociones revitalizadoras (estrés moderado, entusiasmo, serenidad, orgullo, satisfacción, bienestar, disfrute, confianza, alegría)
  • Equipos y plantillas motivadas (alto compromiso, vigor, propuestas constructivas, sentimiento de auto-eficacia, dedicación)
  • Clima laboral cálido (comunicación saludable y positiva, amabilidad, conflictos abordados resolutivamente, apoyo, seguridad percibida).

Si hay interés en que me centre en algún comportamiento en concreto, y me lo quieres hacer llegar, redactaré un post alineado a ello.

Te deseo una muy feliz Navidad y que en 2013 pongas en práctica comportamientos saludables y positivos para tu propia mejora y la de la organización.

¡Hasta pronto!

Organizaciones tóxicas: una mirada comprensiva.

El pasado 4 de diciembre estuve en unas conferencias en materia de prevención de riesgos laborales y de promoción de la salud en el trabajo. Uno de los ponentes, Miguel Ángel Díaz (psicólogo organizacional y presidente de ASNIE), nos contaba cómo las emociones desagradables (miedo, ansiedad, rabia o ira) cuando se producen de manera crónica, sostenida en el tiempo, afecta de manera inevitable a la salud física (además de la psíquica).

Como las emociones son consustanciales al ser humano, las llevamos con nosotros a todos los ámbitos de nuestra vida (también en el trabajo, aunque muchas personas piensen que se pueden dejar en casa), y tanto las emociones agradables como las desagradables terminan por impactar en la calidad del producto/servicio que ofrecen las empresas y también de manera inevitable en sus resultados económicos (para bien o para mal).

Decía Miguel Ángel que para revertir las emociones desagradables debemos cambiar nuestros pensamientos y nuestra interpretación de los acontecimientos, antes de que lleguemos a enfermar (nosotros mismos y la propia organización). Dicho esto, alguien del público dijo: “A veces es imposible, porque si tenemos un jefe tóxico que nos “machaca” psicológicamente, no podemos hacer nada y vamos a seguir padeciendo rabia, ansiedad, estrés, etc.”.

Por otro lado, también es cierto que igual que puede haber jefes tóxicos, puede haber trabajadores tóxicos, generando igualmente un ambiente estresor para los demás empleados. Entonces, ¿qué podemos hacer?

Antes de hablar de soluciones, me gustaría exponer una mirada comprensiva hacia estas personas que denominamos “tóxicas” (y por extensión “organizaciones tóxicas”) y que pueden estar en cualquier nivel jerárquico. Eso sí, cuanto más arriba en la pirámide, es más probable que el nivel de toxicidad abrace a más áreas de la organización y por lo tanto haya más personas intoxicadas.

Para ello tenemos que remontarnos al contexto de la Segunda Revolución Industrial a finales del siglo XIX. En esta época se introdujo masivamente la mecanización en las fábricas y con ello surge el interés por estudiar la forma de mejorar los métodos de trabajo. Hubo un movimiento llamado “organización científica del trabajo” cuyo objetivo era mejorar la productividad analizando pormenorizadamente todos los aspectos relacionados con el trabajo.

Pero, desde mi punto de vista, hubo un fallo garrafal que consistió en tratar de generalizar la forma de trabajar de las máquinas a la conducta de los trabajadores.

F.W.Taylor (1856-1915) fue el máximo representante de este movimiento sobre la organización científica del trabajo, y buscaba (como buen ingeniero industrial) el mayor nivel de productividad al mínimo coste. Taylor concebía a las personas de forma dual, es decir, para él estaban los inteligentes, con ciertas características de personalidad para el mando, y otros “menos aptos”. Los primeros debían tomar decisiones, diseñar y mandar. Los segundos, obedecer y ejecutar. Era una división rígida del trabajo, que establecía un sistema de incentivos económicos vinculados a los incrementos de producción como forma de motivación. Es lo que llamamos estilo “Taylorista”.

Esta organización del trabajo, a pesar de las críticas que tuvo (los sindicatos se oponían porque decían que era someter a los trabajadores “a la tiranía del cronómetro”) ha funcionado bastante bien hasta hace pocos años. Actualmente ya es poco eficaz, puesto que la gran mayoría de empresas en España son de servicios, es decir, su motor de negocio son las personas, no la fabricación de productos. A pesar de ello sigue usándose como principal estilo de gestión, pero la realidad es obstinada y demuestra una y otra vez que ya no sirve.

¿Qué ocurre entonces? Pues que esa organización rígida del trabajo, dualista, que separa y divide entre jefes y trabajadores, empleados y empleadores, como personas de diferente “categoría” no se puede aplicar a rajatabla en organizaciones donde aspectos como el talento, la motivación intrínseca, la creatividad, la proactividad, las conductas extra rol, la igualdad, o la inteligencia emocional, son claves para la productividad de los empleados y por lo tanto para el éxito de la empresa en su conjunto. 

Pero claro, ocurre que hay muchos empresarios, directivos, mandos medios y jefes, que no conocen otra forma de hacer las cosas para intentar aumentar la productividad. Han aprendido (por experiencia propia o vicaria) solo a utilizar el método que popularmente llamamos “ordeno y mando”, “el puñetazo en la mesa” o el estrés dañino (en forma de prisas, urgencias, reuniones a última hora, conflictos de rol, metas inalcanzables, etc.). En definitiva, el estilo autoritario, rígido, eficaz antaño pero ya anacrónico (típico de los siglos XIX y XX).

También es cierto que esos mismos directivos, mandos medios y jefes, con ese estilo que utiliza como herramienta motivadora el miedo –una emoción muy potente- (al despido, y por lo tanto a no poder pagar facturas, hipoteca, etc.) sufren ellos mismos las consecuencias, ya que aumentan sus horas de trabajo, quitándose horas de la familia, descanso o deporte, produciéndose “el efecto sandwich”, tal y como nos explica, Carmen Soler, experta en prevención de riesgos psicosociales.

Unos se sacrifican realmente por el trabajo y otros buscan formas de “aparentar” que se sacrifican por el trabajo. En cualquier caso, ambas conductas terminan minando los resultados reales de la empresa que opta por despedir y recortar ante la disminución de los resultados económicos. Por supuesto, el contexto económico actual también ha contribuido a aumentar el nivel de toxicidad, en general.

Retomando la pregunta ¿qué podemos hacer?, la respuesta es sencilla aunque laboriosa de aplicar. Si la efectividad de una empresa es consecuencia de las conductas individuales y grupales de las personas que la componen, lo que hay que hacer es adaptar esas conductas a la nueva época que estamos viviendo. Tenemos que adaptar tanto la conducta de los líderes y directivos como la conducta de los empleados.

¿Cómo lo hacemos? Aplicando aquellas estrategias que ya se ha demostrado de manera científica también, que hoy sí que funcionan (mañana es posible que haya que volver a cambiar los métodos en una continua adaptación).

Algunas de las últimas investigaciones en materia de psicología organizacional positiva, indican claramente que aspectos como el aumento de los recursos del empleado (autonomía en el puesto, demandas laborales realistas, claridad en la tarea y en el rol, feed-back asertivo, variedad de tareas, salario percibido como justo, o el apoyo social de jefes y compañeros) y el aumento de recursos del directivo (liderazgo positivo, inteligencia emocional, comunicación eficaz, optimismo inteligente) ponen a la empresa en la senda de la productividad y la mejora de resultados, tanto en materia de salud psicosocial, como en materia económica.

¿Es esto una utopía? Absolutamente no. Es más bien una necesidad para poder sobrevivir a la nueva época a la que asistimos. Algunas empresas españolas como “R” ya han adoptado estos nuevos modelos y parecen constatar su eficacia. Su director de RRHH, Santiago Vázquez, así lo explica. Los números no mienten Winking smile.

Hasta pronto!

*Imágenes de la película “Tiempos Modernos”, una de las obras maestras de Charlie Chaplin.

"Empresas Tanatorio"

tanatorioCuando entras en una empresa (de visita) y hay un silencio sepulcral, la verdad es que transmite seriedad y rigor, o al menos se suele percibir así. Esto, desde la perspectiva del cliente externo, causa una excelente impresión.

Ahora bien, cuando entras en esa misma empresa como cliente interno, es decir, como trabajador (ya seas empleado o directivo), ese silencio también es de agradecer; pero solo durante un rato (sobre todo en momentos de gran concentración). Después, necesitamos hacer una pausa atencional (e intencional) y “distraernos” conectando con algo que no absorba nuestros recursos mentales, y poder así recargar energía para volver a la concentración de la tarea productiva.

Si está mal visto en la cultura de esa empresa levantarse y hablar con un compañero (en voz baja), o girarse y comentar con el compañero de atrás algún tema irrelevante para el trabajo, o hacer “unas risas con volumen bajo” con el compañero/a de al lado, entonces se seguirá manteniendo ese silencio sepulcral (porque nos abstendremos de levantarnos y hablar), pero esto terminará acarreando un malestar emocional al trabajador ante la imposibilidad de expresar sus sentimientos y liberar así pequeñas tensiones cognitivas que se producen tras un periodo de gran concentración.

Si además, esos periodos cortos de “relax”, sí que están permitidos para jefes, mandos medios y directivos, se irá gestando un estado de ánimo negativo en los empleados. Y esto, con el paso repetitivo de los días, tal cual gota malaya, irá minando la motivación y la satisfacción de los trabajadores (sus emociones positivas). Éstos terminarán por “sovietizarse”, es decir, hacer lo mínimo exigible para que no los echen, bajando así el rendimiento en sus resultados.

Más habitual de lo deseable, el empleador al ver esa actitud, no se pregunta por qué se produce, tratando de indagar la posible causa, sino que suele servirle de excusa para ratificar alguno de sus esquemas mentales: “los trabajadores son vagos por naturaleza”. Lo que le anima a seguir con estrategias o políticas restrictivas en cuanto a descansos, permisos u otro tipo de “privilegio” para el empleado. Es decir, el directivo también se “sovietiza”, pagando lo mínimo para que el trabajador no se vaya a la competencia, ya que no lo considera un trabajador brillante (aunque realmente sí tiene la capacidad y las competencias para serlo).

Digamos que es un problema de actitud circular (la del empleado y la del directivo) que se sobrealimentan en una espiral negativa, lenta, pero sin fin.

A partir de aquí, la empresa se convierte en lo que yo llamo empresa-tanatorio. Parece que entramos en un velatorio en cuanto cruzamos el umbral de la puerta de entrada a la empresa, porque nos mostramos serios y apesadumbrados. Nuestro estado de ánimo baja. ¡Vamos, que en vez de dar los buenos días, lo que nos apetece es mostrar nuestras condolencias a los familiares del difunto que esperamos ver!

Es más, si estás atento durante un rato al silencio ambiental, el único sonido que se produce son expresiones “por lo bajini” del tipo ¡Ay, Señor, Señor!, junto a resoplidos de resignación.

Sala de reuniones tanatorioSi este tipo de empresa alquilase una sala para velar un difunto, nadie notaría la diferencia entre familiares, amigos, trabajadores o directivos. Todos tendrían el mismo aspecto serio, triste y resignado.

No hace falta ser muy inteligente, ni tener un MBA, para saber qué ventajas y beneficios pueden derivarse de un empleado que entra en la empresa con esa energía negativa en su sistema emocional. La máxima expectativa que podemos tener, es rezar para que se equivoque lo menos posible y que no nos contagie a los clientes externos, que son los que pagan las facturas.

¡Ojo! Y no es que quiera decir que la empresa se deba convertir en una sala de fiestas para que la gente trabaje a gusto, sino que debe permitirse momentos de concentración y algunos momentos (y solo algunos) de relax, de broma o de buen humor. Es decir, hay que evitar los extremos y quedarnos en el término medio.

Entonces, ¿qué podemos hacer? Pues no es nada fácil, puesto que requiere un gran esfuerzo de autoconciencia y empatía por parte de empleados y directivos. Los primeros que deben actuar son los directivos y decir: ¡cuidado, que si seguimos así, el barco va a la deriva por mucho plan estratégico racional y calculado que exista!

Después, la dirección de la empresa debe introducir al plan estratégico (que seguramente ya contempla la parte económico-financiera, marketing, comercial y productiva), la “estrategia emocional”, es decir, cómo se deben gestionar los estados emocionales o afectivos de las personas que tienen que remar contra viento y marea, para que cuando vengan tiempos difíciles (como los actuales) estén dispuestos a dejarse la piel por y para la empresa.

Como dice mi amigo Iosu Lazcoz, las empresas suelen acogerse a la expresión “es que ya somos mayorcitos para estas cosas”, pero la realidad (aparte de ser una expresión que denota un amplio desconocimiento del funcionamiento óptimo del ser humano) es que las personas luchamos y nos dejamos la piel por un proyecto propio o por el que nos sentimos parte importante.

Y aquí es donde entra la gestión emocional como una pieza más insustituible del gran puzle organizacional.

Si desde dentro de la organización no podemos o no sabemos arreglarlo, será conveniente pedir ayuda externa, contratando a ser posible los servicios de un psicólogo organizacional, especializado en Salud Ocupacional e Inteligencia Emocional Organizacional. Éste deberá hacer en primera instancia una evaluación y emitir un diagnóstico proponiendo la intervención o intervenciones más adecuadas a cada caso, así como el perfil profesional especialista más adecuado para cada intervención.

¿Y tú? ¿Tienes la sensación de trabajar en una Empresa Tanatorio?

¡Hasta pronto!

5 claves para evitar echar al jefe.

leaderCuando los empleados, en tiempos difíciles, bajan su rendimiento, normalmente reciben un “toque” por parte de su jefe. Si después de varias semanas continúa el bajo rendimiento, es posible que el jefe se reúna con ellos (de forma individual) para intentar averiguar el motivo. Si hay detrás un problema de falta de capacidad ante un nuevo reto,  podría ser fácilmente solucionable realizando una formación adecuada (interna o externa) para dotar de la competencia o competencias necesarias al empleado o empleados.

El problema más importante sobreviene cuando la causa del bajo rendimiento del equipo es la baja (o nula) inteligencia emocional del jefe, la cual termina provocando una nula, deficiente, o incongruente comunicación, así como estados de ánimo desagradables (desmotivación, tristeza, apatía, o incluso burnout), en las personas bajo su responsabilidad. Estos estados de ánimo se traducen en desempeños deficientes y merma de resultados económicos para la empresa (que era el síntoma que había detectado el jefe, sin saber que lo proyecta él mismo).

¿y cómo sabemos que la baja inteligencia emocional del responsable de equipo, jefe o directivo podría ser la causa principal del problema? Estos son algunos síntomas:

  • Cuando el jefe está presente en la oficina, el ambiente “se tensa” y hay un silencio “sepulcral” (silencios excesivamente prolongados).
  • Cuando no está presente en la oficina, el ambiente “se destensa” y se puede palpar un clima positivo moderado (alegría sin carnaval).
  • El silencio “tenso” durante su presencia no hace que la gente sea más productiva, sino al revés, hace que centre su atención en satisfacer al jefe (en vez de centrarse en el cliente) para no recibir un toque público, a la voz de: “¡venga, a trabajar Gutiérrez!”.
  • El clima positivo moderado durante su ausencia, no hace que la producción baje, sino al contrario, hace que la gente sea más productiva al centrar su atención en el trabajo y “olvidarse” del jefe.
  • Todos acuden a consultar cualquier asunto al jefe antes de actuar (hace de filtro-embudo), es decir, no confía en la responsabilidad y autonomía de su gente (en sus discursos públicos sí, por supuesto). Esto consigue saturar al propio jefe, restando la creatividad y la pro-actividad de los empleados.

Si al equipo le da igual que el jefe esté o no presente, siendo su productividad deficiente en cualquier caso, entonces tendríamos un problema más grave (si cabe), ya que es posible que tengamos un burnout no diagnosticado o que haya que revisar los procedimientos de selección de personal. Pero si el equipo es bueno y saludable, entonces habría que ir pensando en sustituir al jefe, que casi con toda probabilidad será el tapón de la productividad.

Claro, está solución parece dramática (no sé por qué, la verdad) cuando hablamos de una empresa privada o pública. Sin embargo, en los clubs de fútbol parece claro y evidente que cuando el equipo no funciona hay que echar al entrenador y así se hace, sin temblarle el pulso a nadie. La cosa se complica si el jefe o directivo es socio o dueño de la compañía, haciéndose imposible el despido. Aunque si este directivo fuera consciente de su deficiente inteligencia emocional debería hacer algo para solucionarlo o apartarse de ese puesto, tomando otras responsabilidades dentro de la empresa más afines a su talento natural, por el bien de la organización.

¿Cómo podríamos evitar el despido del jefe?. Alguien de su nivel jerárquico o superior, y de máxima confianza, lleva a la práctica estas 5 acciones:

  1. Se reúne con él (fuera de la oficina) y pone encima de la mesa sus fortalezas.
  2. Le dice que ha estado observando durante un tiempo el comportamiento y la actitud de los empleados con bajo rendimiento.
  3. Le explica las propiedades vitamínicas y el efecto viagra de la inteligencia emocional para gestionar equipos en tiempos difíciles.
  4. Le propone participar en un workshop de habilidades blandas (Soft Skills) para que adquiera las herramientas necesarias para llevar a la práctica de su día a día, una gestión consciente y eficaz de los estados de ánimo en la empresa (propios y de los empleados).
  5. Le anima a pasar el cuestionario RED (Recursos, Experiencias y Demandas, del equipo WoNT UJI) a sus empleados, a título orientativo, buscando ayuda profesional de un Psicólogo Organizacional en caso de obtener resultados que pudieran parecer preocupantes.

Pueden ocurrir dos cosas. Que esté de acuerdo o que no lo esté. Si está de acuerdo, participará en el workshop de habilidades blandas y adquirirá las herramientas necesarias para intentar cambiar la situación. Si no lo hace (o no está de acuerdo), calcularíamos cuánto le cuesta el jefe a la empresa y tendríamos que apartarlo de la dirección del equipo, por muy duro que resulte, ya que es todavía más duro que la empresa se vaya a la deriva o que se despida a empleados con talentos muy válidos pero que han sido emocionalmente quemados (aunque quizá éstos se hayan ido antes y solo queden los mediocres o algunos talentosos, por el salario del miedo).

¡Evitemos tener que apartar al jefe, pero no dudemos en sustituirlo si está en peligro la viabilidad de la empresa!

Hasta pronto.

Crisis, bambú y re-inventarse


El bambú japonés es una planta muy curiosa
. Cuando se siembra la semilla y se le aplican los cuidados que a cualquier otra planta (riego, fertilizantes, etc.) no ocurre nada de nada durante semanas, meses y años. No ocurre nada, aparentemente; o sea, a los ojos de cualquier observador que mire en el lugar donde se sembró la semilla. Después de esos siete años y en un periodo de unas seis semanas, puede crecer más de 30 metros sobre la tierra. Simplemente espectacular.

Entonces, ¿qué ha pasado durante esos siete años, aparentemente en stand by? Pues lo que ha ocurrido es que ha estado “creciendo hacia abajo”, es decir, echando raíces. Y es lógico que necesite desarrollar un complejo entramado de raíces antes de crecer por encima del suelo, puesto que de lo contrario seguramente no sería capaz de sostenerse a sí mismo sobre la tierra debido a la altura que alcanza y a la adversidad de la climatología que llegará de forma inevitable (vendavales, tormentas, etc.).

Salvando las distancias, considero que he estado echando raíces los últimos seis años, por un lado, a través de la amplia formación recibida en psicología y la experiencia obtenida impartiendo formación y conferencias sobre psicología positiva de manera amateur-altruista, y por otro lado, conociendo personas que me han enriquecido personal y profesionalmente, y por lo tanto, han contribuido también a desarrollar mis raíces. Aunque, por suerte, me quedan muchas más raíces que seguir echando todavía (este curso 2012-2013 adquiriré más competencias en evaluación psicosocial positiva en la empresa, a través de la especialidad en Salud Ocupacional del Máster que imparte Marisa Salanova y su equipo WoNT, junto a otros grandes profesionales del mundo organizacional y académico).

En este sentido, conversando hace poco con mi buena amiga, Belén Sanz, me decía que estaba “tranquila” en tiempos de crisis porque se sentía con la preparación y la capacidad para salir adelante ante la adversidad. Y yo la creo. sobre todo porque la conozco y sé que es así. Es decir, ha echado raíces durante años (en forma de recursos internos) y por eso se siente fuerte para crecer, cambiar o re-inventarse. Podemos decir claramente que para crecer y desarrollarse por fuera (conducta observable), primero hay que crecer por dentro (conducta no observable), y esto lleva un periodo de años echando raíces como el bambú japonés, durante el cuál, “parece” que no pasa nada.

¿Y porqué he estado echando raíces? Porqué tenía (y tengo) un sueñoAyudar a las personas y a las organizaciones a ser más eficientes y rentables, pero sobre todo más humanas y saludables. Encontré en la Psicología del Trabajo y las Organizaciones, y en especial en la Psicología Organizacional Positiva, la herramienta adecuada.

, debido a mi experiencia de más de 25 años trabajando en diferentes empresas y habiendo tenido diferentes roles, que este sueño (que ya he empezado a materializar) me va a llevar por una senda sinuosa, desafiante, y a veces, desalentadora . Primero, porque todo proyecto suele llevar más tiempo del que uno prevé en principio (solo hay que pensar en los contratiempos o imprevistos que todos sabemos que ocurren), y segundo, porque el mercado empresarial español (independientemente de la coyuntura económica), en general, todavía no cree que el desarrollo de habilidades socioemocionales (que representa sólo un área de la psicología positiva) pueda mejorar sus ventas y sus ratios de productividad.

Pero también sé por experiencia propia (y vicaria), que la gestión tradicional de personas (al estilo taylorista heredado  de la era industrial), ya no funciona, está caduca. Ni siquiera funciona una gestión más flexible, basada principalmente en la racionalidad y la lógica, que no tenga en cuenta a las personas como un todo (cognición, emoción y conducta), con sus necesidades y motivaciones humanas.

La buena noticia es que se está produciendo, estoy convencido, un cambio en este sentido. Tanto la psicología básica (investigación), como la psicología aplicada (práctica), están demostrando que la gestión de los estados emocionales, el desarrollo de la resiliencia, el engagement, el optimismo inteligente, incluso la felicidad, es vital también en las organizaciones. Estas prácticas producen resultados económicos positivos tangibles frente a la desmotivación, el burnout, el pesimismo o la tristeza, que provocan, también de manera tangible, un descenso en la productividad y los resultados (y lo peor, genera  personas infelices que se convierten en “muertos vivientes“). Por lo tanto, las empresas sabedoras de la potencia que puede inyectar en sus cuentas de resultados estas soft skills, las están empezando a introducir en sus estrategias corporativas.

Intentando aportar valor con todo esto, a partir de ahora este es el último post que publico por aquí. Este blog cambia su ubicación, y se alojará en www.lapalancadelexito.com, mi nueva web personal y profesional donde podréis ver el blog, actividades y servicios relacionados con ese sueño del que hablaba antes.

Son tiempos difíciles pero quizá buenos para hacer cambios, echar raíces y… re-inventarse!🙂

¿Y tú, echas raíces para poder crecer de manera visible?

Hasta pronto!

*Foto obtenida de http://blog.aikikaidecali.com/2011/04/la-ensenanza-del-bambu-japones.html

Gestionar emociones en la empresa, ¿de verdad sirve para algo?

Cuando hablamos de emociones en las organizaciones, muchos empresarios y directivos “se tiran un poco para atrás” diciendo (o al menos pensando) que es una tontería hablar de emociones en el trabajo, puesto que el trabajo en la empresa es algo racional, muy racional. Se viene, se trabaja, se cobra y vuelta a empezar.

Y en cierto modo, llevan razón. Así es, o mejor dicho, así era, pero el mundo ha cambiado. Cuando una persona firma un contrato de trabajo por cuenta ajena con una empresa donde se estipula el trabajo que tiene que realizar y el salario que va a recibir a cambio, no debería haber más impedimentos para que empleador y empleado cumplan su objetivo, si fuéramos tan racionales como creemos.

Pero resulta que hemos descubierto, gracias a la ciencia, que el ser humano no es racional, sino que somos seres emocionales con capacidad para razonar. Y esto explica por qué no basta con tener un contrato racional firmado y con razonar cada vez que surge un problema para que todo vaya sobre ruedas en las organizaciones.

Es decir, es biológicamente imposible dejar las emociones a un lado y utilizar solo la parte racional. Somos un todo integrado. No vale eso de aquí se entra (y se sale) del trabajo en el horario pactado, se trabaja, se cobra y vuelta a empezar. Todo mecánico, racional, frío y calculado. No somos robots.

Pero claro, cuando además el trabajo que hay que realizar es poco “manual” y muy “mental” (comunicación, marketing, ventas, consultoría, dirección de proyectos, soluciones tecnológicas complejas, software, etc.) es más complicado definir de manera tácita las tareas concretas, la función, el rol, o el horario de trabajo (sobre todo si hay que cumplir objetivos).

Entonces entran en acción habilidades cognitivas, como la gestión inteligente de las emociones en nosotros mismos y en los demás, que es clave para llegar a los objetivos propuestos, para adaptarse a los cambios que suceden de manera imparable, para adaptarse a la realidad de cada día, para lidiar con la incertidumbre y para liderar equipos de trabajo muy cualificados. Es cuando se hace imprescindible la gestión de los estados emocionales, ya que éstos son el chasis que dará soporte a todo el engranaje organizacional, para que éste no se venga abajo.

Para entendernos, la gestión inteligente de los estados emocionales es tan imprescindible como la gestión inteligente de los estados financieros. Y cuando hablo de estados emocionales no me refiero a emociones puntuales, esporádicas y extremas, como explosiones de ira, rabia o tristeza (que también hay que prestarles la debida atención porque son signo evidente de problemas).

Es algo mucho más tenue pero muy potente y tremendamente devastador para la empresa si no se gestiona adecuadamente y a tiempo: los sentimientos de fondo, el estado de ánimo colectivo, el clima organizacional, que no es otra cosa que la percepción general que tienen los empleados de la empresa (de su cultura, su gestión, su rumbo). Cuando la organización detecta que la mayoría de empleados no tiene interés en asumir retos, adaptarse a los cambios, estando sumidos en una especie de resignación colectiva, quizá es demasiado tarde. No obstante, como en cualquier problema, lo importante es detectarlo, aceptarlo y hacer algo al respecto para solucionarlo. Y aquí toma protagonismo la alta dirección de la organización o la gerencia en caso de una pequeña empresa.

Hoy sabemos que las emociones “se contagian” como si fueran un virus. ¿Y por qué se contagian? Pues porque somos seres sociales y hemos desarrollado la capacidad adaptativa de detectar emociones en los demás a través de circuitos neuronales que facilitan la empatía y activan esas mismas emociones en nosotros mismos. El primer trabajo a realizar por parte de la dirección de la empresa es tratar de detectar el origen del virus. Puede que esté en un empleado (o más de uno), pero puede también que el virus lo tenga el propio directivo. Después hay que aplicar el tratamiento correspondiente, que puede ser una simple conversación para averiguar el problema de fondo de la persona origen del virus y resolverlo, o puede llegar a ser un problema de analfabetismo emocional, siendo en este caso necesario, un proyecto de desarrollo en esta línea (tanto para directivos como para empleados, sobre todo los que están en contacto con clientes).

En realidad, las necesidades emocionales de las personas son “muy sencillas”. Básicamente necesitamos que se nos tenga en cuenta, necesitamos un poco de afecto, un poco de reconocimiento (y un sueldo justo sin agravios comparativos). Si el jefe, líder, directivo, gerente, o responsable de equipo, solo pone encima de la mesa los objetivos de la empresa sin tener en cuenta qué piensan y que sienten las personas que tienen que conseguirlos, ya partimos de una base errónea que obstaculizará la consecución de los objetivos.

Si preguntamos a las personas cuáles son sus objetivos particulares (incluso sus sueños) y en qué medida la empresa les puede ayudar a conseguirlos a través del trabajo y dentro de la estrategia corporativa, la cosa cambia radicalmente. Si además vamos dando feedback sobre el desempeño (sin recriminar a la persona y centrándonos en la conducta) y dejamos que cada empleado tome decisiones (que se sienta responsable de verdad), estaremos creando las circunstancias para que surja la motivación intrínseca, la más poderosa que existe. Después, una vez llegado a un acuerdo, ambas partes tendrán que respetarlo mutuamente, ya que cualquier violación del mismo supondrá la ruptura de esa vinculación psicológica o engagement recíproco entre empleado y empleador, directivo o responsable.

Esta es una de las posibles razones por la que, paradójicamentemuchas empresas punteras en su sector, innovadoras, creativas, fuertemente capacitadas técnicamente, con gente muy responsable, disminuye su rendimiento y sus resultados. El estado anímico y la motivación de su gente está a niveles excesivamente bajos. Las personas clave de la organización hacen su trabajo, cumplen, pero sin pasión, y eso se nota y pasa factura en los resultados, porque sus emociones (que son la gasolina que las impulsa) no han sido tenidas en cuenta durante mucho tiempo.

Como vemos, la gestión de los estados emocionales en la empresa, no solo sirve para algo, sino que ya es imprescindible en el siglo XXI. No tenerlo en cuenta es historia, es jugar en desventaja, es dejar coja la organización, es conducir con un ojo tapado, es no ver más allá de las narices. Como nos cuenta  Antoine Saint Exupery, en “El Principito”, lo esencial es invisible a los ojos.

Hasta pronto!