"Empresas Tanatorio"

Cuando entras en una empresa (de visita) y hay un silencio sepulcral, la verdad es que transmite seriedad y rigor, o al menos se suele percibir así. Esto, desde la perspectiva del cliente externo, causa una excelente impresión.

Ahora bien, cuando entras en esa misma empresa como cliente interno, es decir, como trabajador (ya seas empleado o directivo), ese silencio también es de agradecer; pero solo durante un rato (sobre todo en momentos de gran concentración). Después, necesitamos hacer una pausa atencional (e intencional) y “distraernos” conectando con algo que no absorba nuestros recursos mentales, y poder así recargar energía para volver a la concentración de la tarea productiva.

Si está mal visto en la cultura de esa empresa levantarse y hablar con un compañero (en voz baja), o girarse y comentar con el compañero de atrás algún tema irrelevante para el trabajo, o hacer “unas risas con volumen bajo” con el compañero/a de al lado, entonces se seguirá manteniendo ese silencio sepulcral (porque nos abstendremos de levantarnos y hablar), pero esto terminará acarreando un malestar emocional al trabajador ante la imposibilidad de expresar sus sentimientos y liberar así pequeñas tensiones cognitivas que se producen tras un periodo de gran concentración.

Si además, esos periodos cortos de “relax”, sí que están permitidos para jefes, mandos medios y directivos, se irá gestando un estado de ánimo negativo en los empleados. Y esto, con el paso repetitivo de los días, tal cual gota malaya, irá minando la motivación y la satisfacción de los trabajadores (sus emociones positivas). Éstos terminarán por “sovietizarse”, es decir, hacer lo mínimo exigible para que no los echen, bajando así el rendimiento en sus resultados.

Más habitual de lo deseable, el empleador al ver esa actitud, no se pregunta por qué se produce, tratando de indagar la posible causa, sino que suele servirle de excusa para ratificar alguno de sus esquemas mentales: “los trabajadores son vagos por naturaleza”. Lo que le anima a seguir con estrategias o políticas restrictivas en cuanto a descansos, permisos u otro tipo de “privilegio” para el empleado. Es decir, el directivo también se “sovietiza”, pagando lo mínimo para que el trabajador no se vaya a la competencia, ya que no lo considera un trabajador brillante (aunque realmente sí tiene la capacidad y las competencias para serlo).

Digamos que es un problema de actitud circular (la del empleado y la del directivo) que se sobrealimentan en una espiral negativa, lenta, pero sin fin.

A partir de aquí, la empresa se convierte en lo que yo llamo empresa-tanatorio. Parece que entramos en un velatorio en cuanto cruzamos el umbral de la puerta de entrada a la empresa, porque nos mostramos serios y apesadumbrados. Nuestro estado de ánimo baja. ¡Vamos, que en vez de dar los buenos días, lo que nos apetece es mostrar nuestras condolencias a los familiares del difunto que esperamos ver!

Es más, si estás atento durante un rato al silencio ambiental, el único sonido que se produce son expresiones “por lo bajini” del tipo ¡Ay, Señor, Señor!, junto a resoplidos de resignación.

Si este tipo de empresa alquilase una sala para velar un difunto, nadie notaría la diferencia entre familiares, amigos, trabajadores o directivos. Todos tendrían el mismo aspecto serio, triste y resignado.

No hace falta ser muy inteligente, ni tener un MBA, para saber qué ventajas y beneficios pueden derivarse de un empleado que entra en la empresa con esa energía negativa en su sistema emocional. La máxima expectativa que podemos tener, es rezar para que se equivoque lo menos posible y que no nos contagie a los clientes externos, que son los que pagan las facturas.

¡Ojo! Y no es que quiera decir que la empresa se deba convertir en una sala de fiestas para que la gente trabaje a gusto, sino que debe permitirse momentos de concentración y algunos momentos (y solo algunos) de relax, de broma o de buen humor. Es decir, hay que evitar los extremos y quedarnos en el término medio.

Entonces, ¿qué podemos hacer? Pues no es nada fácil, puesto que requiere un gran esfuerzo de autoconciencia y empatía por parte de empleados y directivos. Los primeros que deben actuar son los directivos y decir: ¡cuidado, que si seguimos así, el barco va a la deriva por mucho plan estratégico racional y calculado que exista!

Después, la dirección de la empresa debe introducir al plan estratégico (que seguramente ya contempla la parte económico-financiera, marketing, comercial y productiva), la “estrategia emocional”, es decir, cómo se deben gestionar los estados emocionales o afectivos de las personas que tienen que remar contra viento y marea, para que cuando vengan tiempos difíciles (como los actuales) estén dispuestos a dejarse la piel por y para la empresa.

Como dice mi amigo Iosu Lazcoz, las empresas suelen acogerse a la expresión “es que ya somos mayorcitos para estas cosas”, pero la realidad (aparte de ser una expresión que denota un amplio desconocimiento del funcionamiento óptimo del ser humano) es que las personas luchamos y nos dejamos la piel por un proyecto propio o por el que nos sentimos parte importante.

Y aquí es donde entra la gestión emocional como una pieza más insustituible del gran puzle organizacional.

Si desde dentro de la organización no podemos o no sabemos arreglarlo, será conveniente pedir ayuda externa, contratando a ser posible los servicios de un psicólogo organizacional, especializado en Salud Ocupacional e Inteligencia Emocional Organizacional. Éste deberá hacer en primera instancia una evaluación y emitir un diagnóstico proponiendo la intervención o intervenciones más adecuadas a cada caso, así como el perfil profesional especialista más adecuado para cada intervención.

¿Y tú? ¿Tienes la sensación de trabajar en una Empresa Tanatorio?

¡Hasta pronto!

5 claves para evitar echar al jefe.

Cuando los empleados, en tiempos difíciles, bajan su rendimiento, normalmente reciben un “toque” por parte de su jefe. Si después de varias semanas continúa el bajo rendimiento, es posible que el jefe se reúna con ellos (de forma individual) para intentar averiguar el motivo. Si hay detrás un problema de falta de capacidad ante un nuevo reto,  podría ser fácilmente solucionable realizando una formación adecuada (interna o externa) para dotar de la competencia o competencias necesarias al empleado o empleados.

El problema más importante sobreviene cuando la causa del bajo rendimiento del equipo es la baja (o nula) inteligencia emocional del jefe, la cual termina provocando una nula, deficiente, o incongruente comunicación, así como estados de ánimo desagradables (desmotivación, tristeza, apatía, o incluso burnout), en las personas bajo su responsabilidad. Estos estados de ánimo se traducen en desempeños deficientes y merma de resultados económicos para la empresa (que era el síntoma que había detectado el jefe, sin saber que lo proyecta él mismo).

¿y cómo sabemos que la baja inteligencia emocional del responsable de equipo, jefe o directivo podría ser la causa principal del problema? Estos son algunos síntomas:

• Cuando el jefe está presente en la oficina, el ambiente “se tensa” y hay un silencio “sepulcral” (silencios excesivamente prolongados).
• Cuando no está presente en la oficina, el ambiente “se destensa” y se puede palpar un clima positivo moderado (alegría sin carnaval).
• El silencio “tenso” durante su presencia no hace que la gente sea más productiva, sino al revés, hace que centre su atención en satisfacer al jefe (en vez de centrarse en el cliente) para no recibir un toque público, a la voz de: “¡venga, a trabajar Gutiérrez!”.
• El clima positivo moderado durante su ausencia, no hace que la producción baje, sino al contrario, hace que la gente sea más productiva al centrar su atención en el trabajo y “olvidarse” del jefe.
• Todos acuden a consultar cualquier asunto al jefe antes de actuar (hace de filtro-embudo), es decir, no confía en la responsabilidad y autonomía de su gente (en sus discursos públicos sí, por supuesto). Esto consigue saturar al propio jefe, restando la creatividad y la pro-actividad de los empleados.

Si al equipo le da igual que el jefe esté o no presente, siendo su productividad deficiente en cualquier caso, entonces tendríamos un problema más grave (si cabe), ya que es posible que tengamos un burnout no diagnosticado o que haya que revisar los procedimientos de selección de personal. Pero si el equipo es bueno y saludable, entonces habría que ir pensando en sustituir al jefe, que casi con toda probabilidad será el tapón de la productividad.

Claro, está solución parece dramática (no sé por qué, la verdad) cuando hablamos de una empresa privada o pública. Sin embargo, en los clubs de fútbol parece claro y evidente que cuando el equipo no funciona hay que echar al entrenador y así se hace, sin temblarle el pulso a nadie. La cosa se complica si el jefe o directivo es socio o dueño de la compañía, haciéndose imposible el despido. Aunque si este directivo fuera consciente de su deficiente inteligencia emocional debería hacer algo para solucionarlo o apartarse de ese puesto, tomando otras responsabilidades dentro de la empresa más afines a su talento natural, por el bien de la organización.

¿Cómo podríamos evitar el despido del jefe?. Alguien de su nivel jerárquico o superior, y de máxima confianza, lleva a la práctica estas 5 acciones:

1. Se reúne con él (fuera de la oficina) y pone encima de la mesa sus fortalezas.
2. Le dice que ha estado observando durante un tiempo el comportamiento y la actitud de los empleados con bajo rendimiento.
3. Le explica las propiedades vitamínicas y el efecto viagra de la inteligencia emocional para gestionar equipos en tiempos difíciles.
4. Le propone participar en un workshop de habilidades blandas (Soft Skills) para que adquiera las herramientas necesarias para llevar a la práctica de su día a día, una gestión consciente y eficaz de los estados de ánimo en la empresa (propios y de los empleados).
5. Le anima a pasar el cuestionario RED (Recursos, Experiencias y Demandas, del equipo WoNT UJI) a sus empleados, a título orientativo, buscando ayuda profesional de un Psicólogo Organizacional en caso de obtener resultados que pudieran parecer preocupantes.

Pueden ocurrir dos cosas. Que esté de acuerdo o que no lo esté. Si está de acuerdo, participará en el workshop de habilidades blandas y adquirirá las herramientas necesarias para intentar cambiar la situación. Si no lo hace (o no está de acuerdo), calcularíamos cuánto le cuesta el jefe a la empresa y tendríamos que apartarlo de la dirección del equipo, por muy duro que resulte, ya que es todavía más duro que la empresa se vaya a la deriva o que se despida a empleados con talentos muy válidos pero que han sido emocionalmente quemados (aunque quizá éstos se hayan ido antes y solo queden los mediocres o algunos talentosos, por el salario del miedo).

¡Evitemos tener que apartar al jefe, pero no dudemos en sustituirlo si está en peligro la viabilidad de la empresa!

Hasta pronto.

Gestionar la mente

- Oye, tengo que darme de alta en autónomos para iniciar un nuevo proyecto, y estaba pensando que el tema de la gestión administrativa, el papeleo, el registro de ingresos y gastos, etc., ¿lo podría gestionar yo?

- Hombre, como poder, claro que puedes. Lo que ocurre es que si no estás habituado, tendrás que leer mucha documentación, normativa, etc., dedicarle mucho tiempo y aun así, seguramente cometerás errores. Si te lo gestiona un profesional, tendrás que pagar, pero podrás dedicar tiempo a otras cosas que sean más productivas y rentables para ti. Además, si contratas a un buen profesional, te asegurarás de que te proporciona la mejor gestión posible y dormirás tranquilo.

Esto es un diálogo que tuve esta semana con un empresario al que le estaba preguntando por los trámites para iniciar mi nuevo proyecto como Psicólogo Consultor de Desarrollo Organizacional.

Acto seguido, me dice: -¿Puedo yo gestionar mi mente? -Hombre yo creo que sí, pero si quiero hacerlo con eficacia, de forma positiva, optimizando y potenciando su rendimiento, lo mejor es que vaya a un profesional, a un Psicólogo. Tendré que pagar, pero si contrato un buen profesional, me proporcionará la mejor gestión posible y podré dormir tranquilo (nunca mejor dicho), ¿no crees?

Esto me ha hecho reflexionar sobre la poca cultura que tenemos en España sobre la gestión mental, en general. Pero ya no digamos en las empresas. Éstas, habitualmente, gastan miles de euros al año en contratar gestión y asesoría administrativa, fiscal, jurídica, contable, PRL, LOPD, etc., pero muy poco, o nada, en gestión mental de sus Directivos y Empleados.

Piensan equivocadamente, quizá por arrastre cultural, que:

- la iniciativa

- la orientación al cliente

- la autoconfianza

- la autoeficacia

- el autocontrol

- la flexibilidad frente al cambio

- la orientación a resultados

- el optimismo inteligente

- el humor positivo productivo

- la perseverancia

- la resistencia a la adversidad

- la tolerancia a la frustración

- la motivación

- el liderazgo transformacional

- la comunicación verbal y no verbal

- la empatía

- el entusiasmo

- el engagement

- la satisfacción

- el bienestar mental subjetivo

- la creatividad

- la innovación

- las emociones positivas

- el flow

- el saber contribuir a un clima positivo

- el trabajo en equipo

- la inteligencia emocional

es algo, que:

- la gente ya desarrolla de manera natural

- los colaboradores traen de serie cuando los contratamos

- el empleado se pone a hacer de manera automática porque el jefe se lo pide

- viene incluido en el salario que pagamos

- los trabajadores tienen que hacer porque sí, (“porque la cosa esta muy mal y si no hacen bien su trabajo los echamos y contratamos a otra persona porque “pego una patada y salen cinco mil”. Lo que quizá muy pocos se han parado a calcular es el coste de la rotación, porque al contratar a otra persona “vuelta a empezar todo el proceso”).

- no tiene mayor importancia, que lo importante es “que la gente haga su trabajo y punto”. (Esto es el summun de la mediocridad).

¡Y se quedan tan anchos! Es como si le dijeran al empresario:

–¡venga, redacta un texto legal para la alianza empresarial, que tengo que ir a firmarlo esta tarde, que la cosa está muy mal!

–¡venga, rápido, prepara todo el tema de la LOPD, que mañana tenemos inspección!

Si es algo que no sabes hacer, que no es el núcleo de tu profesión, lo tendrás que aprender o contratar, ¿cierto? Pues eso. Pero es tan obvio que lo obviamos.

En cuanto al desempeño, Richard Boyatzis (1982) llama competencias umbral, a aquellas que permiten lograr una actuación laboral suficiente, es decir, el mínimo para “cumplir” con las tareas técnicas del puesto. A las competencias que distinguen a un empleado o directivo con un desempeño excelente de otro normal, les llamó competencias diferenciadoras.

Entonces, si se quiere ir más allá, si se quiere obtener un desempeño superior, un desempeño excelente, de forma que los clientes “lo noten”, las empresas tienen, inexorablemente, que enseñar a sus empleados y directivos a desarrollar todas estas competencias mentales diferenciadoras, tienen que dotarles de recursos mentales, porque tradicionalmente no las traen de serie en la mochila, con el sueldo. Es más, en muchos casos, ni han oído hablar de ellas.

Por lo tanto, la realidad es que estas competencias y habilidades diferenciadoras son más importantes que los llamados KAS (conocimientos, aptitudes y destrezas) para el desempeño del puesto de trabajo, porque disparan los resultados.

El empresario actual, ya no tanto para disparar sus resultados, sino simplemente para perdurar en el tiempo, para contribuir a que su empresa sea sostenible, tiene que potenciar una gran mayoría (si no todas) de estas habilidades y competencias en sí mismo y en sus empleados, tiene que gestionar su mente y la de sus colaboradores con el mismo ímpetu con el que gestiona la economía, la estrategia o los conocimientos técnicos. 

Lo adecuado es contratar los servicios de un Psicólogo del Trabajo y las Organizaciones, que para eso están.

¿Y tú, gestionas tu mente y la de tus empleados? ¿o contratas a un profesional para que lo haga?

Hasta pronto!

Imagen obtenida de
http://www.emprendedoresnews.com/tips/canjes/gestionar-nuestro-bien-2.html

 

Cocodrilos, crisis y superación.

No sé si conoces el chiste de la piscina y los cocodrilos. Dice más o menos así:

Un millonario da una fiesta en una de sus mansiones y al finalizar el ágape dice a sus invitados:

- El que atraviese esa piscina llena de cocodrilos hambrientos, tendrá como premio un lujoso coche, una lujosa mansión y un lujoso Jet privado.

Se alzó un silencio sepulcral que permitía oír perfectamente la respiración de aquellos reptiles anfibios. Cuando nadie lo espera, una persona se lanza a la piscina, lucha ferozmente con los cocodrilos,  consiguiendo cruzar la piscina; aunque eso sí, llega con la ropa hecha jirones y el corazón asomando por la boca.

El millonario, completamente obnubilado por el valor y el coraje de aquella persona, le dice:

- Ha sido usted muy valiente enfrentándose a las dificultades, luchando, avanzando, no dejando que el miedo lo paralice en ningún momento. Por ello, dígame dónde y cuándo quiere que le haga entrega del avión privado, la mansión y el coche de lujo.

El joven respondió:

- No quiero su mansión, ya tengo una vivienda digna. Tampoco quiero el coche ni el avión.

- Entonces, ¿qué es lo que quiere? Preguntó el millonario.

- ¡Encontrar al cabronazo que me empujó a la piscina!

Este chiste ilustra perfectamente el comportamiento “normal” de las personas “normales” como tú y como yo (al menos, como yo). Cuando estamos “bien” (pongo entre comillas el adverbio “bien” porque es muy fácil que las personas nos acomodemos a una vida incómoda; algo que llamamos “estar en la zona de confort”) no hacemos nada por mejorar, por superarnos. ¿Por qué? Pues porque el cambio, aunque entendamos que es positivo o pueda serlo, entraña un riesgo, el de la pérdida de la situación desde la que partimos si no sale bien el intento de mejora.

¿Cuándo iniciamos un proceso de mejora? Cuando tenemos asegurado el bienestar actual o statu quo, es decir, aunque salga mal nuestro intento de mejora, podríamos volver a la situación anterior. Claro, esto ocurre pocas veces, por no decir ninguna. Si las personas de la fiesta del chiste, supieran que si no les sale bien la oportunidad de cruzar la piscina, volverían a su situación anterior, probablemente habría más personas que cocodrilos en la piscina.

¿Cuál es la otra situación en la que podemos iniciar ese proceso de mejora? Cuando, como en el chiste, alguien nos empuja a la piscina. Es decir, cuando no tenemos más remedio. Bueno, pues este es mi caso.

Hace mucho tiempo que llevo preparándome para saltar a la piscina, pero todavía no había sido capaz de decidirme a dar ese salto. Durante unos 4 años he hecho numerosas pruebas en piscinas de entrenamiento (sin cocodrilos, bueno con algún cocodrilo pero no muy agresivo). Empecé metiendo un pie para comprobar la temperatura; después he estado un ratito metido en ella; he nadado en diferentes modalidades; y todo bien. El caso es que cada vez que he hecho este “training pool”, he disfrutado, he tenido la agradable sensación del “flow”, y además el feedback de las personas que me han visto nadar, ha sido, en general, positivo.

Me explico. Hace 5 años que planifiqué un cambio en mi vida profesional. Quería seguir ayudando a las personas a mejorar su vida personal y profesional, pero no desde las TIC como hasta ahora, sino desde la Psicología, en concreto, desde la Psicología Organizacional Positiva. Como quería que fuera algo serio, científico, con rigor, me matriculé en la Universidad y empecé a estudiar Psicología, de la de verdad.

A fecha de hoy he terminado la carrera (o eso espero cuando vea las notas de este curso). Por lo que en los próximos meses tenía que decidir si “me soltaba” de mi trabajo de comercial TIC, y emprendía en el mundo de la Psicología del Trabajo y las Organizaciones un nuevo reto que me apasiona, me ilusiona  me motiva y me llena de energía positiva. En fin, algo por lo que, ahora que no nos oye nadie (chssss, acércate, acércate que te susurre al oído): estaría dispuesto a pagar por dedicarme a ello.

Pero claro, ¿y mi familia? ¿iba a poder seguir trayendo a casa el dinero necesario para vivir, sin lujos, pero dignamente?

Bueno, pues me empujaron. Acabo de entrar en la piscina, la de verdad, la que tienen cocodrilos hambrientos. He sido seleccionado para formar parte del ERE de la empresa donde trabajaba. Lo bueno de esto es que no tengo que buscar a quién me empujó. Sé quién es y, paradójicamente, estoy muy agradecido porque ya no tengo que decidir.

Ahora tengo la oportunidad de hacer lo que realmente quería hacer. Nadar libremente, con esfuerzo y tesón, pero feliz. ¿Seré capaz de atravesar la piscina y traer el sustento para mi familia y para mí? Os lo iré contando, porque como he dicho, acabo de entrar en la piscina y todavía estoy observando “a mis compañeros de natación”.

Al principio estaba cabreado por la caída, no lo voy a negar, pero ahora feliz y contento por la posibilidad real de poder dedicarme a mi sueño: ayudar a las personas y las organizaciones a mejorar desde dentro hacia afuera, es decir, una mejora duradera y sostenible (prevención de riesgos psicosociales –estrés, ansiedad, burnout-, fomentando factores positivos en el trabajo –autoeficacia y engagement, flow, optimismo, humor positivo-).

Por lo tanto, las organizaciones que quieran ayudar a crecer a sus empleados, conseguirán profesionales más satisfechos y felices, trabajarán mejor y esto repercutirá en la mejora de la satisfacción de los clientes y los resultados de la organización. Decía Alejandro Jodorowsky que “lo que das, te lo das”, y esto le ocurrirá a las empresas que den lo mejor a sus empleados. Serán Organizaciones Saludables, que es lo que necesitamos para salir de esta crisis (bueno, eso, y conseguir que las personas honradas sean las que gobiernen el mundo).

Puede ser también que haya personas que hayan sido empujadas a la piscina y no se vean capaces de cruzarla. Aunque tienen la capacidad, no la ven porque no han desarrollado los mecanismos cognitivos y emocionales adecuados para ello. A estas personas, y desde su misma situación de desempleo, estoy dispuesto a ayudarles a través de seminarios, charlas y talleres para que obtengan las herramientas necesarias para poder reinventarse (conocimientos, objetivos, autoeficacia, inteligencia emocional y acción dirigida), porque el mundo ha cambiado y ya no volverá a ser como antes.

Os seguiré contando. Hasta pronto!

 

¡No es lo mismo trabajar que calentar la silla!

La cultura del presentismo (trabajar más allá del horario laboral tipificado) está todavía muy arraigada en las empresas, acentuándose en el momento actual con la situación económica que estamos viviendo. Incluso en las organizaciones en las que se alardea de apertura mental y flexibilidad, existen nítidos comportamientos (que al fin y al cabo es lo que cuenta, no las declaraciones de cara a la galería)  del “si no te veo en la oficina, es que no estás trabajando”.

Esto, que aparentemente no tiene nada de malo, esconde una trampa destructiva para los individuos y para la organización. Me explico. Cuando se hacen más horas de lo que marca una jornada laborar estándar, porque sí, porque está mal visto irse cuando se ha cumplido el horario (a no ser que ya se haya ido el jefe), pero no se tiene nada urgente que hacer, se puede ir deteriorando el equilibro mental del empleado (sobre todo si esta cultura es contraria a sus valores) que termina simplemente “calentando la silla” porque realmente no está produciendo nada, al contrario, está desmotivandose, erosionando su satisfacción y por lo tanto su productividad de los próximos días.

Y esto no es bueno para el empleado ni para el empleador, al que realmente lo que le interesa son los resultados, y no las horas que se dediquen a trabajar en la oficina. Es más, en otros paises europeos está mal visto trabajar más allá de tu jornada laboral normal, ya que significa que no has hecho tu trabajo en el intervalo de tiempo en el que debías haberlo hecho.

Pienso que en el origen de esta cultura laboral de “calentamiento de sillas”, está al menos, el hábito inconsciente (porque siempre se ha hecho así) de trabajar sin los medios adecuados, sin planes de acción bien definidos, y sin la formación o el conocimiento pertinente, es decir,  se trabaja “a salto de mata”, y esto suele genera ansiedad y estrés debido a la incertidumbre de no saber si se alcanzarán los resultados deseados.

¿Y por qué no se ponen los medios adecuados, se definen las acciones a realizar, y se adquiere el conocimiento necesario para el día día? Pues porque muchas personas (empleados y empleadores) no se han desarrollado personal y profesionalmente, adecuando su preparación al tiempo presente, y han seguido haciendo las mismas cosas de siempre. Es decir, no se han adaptado, entrando en una explicación circular a sus problemas, basada en la cantidad y no en la calidad del trabajo realizado; si no obtengo los resultados que quería, es que la gente no ha trabajado lo suficiente y hay que trabajar más, y claro, no puedo contratar a más empleados hasta que no obtenga los resultados que quiero o necesito, minando poco a poco la energía de las personas de la organización, que si no encuentran significado a la situación, puede que terminen por resignarse a calentar la silla más horas, pero sin producir.  Y si no se encuentra significado a la situación laboral, y ésta se va deteriorando cada vez más, puede desembocar en un síndrome de burnout, o en la rotura del contrato psicológico, debilitando la satisfacción del empleado y por tanto su productividad (correlación ampliamente demostrada en las investigaciones). A su vez, esto puede implicar un aumento del absentismo laboral (justo el efecto contrario al presentismo), un aumento de las bajas por ansiedad o depresión, e incremento del sentimiento de abandonar la empresa. En definitiva, el presentismo es una nefasta cultura organizacional.

¿Solución? Desarrollar nuestras capacidades adaptándolas al tiempo presente, con orientación al cliente y a la solución de problemas, no siendo tan importante dónde se realiza el trabajo (en la oficina, en casa, en el monte, en la playa o subidos en un árbol). Por ejemplo, si yo me he comprometido a entregar un producto o servicio a un cliente (interno o externo) en una determinada fecha, lo cumpliré, pero no necesariamente lo haré trabjando en la oficina, ya que gracias a la tecnología puedo hacer el trabajo en cualquier lugar, teniendo las herramientas necesarias. Y esto es lo que cuenta (o lo que debería contar para la empresa), que yo consiga el resultado esperado por la otra persona (el cliente) que va a pagar por el producto o servicio.

En definitiva,  no debemos trabajar como animales sino como alemanes.

Hasta pronto!!